我花了四年时间画得像拉斐尔一样，但用一生的时间，才能像孩子一样画画。——毕加索
当毕加索开始画画，尽管拉斐尔研究了一辈子现实，然而学会他的技法只用四年，而且相机已出现，准确不再稀缺，这种技法在艺术市场的价值降低了。幸好旅游纪念品市场需求旺盛，大芬村村民才可以用流水线生产仿作，然后拿到六位数工资。
因为：一旦提供超出市场所需的产品性能，竞争基础便将发生变化。不同市场的消费者，对同一产品性能付费意愿不同。
当小米开始制造手机，电子元器件廉价、代工生产线完善，成为中国市场 No.1 只用四年。区别在于，中国低端智能手机市场的饱和速度远快于低端油画市场。所以消费者为“性价比”的付费意愿降低，小米迅速遭遇危机。
很明显，四年之后的毕加索突破了拉斐尔，小米呢？
2017 年，小米以令人难以置信的速度止跌重返世界前五。雷军说：“世界没有任何一家手机公司销量下滑后能够逆转，除了小米。”这句话并非自矜，事实的确如此。
所以，小米突破了吗？2018 年 IPO，资本市场没有给予小米期望的 $1000 亿估值。现在更是在 $ 300 亿左右低迷。是资本市场错了吗？这个问题当然与市场下行有关，但如果考虑小米的公司能力正在发生怎样的变化，会更有意思。
一家公司不同于竞争者的公司能力，决定了它的价值。考虑公司能力时，即使终端产品市占率相同，公司价值也可能不同。比如在 80 年代电视行业，不少公司的电视部门（如摩托罗拉）认为市场已成熟，把影像研发视作成本项，纷纷采用外包，结果断绝了影像技术所带来的一连串商机；索尼则将之从具体部门抽象出来，维持投资，因而得以陆续推出游戏机、摄像机。
小米的公司价值和毕加索的画作一样，也需要某种能力支撑。理解小米公司价值前，我们先要理解小米的公司能力是什么？
一、公司能力
“公司能力”简言之就是积累资源，并将之按照一套 Paradigm 转化为顾客所需的价值。
Paradigm 一词借用自《科学革命的结构》。关于什么是公司的 Paradigm 有不同观点，最精辟的应属克里斯坦森：与一家公司的价值观、流程有关。
小米的公司能力主要体现在：
重要资源：
a. 聚集用户，实现直接销售。
b. 凭借销售规模完成对智能手机供应链的垂直整合，并将这种影响延展至一系列电子产品。
Paradigm：
c. 在价值观上偏重“效率”，最极致的效率显然是基于成熟资源完成垂直整合。如：
强化不同终端产品的垂直整合效率。在去年 9 月的内部架构调整中，基于终端产品的业务部门占比增至六成以上，如手机部、笔记本电脑部、电视部。早期，将一系列电子产品以投资形式交由外部公司整合。
强化不同市场的垂直整合效率。今年元旦前后，拆分重组国际区与中国区销售业务、红米与小米品牌。
加强公司内部研发在不同垂直领域的通用能力。上周，将显示触控、核心器件的技术能力从手机部抽离。
d. 变数在于某种不太牢靠的“开放”价值观。小米先后成立了人工智能与云平台部、IoT 平台部，并提出 AIoT 战略，很明显在做横向突破。只不过同一家公司内部的价值观优先级不同，基于开放建立的 Paradigm 能否独立于效率的 Paradigm，有待考量。
一旦理解了小米的公司能力，你会发现，2017 年以来的反弹其实是对已有公司能力的修复和复制。
二、修复+复制
首先，小米提出了“新零售”概念，林斌（小米总裁）开始负责大规模设立实体店。虽然表面看零售有悖早期的网销定位，但两者本质一致：实现直接销售，削减渠道费。增加零售是对旧能力的修复。当时网销触及面积有限，以致于廉价的红米手机反随消费能力减弱而递减，2016 年一线城市百人拥有量 11 台，二线 9 台，三线 5 台。
其次，雷军要求周光平（小米联合创始人）辞去供应链的主管职务，改由自己负责与三星、富士康谈判，解决产量受限问题。这依然是在修复旧能力。
再次，将生产手机的旧能力在一系列电子产品上实现复制。通过风投入股数百家硬件初创公司，打造了一批爆款产品，如手环、移动电源。
从采购角度看，小米庞大的生态链产品更像是拼单。深圳智能手机供应链有大量标准、廉价的组件，这意味着，硬件商可以任意组合出不同的电子产品。事实上，小米移动电源就是在大量采购低价的电芯尾货，并收购了一家手机 ODM 公司转做移动电源后，才成为爆款。
不过，小米批量复制多家价值 $1 亿公司的同时，也无意中踩出了旧能力的适用红线。小米的公司能力，尤其是对电子产品供应链的掌控力，在大型玩家面前并没有差异化优势。换言之，它的适用范围是小米形容的“蚂蚁市场”。
比如，小米先后三次介入空调业，始终难以撼动行业格局。因为空调业产业集中，主要竞争对手不仅有规模优势，还掌握关键部件压缩机资源，小米产品难以在同等性价比的情况下找到差异点。按照安信证券测算，销售一台空调，长虹渠道加价率是 24%，尽管小米节省了渠道费，然而材料成本、代工费产生的生产成本却比长虹高 27%。
最后，解决印度市场的专利纠纷，瞄准新兴市场的首次购机者，加速复制旧能力。所以，小米现在在印度最畅销的手机是主打性价比的红米。2018 年前三季度，小米在印度市场均价分别是 115、126、137 美元，低于同期印度市场整体均价 156、167、155 美元。
