“我们需要更大的决心做更多的事情，去进行自我的颠覆。”本文来自微信公众号：经济观察报（ID：eeo-com-cn），作者：文钊
这是一张可能没有引起多少注意的照片。傍晚时分，何享健和方洪波并肩而行，两人都着深色西装，挂着胸牌。何享健好像一边走一边在说着什么，身旁的方洪波身体微斜，侧耳倾听。两个人随意而放松。
方洪波与何享健
2018年10月19日，美的集团在广东顺德的总部低调地庆祝成立50周年。这张照片拍摄于当天。方洪波后来说，为了说服何先生参加当天的庆典，他做了很多工作。2012年，何享健退休，这位民企的掌舵者没有交班给子女。他选择了身为职业经理人的方洪波。这些年，何享健极少在公众场合露面。他最引人关注的一次出场，是在2018年12月18日。在庆祝改革开放四十周年大会上，何享健以“乡镇企业改组上市的先行者”被授予“改革先锋”称号。
创业初期，何享健坚持对外引进先进设备和技术、开发新型产品——敢为人先，不断创新，带领美的在激烈的家电大战中脱颖而出
我们在2017年末和2018年末两次采访方洪波。印象最深的，是他关于时代和个人命运的感慨。我们听到的是一个企业和企业家的成长，一个民营企业的传承故事。这些故事不仅是个人历史。
方洪波是奶奶看护大的。在颠沛流离中，这个强大的女人带着两个幼弱的孩子，用了大约一年半的时间，愣是在安徽的一处山村中找到了离散的丈夫。那是在共和国成立前夜。
方洪波是村子里第一个考上大学的人，那一年他16岁。他成为华东师范大学年龄最小的学生。那是80年代。一个开放的躁动的启蒙的时代，人们对未来抱有太多美好期望。上海人的精明和历史的留痕，让属于它的八十时代保有特殊的气质。在方洪波眼中，这座城市“没有一座高架，没有一条隧道，但是充满了理想和希望”。他是怎样热切地拥抱这个世界呢？方洪波花50块钱给自己买了第一套西装，黑色的。当时一个月的生活费不过20多块钱。
他读历史系，这或许带给方洪波更多不同的东西。他考上了研究生，中美关系和二战史专业，最终却远赴湖北十堰的二汽，成为一个庞大国企中的一滴水。历史跟他开了一个不小的玩笑。
方洪波在总厂工作。每个月拿280多元钱，日常吃用几乎不用花自己的钱。如果他待下去，应该也能够把握命运在那个空间里的机会。
但是历史打开了一扇窗。1992年，“东方风来满眼春”一纸风行，将邓小平南巡的消息公告天下，这篇文章的作者陈锡添正是出自二汽，时任深圳特区报记者。
义无反顾。方洪波如此讲述自己的选择。很多年后，在华东师范大学的一届毕业典礼上，方洪波说，自己这一代人或许生在过去200年中一个最好的时代。
美的空调南沙工厂
1992年7月，广东顺德北滘镇。方洪波说，去菜市场人家看他的样子、听他说话就跟看耍猴的一样。他成了美的，一家乡镇企业的内刊编辑——在当时的北滘镇，美的在同类企业中排第五。方洪波听不懂一句广东话。那时的国道只有对向单车道，周边都是大水塘。
每个月出一期美的内刊，这是方洪波的工作。他开始写稿，他的名字挂着“本报通讯员方洪波”，出现在广东和外省的报纸杂志上。他写的一篇《美的舰长何享健》登上了南方日报的头版头条，编辑部还配发了评论。何享健看到了这个名字。这是1993年的春天。
方洪波和何享健的北滘子弟兵全然不同。他是名校历史系本科生，来自大上海。他的思想活跃，跟他生活的这个时代保持了密切的联系。此后在二汽，虽然看似封闭，但国企那套制度和庞大的体系如何运转，对很多人来说是一个秘密。方洪波有幸零距离见证了这些。
何享健对这个年轻人是否产生了某种兴趣和好奇？答案是肯定的。1994年，何享健第一次带方洪波出差，去深圳看市场。一年后，每次出差他都带着这个年轻人。
1942年出生的何享健比方洪波大25岁。从1968年创业到1993年，他将美的从一个做塑料瓶盖的作坊式村办工厂，打造成了一家上市的空调企业，这是家电行业第一家。
