绩效管理的内卷十年

没有量化就没有管理，这几乎是不需要争辩的管理学公理。在这个公理之下，所有成熟的企业都默认自己需要绩效考核，并辅以后续的绩效反馈、激励兑现等管理流程，否则就难以激活员工。

但让人疑惑的是，在过去的十年时间里（2012~2022年），企业的绩效管理技术几乎没有任何的进步，甚至出现了一些让人疑惑的复辟。这种复辟不仅是技术上的，还延伸到了理念层面，绩效管理的重要性甚至从底层上就被抹除了。

一、绩效考核困局

在绝大多数企业使用的金字塔组织（Hierarchy）里，薪酬结构是“岗位工资+绩效工资+奖金+福利”，其中，最能激励员工的浮动部分仅仅是绩效工资和奖金。进一步看，所谓的浮动部分，按理说是应与绩效考核相联动的，而且绩效考核应该是可以从0分打到100分的（百分制），但实际上却并非如此。

为了衡量绩效考核是否“真刀真枪”，穆胜博士原创了一个名为“激励真实指数”的指标，用以计量绩效得分的实际变动部分占总分的比例。按照我们的统计，一旦企业的激励真实指数低于5%，那么，其绩效考核就是个没有实际功能的牌匾，墙上挂挂而已。

根据穆胜咨询发布的《2023中国企业人力资源效能研究报告》，903家样本企业本年的平均激励真实指数仅为5.25%。在2020~2023年的统计周期内，该项指标一直处于5%上下纠结，在2020~2022年，其表现稍稍有所改善，但在2023年又开始回潮（如图）。

图：2020-2023中国企业激励真实指数变化趋势，资料来源：穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》

让我们来直观解读这个数据。平均来看，在100分的绩效总分中，大多企业只在不到5分内在浮动。换言之，就是绩效打分时，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一个很小的范畴内浮动。HR群体中有一个默契：如果绩效分档是S、A、B、C、D，那么绝大多数人一定是B；如果绩效分档是5分制，那么绝大多数人一定是3……如此一来，绩效考核近乎缺位，每次的绩效考核都像是认认真真走过场。

我们不妨算一笔账：假设每个员工的薪酬中浮动薪平均占比为40%左右，而这40%的浮动薪中，实际只有5%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果。显然，这是一种超级弱激励，绩效工资实际上还是按照岗位职级的标准发出去的。换言之，绩效考核在激励体系中根本不起作用，真正起作用的是职级体系。

总体来说，金字塔组织的激励机制实际上是一种基于固定岗位的激励，职级在很大程度上决定了最后的薪酬发放。当“面向市场做绩效”很难证明自己时，“面向领导讨喜欢”自然就成为了员工的最优策略选择。

说到底，传统的激励机制与金字塔组织的内在逻辑是高度一致的。在工业经济时代，市场环境相对简单，仅仅需要企业提供标准化的产出，而这种激励机制恰恰鼓励了各司其职、向上负责，即使激励性不强，问题也不大。

但伴随着互联网和数字化时代来临，市场环境变得复杂，自然要求企业在需求侧灵敏感知用户需要，同时在供给侧灵活组织资源满足这些需求。而需求，只有通过激活员工的“企业家才能”来实现。这就要求员工自主寻找目标、自主制定方案、自主组织资源，甚至实现从“创意”到“货币”的全过程，这其实是要求员工变成若干个“小老板”。此时，如果还用传统激励机制来匹配“小老板”们的贡献，显然就不合适了。

所以，并不是过去的绩效考核做得有多好，而是过去的工业经济时代的组织模式对这个领域没有太多要求。现在，数字时代的组织模式挑战了这个本来就孱弱的领域。通俗点讲，有的女生可能在大学时更看重颜值，觉得男朋友帅就行了，踏入社会后，老公仅有颜值可就不够了，还得赚钱养家有责任心呢。

