出品 | 虎嗅会员团队
作者丨刘宇豪
编辑丨关雪菁
“现在只有人说我吹牛，没人说我是骗子，这说明我们领先（行业）得还不足够多。”王卫对虎嗅精选说这话时一脸的严肃，“马云很厉害，对吧，可马云当年刚开始做（电商）的时候，大家觉得他是骗子，因为你的距离跟他太远，你现在回头看，马云没有骗过。”
此王卫非彼王卫——顺丰创始人，但两个王卫都在彼此的领域做到了领先。
起家于合肥、此前在零售行业外名不见经传的生鲜传奇，正炙手可热，王卫是这家新贵的创始人。
作为社区生鲜（确切来说是小区）零售标准化直营门店的代表品牌，这家诞生于2015年的企业，在过去不到1年的时间里，两轮累计融资5亿元，红杉和IDG分别领投，目前已估值30亿元，高于该领域的所有对手。
而实现这一切的前提包括：这家企业起家于二线城市，缺乏互联网基因，目前有100家店，其中70家于今年开出，尚未整体盈利。
“我们账上趴着几个亿，我反而觉得比什么时候都穷，花每分钱都感到害怕。因为你会在想，花完了怎么办。”王卫说，“我对成功的憧憬其实已经不那么强烈了，更多是对失败的恐惧。”
矛盾气质在王卫身上展现：衣着打扮朴实得像街边卖菜大叔，开腔却是扑面而来的霸气与混不吝。熟悉王卫的人都说，这个人心思缜密，从不胡来。他看似在四处树敌，结果成了零售圈里的中心人物。
“我这4年一直在跟踪观察王卫和整个（零售）行业。”弘章资本的创始合伙人翁怡诺，深耕零售领域多年，他对虎嗅精选说，“当我知道他需要融资时，第一反应就是可以行动了。”
最近，虎嗅精选与王卫深聊了两次，听他完整复盘了生鲜传奇的逻辑与打法。我们还采访了数位行业中人，这些人对生鲜零售的整体困境与机遇做了分析，最终才有了这篇有关生鲜传奇和生鲜零售的1.7万字的深案例。本文为全篇的缩减版。
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电商不work，大卖场凋零
电商改变了部分商品的流通形态，但当进行至生鲜品类时，这种改造突然失效了。
在2015年前后，一些烧到B轮左右的生鲜电商企业陆续倒掉，没人知道除了补贴还能做什么，投资人渐渐失去耐心。
“风投过去不怎么关注实体店零售，投互联网公司多一些，逻辑还是互联网的边际成本会随着扩张越来越低，结果发现这种想法很难在生鲜零售上实现。”精益零售专家龚胤全表示，现在所有人都意识到零售业是一个重资产、重运营的行业，投机取巧行不通，所以电商开始做前置仓/店仓一体，零售商喊出回归本质，风投也开始布局这个领域。
“B2C生鲜电商，没跑起来主要是流量成本太高，中心化的流量成本一直是上升的。”翁怡诺说，“所以现在都是从纯B2C模式，向高密度前置仓转变。但除了背靠阿里腾讯的品牌之外，依然有流量成本过高的问题。”
同时，翁怡诺4年前注意到一种趋势，“除了三四线城市的大卖场还有红利以外，一二线已经出现了很大的问题，大卖场这种很粗放的形态没有流量了。”
王卫从一开始就知道社区店对大卖场的伤害，“好比群狼对老虎的围攻。”他解释，“如果几家社区店能夺走一家大卖场销售额的三分之一，后者的盈利就没了。”
2012年，王卫创办乐城超市，他发现抢走自己流量的不是电商，而是周遭卖面包、水果的垂直品类小店。为与品类店竞争，王卫将超市拆分成零食、园艺、文具、烟酒、生鲜等9个事业部，按照单个模块考核，与外界小店一对一PK。
3年后，无心插柳之下，乐城开了一家生鲜店，营业第一天，200平方米的店营业额到了19万元，稳定后也有3万/天，只是一个月下来一盘存，才发现亏了10万块钱。
王卫于是判断，生鲜社区市场的需求非常旺盛，但很难赚钱，一旦攻克，将是一个庞大且高门槛的生意。于是，他及团队花了7个月做到单店盈利，开始全心研究社区生鲜店模式。
虎嗅精选曾问王卫，做生鲜传奇核心想解决什么问题？
“专业和效率。”王卫答，“就是让人知道我卖菜卖得最牛，卖得天下无敌；第二，你卖得天下无敌，如果亏的话，也没有用。”
所以，生鲜传奇既要规模、品牌，还要保证盈利，这简直是生鲜零售行业终极难题。接下来，我们就来看看，王卫想要如何做到。
“简单到愚蠢”
现在，王卫说的最多的一句话是：“只有简单才可复制，只有简单才可被管理，只有简单才能控制成本。”