方洪波迎来的第一个考试，是做了广告科长。何享健也许只是想试一把。在南京金陵饭店的饭桌上，何享健用广东话跟方洪波说，你回去接广告科。他看似随意，方洪波几乎误解了老板的意思，猜测他是说要让自己去找找广告科，何享健又跟他说了一遍。这次方洪波听懂了。
这样的场景在此后数年中多次重复。每一次何享健不经意地跟他说，你去接一下某某部门，或者你去做某某经理。方洪波的选择几乎都是不谈条件地走马上任。广告科经理任上，美的首次引入了代言人，巩俐。
美的集团研发人员实验室场景
但是，1996年底，当何享健跟他谈要接销售公司总经理的时候，他拒绝了。那是唯一一次。后来他说，当时的主管极其张扬，连老板都有些管不了他。大半年后，当何享健又一次要求方洪波接任时，他答应了。1997年7月，当了销售公司总经理的方洪波做的第一件事，就是换掉了过去的主管。事后，有人砸了方洪波放在停车场里的一辆新款宝马。
何享健要方洪波把车开到美的总部的大门口，让所有人参观。方洪波撤掉了90%的代理商，一批一批招聘新人，他亲自面试。有董事说，方洪波把本地人全干掉了。有一次何享健问起这件事。他对方洪波说：你想怎么干，就怎么干。
这一年，何享健要应对的是公司发展史上的另一道坎儿。当地政府正力促美的、科龙和华宝三家企业合并。何享健坚决反对。到了1998年，方洪波掌舵销售的美的取得爆发式增长，一举扭转亏损，当年超过合并后的科龙和华宝。2001年，美的完成了管理层收购（MBO），成为一家真正的民营企业。
方洪波说，他25岁到美的，也可以说传承了何享健的那种精神，就是开创性，或许可以叫做企业家精神。每一次，即使老板没有说要做的事，他觉得对公司发展有好处，他就会去做。
美的并购是从方洪波开始的。2000年，他担任美的空调事业部的总经理。一年后，他走访大小的冰箱厂谈并购，他认为这是美的扩展的好机会。
而后是洗衣机。他盯小天鹅好几年，开始小天鹅卖给一家外资，一年后以3亿元的价格，由当地国资委收回。他当即联系，并取得对方认同，在此后的竞标中，他付出了16.8亿元的价格。据说，投标之前，他跟老板打了一个电话，说，我要做这件事了。电话那一头，老板略沉吟，说：“你定。”
这不是一般的信任，但也不能仅仅拿信任来解释。方洪波说，我的度，在确保公司利益。何总知道我反正为公司好。
方洪波扮演着一个创业家而非职业经理人的角色。即使如此，对于那时的何享健来说，方洪波是一员得用的大将，但是否也只此而已。何享健早就说过，要交班给职业经理人，他一直有意培养接班人，但这个人是谁？方洪波后来说，自己那时候绝非第一人选，甚至也不是第二，而是站在第三梯队，甚至第三梯队也不只是他一个人。
2011年下半年的一天，在当地政府参与的会上，何享健明确，由方洪波在年底接班。方洪波回忆，当时他说了两句话。一句是千里马常有，伯乐不常有；第二，我的定位很清楚。我是过客，美的发展历史上的一个过客，我很尽力。
2011年，美的营收达到1260亿元，2015年再造一个美的的构想实施顺利。2011年下半年，美的开始组织变革，彻底实施事业部制。此时，何享健已经觉得可能有事发生，美的一单价值一亿美元的出口订单，一下子亏了好几亿人民币。这是市场给美的最明确的暗示。
但那一年，大部分家电企业营收创了新高，家电下乡给行业又烧了一把火。不过，劳动力和原材料成本上升一直困扰着行业，价格战摊薄了企业利润。全球经济疲软，中国经济从两位数的增长一步步滑落，2011年勉强站住了8%。乐观的人们觉得，这只是一次调整，毕竟金融危机已过去三年，中国经济很可能掉头向上。
2012年8月，美的进入了方洪波时代。这一年美的完成了整体上市。何享健退休，出让20%给战略投资者，美的的股权结构也发生了变化。方洪波迎接的是一个更好的时代么？
外界知道美的颓势要到2012年财报披露之后。美的营收锐减300亿元，净利润也出现下滑。
这一年方洪波45岁。从25岁来到这里，他在顺德北滘镇度过了20年，这是一个人生命中最好的20年，他在这里成家立业，有了两个孩子。他听得懂任何一种带有方言口音的广东话，尽管他不常说广东话。美的已经是一家很中国的公司，外来员工所占比例越来越大。这正是何享健说的，60年代用北滘人，80年代用广东人，此后是用全国的人才，进入21世纪，是用全世界的人才。
