文 | 登山
1998年是一个中国人乐意回想起的年份，这一年值得炫耀的大事很多。
那年的春晚，赵本山的段子风靡一时：“九八九八不得了，粮食大丰收，洪水被赶跑。百姓安居乐业，齐夸党的领导……”
不过，时任无锡某纺织厂车间主任的王兵，无法乐观起来，他手上压着上级指派下来的下岗任务——在今天，这个说法被委婉表达为“优化”员工结构。
那一年，中国的纺织行业经过90年代的一路奔跑后，开始面临产能过剩、设备落后、盈利低迷的困境。国务院为此提出从该年开始，用3年时间，举全国之力，以行政手段完成纺织行业去产能的目标。
在1998年初发布的《国务院关于纺织工业深化改革调整结构解困扭亏工作有关问题的通知》中，具体提到了纺织工业深化改革、调整结构、解困扭亏工作的主要目标。
这是如今中国人熟悉的去产能的开始，此后，去产能这个词，将频繁出现于我们的视野中。
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1998年，对于今天在中国服装界横着走的日本品牌优衣库而言，也是一个非常重要的年份。虽然这一年，它还只是一个日本城里人眼中的乡下牌子——大抵相当于黄渤在《疯狂的石头》里的那句台词：“名牌！班尼路！”
不过，1998年，优衣库已经在布局日后使其受益的明星产品“摇粒绒”，这种面料最早为国外厂商垄断，进口成本很高，一件摇粒绒夹克通常售价是5900日元。优衣库做到自主研发代替进口后，以2900日元进行销售，1998年原定600万件的销售计划，最终销售了850万件。
1999年，优衣库制定了1200万件的销售计划，结果在一个冬天就卖了2600万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装制造商。同一年2月，优衣库在东京证券交易所上市。
可是，危机很快袭来。
就像今天购买优衣库的人，被称为不怕撞衫的勇士一样，1999年风头无双的优衣库，很快面临产品“烂大街”的窘境——日本人同样要面子。优衣库创始人柳井正在他所著的《一胜九败》中提到，快速成长的企业，在日本总是被认为危险的，而从“质次价低”到“便宜、足够好”，优衣库才刚起步。
为了解决这些危机，优衣库想了很多办法，除了收购大量的服装品牌，优衣库甚至还做了一个卖高档盒饭的食品公司。真正结束危机的方式，用柳井正的话说，是“到英国伦敦和中国去开店”。
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还是1998年，1月23日，有着120年历史的中国第一家棉纺织厂——上海申新纺织第九厂的一位工人，在媒体记者面前，举锤砸毁了纱锭。当年，上海砸碎首批12万枚旧棉纺锭，敲响全国纺织业国企压锭减员分流第一锤。
同年，车间主任王兵在他提交给领导的下岗员工名单中，加上了自己的名字。他并没有纠结太久，因为他已经拉上一帮人，决定自己干。
十年后，王兵很庆幸自己的选择，他赶上了纺织行业自主创业的好时代，现在的他，已经是一个有着近百个工人的小老板了。
2001年，随着中国加入WTO，国家纺织工业局宣布撤销，中国纺织工业协会成立，标志着计划体制光环褪尽的纺织工业，完成了角色转变，市场经济的浪潮给了王兵们太多机会。
抓住机会的还有张玉祥，和他一手打造的品牌“南极人”。
张玉祥是地道的上海人，1981年考入华东政法学院，毕业后在国企干了几年就下海开服装厂生产女装。到了1998年，他敏锐地抓住保暖内衣这个当时还很新鲜的概念——这个概念，最早是上海人俞兆林推出的。不过，俞兆林很快出现危机，有媒体曝出俞兆林保暖内衣中竟有一至两层塑料薄膜，舆论一片哗然。
南极人则迅速后来居上，在提出“棉+莱卡”等“高科技”，以及请刘德华等巨星代言后，到2000年左右，南极人已经成为中国家喻户晓的品牌。在南极人、俞兆林、恒源祥、北极绒等所谓的四大保暖内衣品牌中，位居前列。