但数据显示，绝大多数企业的绩效考核仍然在苦苦挣扎，他们还没有认识到这个领域的重要性吗？

“去KPI化”的乌托邦

其实，并非企业不重视绩效考核，而是他们在这次商业浪潮中产生了一个理念上的分歧——能否用其他方式绕过繁琐的绩效考核。事实上，从2012年左右的第二次互联网商业浪潮兴起，一大批互联网公司就开始疯狂挑战这个逻辑。

一种思路是，以“为爱发电”来主张宽松的管理环境。

大概意思是在这个开放的年代，要找到那种为理想而工作的员工，不要用KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator）束缚了他们的创造力。雷军曾在小米2016年年会上提出了“去 KPI，开心就好”的口号。李彦宏、张小龙等互联网企业家或高管更曾对KPI嗤之以鼻，直言对过程的控制导致员工忘记了创造产品价值和客户体验的初心。

另一种思路是，以大开大合的股权期权激励来牵引员工。

在互联网企业风起云涌的上半场，在这十年的前三分之二的时间段里（2012~2017年），高速成长的大厂缔造了无数造富神话。随着企业估值和市值的提升，员工也跟着“吃肉喝酒”，团队自然士气高涨。

进一步看，不少互联网企业开始拓展“绩效考核”之外的评价模块，形成了对员工的“综合价值评价体系”。

当然，这种变化还有个背景——薪酬制度的变化。在第二次互联网商业浪潮袭来时，人才争夺战也同时打响。在某个想象空间无限的赛道内，资本是敢于投入的，各个创始人团队都有“银弹”护航。此时，谁先组建出靠谱的团队，谁就有可能先发致胜，甚至赢者通吃。于是，高薪抢人屡见不鲜，企业客观上需要灵活的薪酬制度，如果按照过去职级与薪酬的严格对应，那他们就可能很难给出有诱惑力的offer。

此时，宽带薪酬制开始被互联网企业频繁应用，一个职级里的薪酬带宽夸张到极致，换言之，企业可以在这个宽松的薪酬制度框架里，按照自己对人才的价值判断，灵活给出薪酬水位。这种制度的改变，不仅改变了对新员工的招聘，也改变了对在职员工的评价。

在每年（或半年）的人才评价里，企业都会对员工的价值进行综合判断，进而决定是否对其进行晋级、晋档、涨薪。在这种人才评价里，互联网企业非常喜欢加入一个名为“价值观考核”的模块，其中，阿里按照自身“六脉神剑”的价值观进行的考核最为出名。

上述思路在互联网商业的风口期，都变成了一系列“新物种企业”的特质。这些特质和不打卡、不穿工装、叫花名等新兴风格，普遍被媒体广为宣传，频频叫板传统组织逻辑。事实是，在那个躁动的年代，无数互联网大厂都想要“重新定义组织”。互联网公司的彪炳业绩，让他们的管理也熠熠生辉，于是，一群传统企业开始效仿，力图打造“互联网式的组织模式”。

但有意思的是，传统企业还没有学会“新物种”的玩法，“新物种”们就开始了极限“甩尾”。

对于“去KPI”，互联网企业在抛出口号后，并没有完全放弃KPI，各类考核仍以变种形式存在。难道说，大小周按照工时计量浮动薪酬，不是最传统的以工时为考核对象的KPI吗？而到了后期，在管理实践中逐渐成熟、且遭遇巨大市场压力的互联网企业，又重新“报复性”上马了KPI。某些员工甚至坦言，“我们的KPI只有五个——既要、又要、也要、还要、更要”。

对于股权激励，当互联网行业整体发展降速之后，股权期权激励就极有可能变成空头支票，变成员工和企业之间的豪赌。在这样的前提下，员工更加理性，想要激活他们，可能没那么容易。

而价值观考核，其实比绩效考核更难落地，依然考不出差距，最终只能平均给分，变成了认认真真走过场的制度模块。当然，在员工出现重大奖惩行为时，价值观考核倒是发挥了兜底功能。很多对员工价值的综合判断，也因为价值观考核而成为了玄学，某种程度上消除了一些考核的投诉。