方洪波变成了一个千亿级企业的领导者。他的面容和20年前相比变化不大，一眼就可以从老照片中认出他来。他保持了瘦削的身形，只是短发间隙开始露出白发，在照片中大部分时候他不苟言笑。他的脸上棱角分明，这倒很像他的性格。何享健不止一次对方洪波说，你这个人太理性，水至清则无鱼，方洪波自己则说，他不懂得变通，尤其是在处理一些跟利益相关问题的时候。这也让他得罪了不少人——但那是原则问题。
方洪波已经做好了准备。后来他说，中国家电业靠低成本规模扩张的模式，已经走到了死胡同。转型意味着实现产品的领先而非继续做大规模。在我们的采访中，他坦言，当时他是知而不觉，他知道自己要做的事情，但为什么要这么做并不清楚，“这或许就是一种管理的直觉”。
美的开始疯狂地砍产品线，与主营业务不相关的资产全部卖掉了，即使是主营业务里面的，2000多个型号一下子砍掉了三分之二还多。原本规划设新厂，各地拿了不少地，现在能还掉的全部还给政府，实在不行就卖给别人。美的一下子还掉7000多亩地。方洪波还硬性规定，此后不得新设一间厂房，新建一条生产线。
媒体唱衰之声不绝于耳。裁员更是不可避免被骂。乐观的同行相信自己的机会来了，地方政府更是难以理解，美的到底在做什么？方洪波说，真的是壮士断臂啊。直到2015年，中央政府推动三去一降一补。他说，我们最理解那种痛。
最难的时候是2014年，股价跌到谷底。董事会出现了意见分歧。有几个老人说，股价跌成这样，足以说明问题。言下之意，方洪波的做法有问题，整个战略导向就错了。
何享健不会不知道这些事。他依然保持着每周和方洪波打高尔夫的习惯。他和方洪波聊天，什么都聊，就是不聊公司的事情。没有人知道，何享健是否曾在某些时候感到了焦虑。
方洪波打了个比方，这种转型意味着什么？一辆车开到了80迈，前面已经是万丈深渊，我不能说老板我们先让车子停下来慢下来，然后去做调整，速度要加到100迈，我还要实现车道的转换，稍不留神粉身碎骨。
在坚决的调整之后，时间给了美的有力的回馈。2015年，美的一举扭转颓势。这一年，美的营收达到1200多亿元，基本上回到了2011年的水平，但是净利润是2011年的三倍。这家传统的制造业公司类似凤凰涅槃的转型，第一次丰收了果实。
2016年，美的首次进入财富杂志世界500强，位居481位，财富杂志中文版将方洪波选作年度商人。2017年排名450位，2018年排名跃升至323位。这家公司在全世界家电企业中位居前三。方洪波最自豪的是，他们的专利拥有量在同行业中世界第一。
2018年9月末，方洪波再次被选举为美的集团董事长兼总裁。在他掌舵美的6年中，美的正在从一家家电企业，向全球化的科技集团转型。除了东芝的白电，美的先后收购了德国库卡机器人，以及以色列的一家工业自动化公司。美的将自己定位为一家科技集团，2018年，公司在科技方面的投入达到了100亿元。
此时，美的年营收接近3000亿元。它也正进入并购整合的关键时期。从全球范围内看，90%的国际化注定是要失败的，美的如何成为那剩下的10%？ 中国的消费品牌鲜有成功的国际化案例，美的能够冲破这样的瓶颈么？
相比2012年，这是一次更具雄心也更艰险的变革。2018年，方洪波为包括自己在内的每个高管配备了三个90后逆向导师。他的初衷，就是让高管们能够听到不同的声音。他说，企业做大了，管理层最大的问题即是自以为是。身边的人都是YES MAN，包括我的周围都是，听不了真实的声音，不知道这个世界发生了什么。
不久前方洪波问马云，传统制造企业怎么改。马云说，一个企业要改，一把手想改整个就改了。你一把手挂羊头卖狗肉，下面看着就不想改。2012年他问过马云同样的问题，马云的答案如出一辙。方洪波说，我们就是这么做的。