不管是后来拿着代工订单的小老板王兵，还是做大了“南极人”的张玉祥，他们都遇到了中国纺织行业的黄金时代。
有数据显示，加入WTO之后，我国纺织品出口持续较快增长，2002~2004年出口增长率分别为16%、28%和21%。
同时，我国纺织品出口在国际市场的份额稳步提高，2003年我国纺织品出口占世界市场的24.5%，比2001年提高了5.3个百分点，比1995年提高了8.5个百分点。
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2001年8月，优衣库在上海成立分公司，一年后的2002年9月，优衣库首批门店在上海开张，而且一开就是两家。3个月后，优衣库又开了一家门店，到了2003年，优衣库在上海一年新开了5家店。
优衣库在上海开店，吸取了在伦敦开店的教训。此前，在伦敦，优衣库提出3年开50家店，并且要在3年内扭亏为盈。结果在开到21家店时，根本难以为继，最终一次性关掉了15家门店。
因此，在上海，优衣库提出“开一家、稳固一家、盈利一家”，柳井正认为，这是优衣库在中国成功的主要原因。
但真正的原因，显然是藏在《一胜九败》的另一个章节中。
在这段名为“匠工程”的章节中，柳井正用了很大篇幅介绍优衣库在中国的代工厂。他甚至坦言：
“刚开始，我们常常说，商品是我们自己生产的，但是实际上是委托中国等地的工厂生产，我们只是出差来回奔跑而已。”
而优衣库最终摆脱“质次价低”的原因，在于大量的中国代工厂，为它们生产了物美价廉的产品。当然，这份功劳并不能简单记到这些工厂身上，因为在优衣库找到它们之前，它们的产品并不值得称颂。恰恰是优衣库按照日本的品质标准组织生产，才带来了这一结果。
用柳井正的话说，很多中国工厂一开始非常抵触日方的管理，直到它们意识到这些严格的生产管理和日本匠人带来的扎实技术能够提升产品品质时，才欣然接受——因为这意味这些工厂可以去接更多国际大牌的代工订单。
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中国纺织业的黄金十年，在2008年戛然而止。
已经成为国际大牌的优衣库依然在扩张，王兵们却举步维艰。那一年开始，王兵发现自己工厂的订单越来越少，价格越压越低，与之相随的，是在后面的几年中，工人越来越贵，却也越来越难招。
而以这一年作为一个分水岭，张玉祥和他的南极人，走上了一条不同以往的道路。2008年，张玉祥将生产端和销售端的自营环节统统砍掉，卖掉经营十多年的所有工厂，只保留“南极人”三个字。
此后，南极人开始做“品牌授权”，签约并授权供应商生产“南极人”品牌的产品。这个战略，一执行就是10年。2015年，南极人还更名为“南极电商”，并于年底借壳新民科技登陆中小板。
根据中国证券报报道，张玉祥将这个模式阐述为“基于品牌授权的供应链和电商服务”商业模式——公司根据供应商、经销商需求及业务发展需要，向其提供研发设计、质量管控、流量管理、数据分析与应用等多项增值服务，进而提升整个南极生态共同体的竞争力。
张玉祥认为，这种商业模式既保留了南极人品牌的核心价值，又实现了场、货、人的精准配置和资源的合理分工，从单一服装品牌运营升级为产业生态服务。更重要的是，解决了传统纺织企业产能过剩的痛点。
这个模式行得通吗？至少南极电商的数据看起来非常靓丽。
公司的2017年年报显示，报告期内，公司旗下全品牌授权生产商为846家，授权经销商为3427家，授权店铺达4442家。2017年，公司营收为9.86亿元，净利润高达5.34亿元。
到了2018年前三季度，公司旗下各品牌GMV（网站成交金额）持续增长。公司授权品牌产品的可统计GMV达105.40亿元，同比增长62.50%。
而在今年的“双十一”，数据显示，南极人的销量达到1207.9万件，远超优衣库874.4万件的销量，成为服饰行业的领头羊。