“他们说在ALDI（即“奥乐齐”，德国连锁超市品牌）、瓢虫（波兰连锁超市品牌）买到的商品多好，服务多棒，全是错的。我每次买回来一大堆东西都没人吃，那的收银员也不紧不慢没激情，陈列不美观，价格不便宜。但它简单，所以可以大规模复制，从而绞杀竞争者。顾客只能来你这。”王卫解释。
“我要的就是这种简单，不用社会文化，不用企业文化，小时工来了也能干，简单到愚蠢。”
生鲜传奇定位为“软折扣店”，该模式代表为ALDI、LIDL，以及荷兰的瓢虫超市——王卫也更愿意将生鲜传奇与瓢虫超市做对标。一份来自德勤咨询的报告显示，折扣店近年来在欧美迎来第二春。
王卫对生鲜传奇这个“中国特色的软折扣店”有如下定位——
第一，只做基本款商品；
第二，严控价格，王卫要求生鲜传奇定价低于周边超市；
第三，高度标准化，减少用工要求；
第四，追求极度效率，大量开发自由品牌。
落实到经营层面，生鲜传奇则采取“五定法”进行管理：
第一，定位。只服务中产阶级家庭的一日三餐；
第二，定数。仅有2000个单品，全部聚焦基本款。王卫认为，产品无限策略其实在不断降低经营效率；
第三，定品。只卖与一日三餐有关的商品，更多考虑品类完整性，包括销量不高却不可或缺的商品，而不是销售排名；
第四，定架。实现所有门店货架、道具、样式数量上的相同，从而确保商品及陈列位置的一致性。这种标准化有利于降低门店操作难度，便于快速复制；
第五，定价。门店统一定价，严控毛利率，保证“低价”占领消费者心智，最终以规模取胜。据说ALDI董事长一辈子都没同意过任何一款产品加价率超过14%，王卫认为就是这个道理。
王卫第一定律
王卫喜欢莳花弄草、养鱼养鸟，这过程也让他对商业有所悟。“你如果想养一只动物、一朵花，你最好去它的原生地去看看，看完你就明白这鱼、这花该放在什么地方养。零售也是一样，你想学个模型的时候，就去看它的原生态环境。”
他曾考虑过做便利店，去罢日本便放弃了这个想法。在王卫的理解中，日本是在二战之后，从一片荒芜中重建了体系。“当年遍地是窝棚，人们落户时随机盖起了小房子，经济发展起来后，因为土地私有，那些小房子就保留了下来，以至于大家都一撮一撮地盖新房，所有的物业基本都100多平方，这样的生态中，诞生的商业体就是便利店。”【即刻成为虎嗅黑卡会员，解锁便利店能否称王的争议】
而大卖场则必然诞生于欧美，“现在有人说欧美的大卖场不行了。不对，是沃尔玛不行了，乐购不行了，Costco越卖越好。” 王卫解释道，欧美国家各人种、阶层混居，需要零售业态同时展示满足不同消费阶层、人群的商品，这需要很大的占地面积，包括停车面积，因此只能将卖场开在郊区，物业成本非常低。同时欧美的交通是非常便利，开车购物很方便。
带着这种洞察，当王卫把目光投回国内，再看合肥这座他出生的城市，他判定，属于中国人的独特零售业态应该是“小区店”。
在他看来，近20年中国房地产行业催生了这个社会最深刻的变化，就是小区的诞生——它让中国人从一种无序、自然的居住状态，变成一种强制的、集体意识的居住状态。
“居住人口密度最高，几乎是统一的入住。”王卫表示，“随便一个小区，就是两千户，住了一万人。”
王卫给生鲜传奇定位于服务中产阶级，他以小区的房价来作为锁定目标人群的标识，这招颇为取巧：“这些小区的家庭结构，差不多都是两个大人带一个孩子，最多加个保姆，夫妇的年龄结构相仿，孩子大小也相仿。从世界范围来看，这是中国独有的。”
生鲜传奇遂将自己开在房价1.5万元/平米左右的小区旁边。
自有、直采
“我们想要赚钱，让生意变得更加性感，目前这些销售额根本不够看。你有没有想过，当我有1000家店的时候物流系统会变成什么样？”王卫告诉虎嗅生鲜传奇将会在未来实现一天3~4次配货，单次可满足2万元的销售业绩。
王卫的信念里，简单、标准化的门店才能大规模复制，规模则由价格决定，直采和自营商品则决定生鲜传奇保证价格优势的资本。
王卫对外称生鲜传奇综合毛利率为18%，以行业现状推断，其中生鲜产品对整体毛利率的贡献并不会太理想，因此，想保证一个不难看的毛利率，生鲜传奇必须靠非生鲜品类及自营商品的高毛利来实现。