在方洪波的表达中很少有波澜，即使说到自己最困难的时候，他始终保持着平和。他保持着作为一个职业经理人的学习能力。早年间他这样学习过财务，学习过并购。他可以毫无障碍地用英语交流，还依然每天晚上花时间听BBC英文广播。他保持着对科技的关注，他学习大数据和云计算，他说未必要对技术了解的那么清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜欢阅读，他偏爱历史。他记得住经济观察报写历史专栏的两个作家——一位写个人历史；另一位纵横捭阖，写更久远的中国古代史。
2018年12月18日，何享健荣获党中央国务院颁发的“改革先锋”称号
方洪波和何享健依然保持着每周打高尔夫的习惯。高尔夫球场就在美的总部一侧。何享健平时打完球，会在球场边上的会所里吃快餐，很多人都见到过他。
不过，方洪波本人的最爱是滑雪。他说自己可以在任何一个难度的赛道滑雪。2018年的冬天，他还没有顾得上踏上雪道一次——实在太忙了。
据说，不时有企业家跑到美的，跟方洪波讨论有关公司传承的问题，方洪波每一次的回答都一样：美的的模式是不可复制的，你们也学不了。
方洪波也开始考虑传承的问题。他花费更多的精力在人才的培养上。在公司每一个层级，我现在讲得最多的就是用年轻人。方洪波说。
一代人有一代人的局限，这是毫无疑问的。不过方洪波相信，无论是互联网还是移动互联网，作为企业家的核心要素是永远不会改变的——就是不断地去尝试，不断地去创新，不断地去冒险，不断地自我颠覆，永远地站在时代的前沿。“重要的，是用什么样的方法、形式和治理机制把这些东西激发出来，让它能够一代一代地传承下去。”
访谈
记者：美的将自己定位为一个科技集团。2018年研发投入达到100亿元人民币。当成为市场领导者的时候，意味着没有方面模仿，而只能靠自己摸索。您觉得是否可以说，美的其实也进入了无人区？
方洪波：美的从一个乡镇小作坊，发展到现在的世界500强，正在走向全球。我们看到了一定要靠科技驱动，才有持续的竞争力。事实上过去几年所有的投资都是围绕这个去做的。
中国企业2C的全球品牌，你看全世界哪有？在传统的中国消费品牌里面，没有一个是在全球有影响力，或者真正意义上做到全球化的。但我们现在也在探索，这些东西也可以说是无人区。
我1992年到美的。我感觉2008年之前什么都没有变，只不过卖方市场到买方市场而已。或者产品的要求更高，渠道变革等等。2008年之前，你所有的积累都是优势，都是支撑你未来发展的竞争力，无论是成本优势、规模优势、中国市场的经营渠道等，每一天的积累都是你的优势。2008年之后呢，每一天都比每一天更快地变，你过去所有的积累都变成劣势，阻碍你的发展。这时候你怎么变呢？
我们知道很多模式都在被颠覆，我们的经营方法和商业模式肯定要改，但是怎么改？没有人跟我说。美的所处的位置是珠江的支流，叫做西江，打个比方，我们现在最多是在零丁洋这个入海口，就在这个口上徘徊，接下来一定要进入到深海里，我们怎样适应呢？
企业的方方面面，如果我们想走的更远，要有持续性的成长，我们确实需要自己去摸索。
记者：这次推出的品牌科莫（COLMO）瞄准了中高端市场。您觉得对于中国制造企业来说，品牌与产品升级最难的地方在哪里，美的是否做好了准备完成这一跃？
方洪波：无论今天说消费降维还是分级，中国市场整体消费肯定是升级的。包括出国旅游、保险业的兴起和医疗服务等，这是毫无疑问的。但从另外一个角度看，今天的消费是高度竞争，尤其我们这个行业是充分市场化的。消费者的行为也更加理性。另外消费更加分层化，不是说你把产品强塞给高端目标群体，你就能卖得动。你需要有能打动他的东西——独特的技术含量，或者一些理性或感性的因素，你总有东西能够说服人家。
我们现在推出了高端品牌。实际上这个问题四五年前我们就在探讨，都是在尝试。也是经过漫长的积累，现在推出来。高端品牌我们打的是组合拳。
方洪波
记者：在智能时代，家电行业出现的竞争对手，可能不是现在的格力海尔，他们是跨界的颠覆者。美的的对手是谁？