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看起来，这是一个完美的结果。
如此多的中小企业，通过南极电商成功“触网”，它们原本可能过剩的产能得到释放，意味着更多的税收以及更多工人避免“被优化”。
根据南极电商的数据，公司的主要收费为授权商的销售提成，这个提成比例在3%左右。按照这一比例，一家授权商销售过亿时，只需缴纳300万元的“品牌费”，而实际上，300万元并不足以支撑一家企业完成互联网转型。
比如，阿里聚划算有一个商家倚天会，聚集了阿里的核心资源，其高昂的“入场费”，普通商家难以企及，南极电商的授权经销商则可以通过品牌授权模式，享受到这些资源。
可是，这个模式真的就如此完美吗？至少有人说不——不然为什么今天的南极人们，会深陷“只卖吊牌”风波。
从“双十一”过后不多久，越来越多的消费者认为，自己只是购买了南极人们的“吊牌”，而不是自己记忆中多少年来值得信赖的“南极人”、“恒源祥”等品牌自身的产品。
更重要的是，这种质疑“有图有真相”，无数消费者在互联网上吐槽，自己买到的这些品牌的商品，质量不如从前。很难不让人们怀疑，这可能是一场对消费者“赤果果”的欺骗，以及对品牌的透支。
《南方周末》的统计进一步坐实了这种“阴谋”。
2018年截至目前，南极人已经上了14次国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品黑名单，从蚕丝被、内衣、棉服、童装、冲锋衣到电推剪、卷发器、按摩棒，其均有产品上质检黑榜。其中，有5次是原国家质检总局、现国家市场监督管理总局进行的国检。
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张玉祥似乎对此感到委屈。
他面对来访的记者，情绪激动，强调南极人绝非“只卖吊牌，没有品控”，南极电商一直重视品质管理，并且建立了系统化的巡检、抽检和送检机制。
同时，他也承认，南极人在品控方面一定还有改进的地方，未来会通过多方面进一步加强质量管理，比如将公司质量管理员增加至120人，以及对所有合作工厂及店铺进行质量管理全覆盖等。
这和他在多年前的表态并无二致，早在2003年，他在提及产品质量时，就极为推崇日本的外行检验法，这种方法简答地说，就是给外行一个样品，然后照着样品检验产品，一模一样的就行，不是一模一样的就淘汰。
当时日本这种做法的践行者，正是优衣库。或许，从那个时候起，张玉祥就希望南极人能够成为下一个优衣库。
而中国纺织产业的再一轮去产能，也给了南极人整合产业链的绝佳机会，无数如同张兵一样的中小企业主，守着日益减少的订单艰难度日，此时南极人抛过来的绣球，无疑是最后的救命稻草。
据传，张玉祥在私下曾认为，自己理应受到更多尊重，南极人目前所做的事情，是很多地方政府想做却无法做到的，无数纺织企业在电商时代走投无路，是南极电商给了它们一个共同成长的平台。而且，南极人也立志与优衣库同台竞技，在不久的将来，也会开设线下门店。
只是，画虎画皮难画骨。
优衣库在20年前开始将工厂逐渐转移至中国大陆地区，并寻找长期合作的供应商时，推行了“匠工程”，派遣大批日本有经验的老专家到中国的工厂进行现地指导，一起成长，签署长期的合作协议才保障了其后十几年的快速发展。
南极人经营数据的爆炸，则更多体现在最近十年中国的电商红利上，如果南极人仍将希望寄托于中国的下一轮红利——消费升级，那么它离它的模仿对象优衣库，还有很长一段路程要走。
更何况，没有不犯错误的老师，柳井正曾总结了很多“从失败中学到的教训”，他自己就说过，“如果只是模仿先行企业的做法，绝对做不到最好。”
可是，专心做代工的王兵却不得不面临着遣散工人的窘境——他的工厂已经连续几年没有盈利了，他再也不允许自己成为十多年前那个失败的自己了。