乌托邦最终还需要回归现实。当互联网的红利消耗殆尽，一个个被誉为“新物种”的企业开始回归传统组织逻辑，绩效考核也重回舞台，甚至越来越“卷”。年轻的互联网大厂们，始终还是要回归现实，始终还是要面对长大之后“成年人的世界”。最后，只剩下那些才经历了“新物种”“新思想”洗礼的传统企业在风中凌乱。

绩效考核大势与逆流

严格意义上说，当互联网公司重拾KPI、强化绩效考核时，仍有相当一部分人对这群“生力军”抱有极大的希望。大家期待互联网企业依托高度数字化的业务基础，能够以一种全新姿态突破传统企业绩效考核的困境。更何况，现在大量的企业都在进行数字化转型，他们完全有条件加入一股力量。

在这十年的后三分之一的时间段里（2018~2022年），数字化转型浪潮如火如荼，并开始延伸到管理领域，绩效管理显然也迎来了变革机会。但遗憾的是，我们前面关于激励真实指数的数据证明，这种变革并没有取得相应效果。

就我个人的观察来看，问题主要有两个。

一是绩效管理的技术缺乏创新，甚至开始回潮。

组织与人力资源管理的“互联网化”，将复杂的管理处理得极度简单，但这种简单是没有办法解决问题的。举例来说，至少三家以上互联网巨头的可靠信源反馈，他们力图将每个层级的人才评价标准浓缩为一个词，认为按照这个标准加上手感就足以判断人才是否称职。

这种简单化的思路自然也延伸到了绩效考核上。试想，业务本来就变得更加复杂，但绩效考核技术还在一味地简单化，当绩效考核技术难以评价员工在复杂业务中的贡献时，矛盾自然一触即发。企业唯一能做的，无非就是用价值观等模块来做缓冲，体现综合价值评价的意义罢了。

举个通俗的例子，如果某位女生在拒绝某位男士追求时，抛出一句“你是个好人，只是我们不太适合。”那无论怎么看，都不像是有诚意的有效沟通。

其实，纵观世界范围内的标杆企业，绩效考核上的技术突破绝对是存在的，只不过，在互联网浪潮的席卷下，互联网企业和他们的追随者选择视而不见罢了。

二是“去KPI”的思想影响颇深，引发了管理上的“不可知论”和“反智主义”。

相对技术上的回潮，思想上的蜕化可能更加让人忧虑。近年来，我们在媒体上频繁接收到类似“考核没有公平，只是一种选择”“管理依靠手感”等看似有理、实则荒谬的观点，但偏偏这些观点还有众多的拥趸。

这类观点的核心在于，人就是个不确定的变量，员工的绩效或价值是很难量化的，所有试图量化的行为都可能是无用功。他们甚至会举出大量的个案来证明，绩效考核没用，不考核反而有员工给你带来惊喜。但我始终认为，个案无法推导结论，豪赌人性不是科学管理。

持有这类观点的人留恋互联网企业过去的辉煌，力图用这种辉煌“Make 互联网企业Great Again”。我们完全没有必要从技术上去驳斥这种“保皇党”观点。这种观点之所以还有大量的生存空间，还是因为太多的人想走捷径，想要绕过绩效考核。这种观点根植于中国企业普遍存在的短期主义套利倾向，很难根除，我们自然也不必与他们争论对错。

只不过，大量已觉醒的企业家和高管们，已经意识到绩效考核的重要性，他们将其视为让企业“力出一孔、利出一孔”的最佳依托，视为穿越经济寒冬的火把。对于这类人，似乎有必要说点什么。如何厘清绩效管理的理念设定，如何矫正绩效管理的操作误区，如何填补绩效管理的技术空白，如何引入绩效管理的前沿操作……相信都是他们关心的话题。

互联网企业不是商业的全部，颇具喜剧色彩的是，跳出“互联网”可能才能看到真正的“管理世界”。在另一个平行时空里，一些标杆企业的绩效管理日新月异，那里有觉醒的企业家和高管们需要的东西。