比如生鲜传奇目前店内陈设的一款自有品牌生鲜传奇草菇老抽，售价9.8元/500ml。虎嗅精选从阿里巴巴B2B网站找到一款海天的草菇老抽，批发价只需要6元/500ml。生鲜传奇有关人士告诉虎嗅精选，自家该款产品由淘化大同代工，批发价格要低于6元/500ml。粗算下来，生鲜传奇卖出该款自有商品的毛理论在38%以上（即便该数字不低于6元/500ml，通过规模化采购优势也将在未来抹平差距）。
据虎嗅精选统计，生鲜传奇自营商品基本都为标准化产品，有包装，易保存，几乎不存在生鲜方面的破损率问题。现阶段看起来，对于生鲜传奇而言，大量的生鲜商品依然承担获客功能，而非盈利手段。
A轮融资前，王卫在1年多内对生鲜门店连续调整3次，目的在于：让消费者用最快时间买到想要的商品，然后快速离开。
进化至四代店时，生鲜传奇门店面积剩下250平方米，租金物料成本继续降低，部分位置会出租给小吃铺以进一步平摊成本，店内的商品数量被进一步压缩下去大约10%，被压缩品类主要集中在肉类水果蔬菜，而零食和饮料这类标准品比例则进一步提升，其中自营商品的比例也在逐步提升中，目前已占到超过10%。同时，生鲜传奇通过15%的月淘汰率决定哪些值得留下。
当然，这也不意味有了自营商品的撑腰，王卫就可以在生鲜商品无所作为。不久前，他们包下了100亩韭菜种植，还有位于黄山的一大片油菜地。
这样的事情会越来越多，就像王卫说的“大部分门店会采用直采和定制”。他乐意称之为“主导行业标准”。只是背后更重要的是，这种垂直供应链整合让生鲜传奇能在价格战中走得更远。
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农村包围城市
有意思的是，生鲜传奇与它的竞品谊品生鲜（今日资本投了这家）均诞生于合肥这座二线城市。
从地理位置来看，合肥、南京、苏州、上海自西向东基本呈“一字型”分布，间隔城市间的饮食差异不算太大，客观上为超市标准化复制创造了便利条件，生鲜传奇甚至就将对外扩张的首家城市选在南京。
且目前在二三线城市，生鲜电商、盒马等新零售渗透率不高，给了社区生鲜以生存的机会。而合肥相对较低的房价和用人成本则提供了初创超市品牌生长的土壤。
首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平则尝试用“人口老龄化”，来解释社区生鲜在二线城市发芽的原因。
“老龄化人群的消费特点一定是围绕社区的，他不会开车，也不可能专门跑去市中心采购东西。尤其目前二三线城市的年轻人都在流向一线城市，其实造成了空巢老人群演变成社区生鲜的主力军。”陈立平表示，这些老人对价格非常敏感。
“日本是国际公认老龄化最严重的国家。中国零售业当前呈现的特征和日本完全一致。”他称。
然而，与此同时，“日本进入老龄化时国民生产总值超过了1.5万美元，我们只有这个数字的一半。”未富先老有可能抑制消费需求，这是陈立平所担心的，“日本过去10余年里零售业整体销售下降了20%，除了便利店以外的所有零售业态都在迅速衰退。”
换句话说，生鲜传奇的定价与定位，能否在老龄化的未来支撑起一个大规模的生意，仍存在不确定性。
另一方面，“生鲜零售，实际上是区域生意。没有一家可以用一种模式把全国快速占领，其实这么多年都这样，都有相对侧重的区域。” 翁怡诺表示，“大业态更容易扩张，进攻性会强，但密度不可能那么高。所以社区生鲜反而是个防守型的东西，他更加依赖本地化的采购供应链瑞，远了不可控了，水果送到了可能就不剩几天的销售窗口了。”
因此，翁怡诺判断，这种距离上的限制，会让社区生鲜变成群雄割据的状态。
如此看来，生鲜传奇整套模式的设计，决定了它的机会还在二三线城市，向一线打或者下沉，都会遇到现实瓶颈。
#本篇文章为虎嗅精选深案例生鲜传奇的缩减版，在1.7万字原文中，我们重点回答了如下问题：
生鲜零售行业正在发生什么样的变化？
为什么生鲜传奇这个时点出现在合肥？
除去公开信息，生鲜传奇的门店还有什么秘密？
生鲜传奇的模式凭什么值30个亿，它的瓶颈又是什么？
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