方洪波：如果美的被颠覆，颠覆者一定不是格力和海尔。我们的竞争对手绝对不是他们。海尔和格力的竞争对手也不是美的。都不是。
现在我问我的同事、包括问我自己最多的是，为什么人家几十个人，搞出来一个产品，我们几百号人搞不出来。就这么简单。这是很现实的。实际上这已经在发生。
这就是传统企业转型的困难。我2012年刚接手的时候，很多媒体问我转型的问题。我说，我能不能够跟和老板说，你给我两年的时间，我来好好调整来抓一下，你两年之后你再来问我要KPI，再来要业绩？肯定不可以。我当时举了一个例子。我接手的那一天开始，美的已经是很大的集团，在高速公路上时速80公里在跑了，我说我接手不仅是要把它开到100公里，并且告诉你前面已经路到尽头，你要迅速找到一个出口，找到一个新的高速公路跑起来，还要跑得更快。传统企业转型就是，你要在现有的所有的东西——资产和业务模式的基础上去改造。这个改造的过程要有现金流，很多企业搞死了，就是因为没有现金流了。我们要靠这些东西去改造，再回头来颠覆自己。没有那么多的高深的理论。
记者：您接掌美的以来，一直在推动变革。但您在内部一直也在说，变得还不够快。对于美的来说最难的是什么？
方洪波：2012年的时候我问马云，一个传统制造业怎么改？他当时说，你方洪波想改就可以改，你不想改永远也改不了。就是说你董事长想改的话，企业就改了。如果你就是挂在嘴巴上谈改变，永远都改不了。前几天我见到马云还说，校长你这个话对我触动很大，我就是这样做了。
今天的美的，尽管看着表面上很好，但我现在告诉自己，要做的就是要更加的勇敢，更加的果断，更加有决心，进行新一轮的变。我们现在事实上就在静水流深式的进行一些变革。这些变革是看不到的，但有一天就会产生效应。比如说，我们现在推动企业数字化的投入特别大，一年投入一二十个亿。
传统中国制造业最大的困难是什么？你说我们是做2C的，做消费品的，但实际上做的是2B的业务，都是把产品卖给代理商、大卖场。第一个问题是，他没有零售人员，他不知道怎么去做零售。为什么苹果要去做体验店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉为什么是这样的模式，他也是要具备自己的零售能力。但我们中国的传统企业没有零售。
第二，你跟用户没有连接。你做消费品，没有连接就不知道用户想什么。你不知道他的想法，不知道他是谁，你把握不了他。尽管你的空调卖了,他的家庭门牌和地址你都知道，你也派人去安装维修，但你不知道他的需求是什么。所以这个问题必须解决。不解决你走不出来。
我想一定是有方法可以解决的。大家都是这样摸索的，特斯拉已经摸索出来了。苹果也是。所以在这方面，我觉得传统制造业是看到了一线曙光，在隧道的尽头已经看到了一线曙光，看到了一点点光亮。这就是数字化。通俗地讲，什么是数字化，就是企业的所有的关联方可以在一个虚拟世界里存在，用来指导物理世界。不仅是减少一个零部件、一个库存产品的占用，减少一平米的仓库和一平米的厂房，让你更了解用户的需求是什么，这就是对物理世界最大的贡献。
企业内部数字化程度，我们正在积极探索做到最好。企业内部所有的工作，人不见人都可以完成。企业跟上下游，跟我们所有的合作伙伴也是要人不见人，24小时，任何时候都可以对接，在一个虚拟世界可以完成一个生意的连接交互，要做到每一个零部件都可以。
现在我们最大的问题就是要敢于去否定自己。虽然2018年我们也做了不少事情，但是做得还不够。新的一年，我们需要更大的决心做更多的事情，去进行自我的颠覆。
【时代背景】
美的于1968年成立于中国广东。
那一年12月22日，《人民日报》传达了毛泽东的指示：“知识青年到农村去，接受贫下中农的再教育，很有必要。”各地立即掀起了知识青年上山下乡的热潮。
12月29日，南京长江大桥提前全面建成通车。这是当时中国自行设计和施工建造的最大的一座桥梁。
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