本文来自微信公众号：光涧实验室（ID：LightStream0），作者：曹蔚（光涧实验室 CEO）
从去年下半年到现在，裁员是一个频繁出现又让大家惴惴不安的话题。很多公司用「优化调整」替代了「裁员」这个听起来有点打击性的词。这使得上周滴滴的内部沟通看起来十分坦诚，他们直接宣布了「裁员」。
在我看来这是个更好的沟通。裁员当然会以优化的方式去进行，但是它和单纯的业务上的优化调整，在决策上并不完全一样，在决策发生之后需要团队关注的重心可能也不同。如果因为面子上的虚荣，或害怕被舆论贴上无情的标签，而不能直面「裁员」这件事实，对公司的管理者和员工都没有什么好处。
今天我想聊一下裁员时会如何裁人，裁员沟通的重点是什么，以及更小的创业公司在裁员上会遇到什么困难。希望能给大家提供一种视角。
在一个公司里，请人离开一般有以下三种原因：
员工有绩效或行为问题，这是俗称的「开人」；
策略调整导致的业务线缩减，这是刚才所说「单纯的业务上的优化调整」，以下简称「调整」；
从财务预期出发作出全面的人员精简，这就是「裁员」。
「开人」和「调整」都是公司运营中时常会发生的。「裁员」则一般是在经济环境不乐观或公司经营不景气的时候才会发生，是经济性的。「裁员」会包含「开人」和「调整」的情况，但它的出发点首先是合理地维持开支。
如果按照「必要性」和「成本」的两条轴画四个象限，公司会按照下图 1-2-3-4 的顺序来砍业务和岗位。
「必要性」的考虑，一方面是从业务优先级出发的，一方面是专业的可替代性。比如，在滴滴裁员的公开信息里，程维提到要裁掉「非主业」，对于「主业」的定义就是对于当前业务优先级的判断，事实上就是对商业模式的关键数据提供最主要支持的业务。
再具体到岗位的裁减，我举个很小的例子帮助大家理解。
假设一个招聘部门里有 3 种岗位：招聘专员（Recruiter），维护候选人渠道、搜寻简历的内部猎头（Sourcer），还有安排事务性工作的招聘助理（Assistant），他们的薪资是 Recruiter > Sourcer > Assistant。
那么裁员的时候，首先会砍掉 Sourcer，让 Recruiter 自己来找简历；然后会开始砍 Assistant，可能保留 1 个，接下所有事务性的工作；再接下来就会砍 Recruiter 里绩效排名最低的。
Recruiter 是覆盖整个招聘流程的关键角色，而且专业性上相对来说更不容易替代。所以这个岗位在公司的必要性要强于 Sourcer 和 Assistant。
另外，由于裁员考虑的时间长度是比较短的，这个时候公司会更关心当下的能力和产出，而不是长期的潜力。所以，即使 Sourcer 和 Assistant 中间有潜力很好、未来可以替代 Recruiter 的人，公司也极少会冒这个风险。
而如果是单纯业务上的调整的话，我们就会从当前的业务挑战出发。
比如，当招聘未来会只专注在部分关键岗位而招聘数量大幅减少的时候，首先会精简和招聘量高度相关的 Assistant，然后会砍掉和招聘这些关键岗位的能力不匹配的 Recruiter 和 Sourcer。在这个过程中，可能会保留有潜力的 Sourcer 或 Assistant，去替代绩效预期不高的 Recruiter，因为这时候管理者的心态比裁员时更为平稳，更有可能考虑长期的发展。
在滴滴的沟通中，到底要裁掉哪些团队、什么样的人，并没有很明确的信息。事实上，当裁员发生的时候，沟通的重点确实不在于跟大家交代为什么这个人被裁了而那个人没有被裁。因为裁员的决策是需要完全充分的信息——包括业务、岗位需求和薪资的评估——才能做出来的，我们不太可能让每个人都得到这么充分的信息，所以解释具体规则和例子很难起到正面的效果。
裁员沟通的重点应该放在三个方面：
第一，让大家理解公司为什么做出「裁员」这个大的决定，即我们面临什么样的经济状况，公司要以什么样的心态和策略去应对这个状况。
第二，做好被裁员工的安抚工作。裁员发生时通常会有 10% 以上的员工离开，没有经验的管理团队可能会疏忽沟通细节，但这个规模的员工一旦产生负面情绪对团队的影响是很大的。而与其把时间浪费在和员工的负面情绪纠缠，不如提前为被裁员工好好着想，想想他们的感受和出路，为他们准备合适的赔偿方案，耐心地去做沟通。
第三，想办法凝聚和调动留下来的团队，让大家感受到尊重，有动力在公司继续努力下去。裁员对公司来说，是一种困境中的艰难选择，是需要大家一起共患难的，如果在这个时候因为沟通而人为地制造了管理层和普通员工之间的对立，是比裁员本身更糟糕的事。
前阵子有一个创业公司的部门负责人向我们咨询，公司要求今年裁员 20%，每个部门都有指标，但其中一个部门却一个人也没裁，其他部门都对此发生了相当负面的反应，并影响了工作状况，问我们该如何理解这个裁员标准，以及如何请 CEO 和大家沟通。实际上，这个公司的沟通问题反而不在于裁员标准，而在于是否做好了上面提到的第二点和第三点。
最后，我们再来说说创业公司的特殊情况。
我在第一份工作时遇到过经济性裁员，也遇到过大规模的业务调整，有时候几百人的部门说砍就砍了。到了第二份工作之后（都是在创业公司），这些调整就变得困难起来。因为在大公司，虽然要对几百人的调整做出决策，但几百人相对是面目模糊的，而在创业公司，当我们在讨论一条业务线、一个部门的时候，往往就是在说那么几个人而已。这时候，决策反而会很难。很多决定就会因此拖延。即使决定做出来，沟通也会因为个例的清晰可见而变得复杂。
对于这一点，其实我的建议还是遵从裁员本身的原则来进行考虑。还有，我认为创业公司的管理者要避免一种「施惠者的责任感」，就是把提供工作机会当做一种对员工好的前提。员工和公司是作为平等的双方相互选择的，真正对员工好，是要能够为员工提供成长和回报。当员工的成长和回报无以为继的时候，无论是员工的原因，还是公司的原因，做出更为果断的决定，都比以「施惠者」的身份来忍受困难要好。