除此之外，小米还进行了一些新突破：
尝试实现对前沿技术的供应链掌控。投入大量现金，推出高端手机产品线 MIX 系列。
自造积木，试图进入组件内部的垂直整合。成为全球第四家设计手机芯片的公司，其他三家是苹果、三星、华为。
提出 AIoT 战略。
前两项旨在升级旧能力，第三项与新建某种新能力有关，都暂时没有对财报产生显著的正面影响。
所以，关于低谷崛起，《彭博商业周刊》给出的评价是:
The finicky CEO has turned things around by micromanaging operations at a level Jeff Bezos might envy。
雷军扭转战局凭借的是微观层面的管理力，言外之意即问题依然存在。小米的“升级”、“新建”正是指向问题。
三、升级难题
第一个问题的表象是小米现有产品组合与市场脱节。
小米 $100 以下机型占比仍有 18%，高端产品销量不足 1000 万台（截止 2018 年 Q3）。然而，中国智能手机的低端市场萎靡，中高端市场逐年扩张：
脱节现象导致小米在中国市场按年销量下降 35%，2018 年的市占率一路下行：Q4 下跌至 9.3%，不仅低于全年 12.2%，而且被苹果反超。华为 Q4 市占率则上涨至 27.8%，高于全年的 25.7%（Strategy Analytics 数据）。
想理解问题实质，需要三个视角：
第一、事关经营节奏
只看财报很难感知到剧烈下滑，因为 2018 年前三季度海外收入高达四成，脱节一事暂时被小米加快复制旧能力产生的销量掩盖。
不幸在于，新兴市场渗透率快速提升，留给雷军的全球腾挪空间正在缩减。
现在在 Quora 上回答问题的印度籍用户，只要对比 OPPO/vivo，就大多站小米，对比华为则态度微妙，有个回答的原话是：“如果想要一个没 iPhone 那么贵的好手机，买华为，如果想要一个惊喜的高性价比手机，买小米。”
2018 年初，雷军表示要在 10 个季度后重返中国市场第一。这不仅是经营目标，也是底线。届时，如果公司能力还没完成升级，无法复制至全球市场，一旦叠加新兴市场的变更节奏，财报会很难看。
第二、事关公司能力与市场需求的匹配度
知名分析师 Ben Thompson 直言小米是时机产物。很大程度在于它的旧能力适应的是破坏性创新市场（不涉及重大技术变革，主要是组件组合层面的创新），而不是存量市场。
小米对供应链的掌控是一种搭积木行为，也就是说积木不是小米自造，小米的 Paradigm 集中围绕在组件成本、产能方面做优化，它获得的是某种垂直优势，不是像高通芯片那样的横向垄断。
进入存量市场后，小米的垂直优势很容易被拥有技术、金融资源的竞争者打破。因为：不同市场的消费者，对同一产品性能付费意愿不同，在存量市场，差异化的价值大于性价比。通用销量之所以能反超福特（千篇一律的 T 型车），就在于它可以更便捷地（如提供分期付款）为存量市场的消费者提供差异化产品（多款式时尚车型）。
在提供差异化价值时，虽然公司能力优劣不完全由技术投资多少决定，比如全球影印机领先的佳能，其研发投入曾远低于竞争对手。但是，如果缺乏对前沿技术的充分了解，也就谈不上在组件内部实现垂直整合，那么将很难比竞争对手更快、更低成本地建立差异化优势。
华为销量爆发，正是起源于拍摄能力的突飞猛进。当竞品普遍标配高通芯片，只能借助修图软件优化拍摄能力时，华为的自研 SoC 芯片整合了寒武纪的 AI 芯片，拍摄能力大幅提升，差异化优势凸显。从去年销售数据看，这种优势显然一直延续到了 Mate 20 与 MIX 3 的竞争。
自研 SoC 芯片是典型的组件内部整合，它需要集成不同功能的芯片，而不是自造轮子。这是一种持续性创新，需要长期积累，先发优势明显，小米暂时只能实现高通中端芯片的处理力。
第三、升级公司能力与增加技术研发投入不同
公司能力形成于特定任务的重复解决。也就是说，如果将之适配到其他任务，就像是让毕加索参加唱歌比赛一样低效。增加技术研发不一定可以升级公司能力，因为技术产生的资源需要经过 Paradigm 才能转变为消费者需要的价值，一套 Paradigm 无法完成两种截然不同的任务。
雷军可以自上而下强力主导小米 MIX 1 的研发，拿出一款相当惊艳的产品，却没有办法在架构调整不到位的情况下，保持后续产品的差异化优势，所以 MIX 2 和 MIX 3 表现疲软。
升级公司能力，重点在改变 Paradigm 的价值观和流程。
去年年中，小米在招股书里提到第一条战略是重视创新时，还没有具体规划。今年初，小米分拆品牌。在我看来，该举措的目的不仅在于市场营销，更在于在完成性价比任务的旧 Paradigm 外，升级一套新的 Paradigm 去完成创新任务。
所以小米不只要分拆品牌，更要分拆组织结构，并为之注入与新任务——创新——匹配的工作流程。既然选择了用现有组织去升级公司能力，那么阻力将在内而不在外，业已持续半年之久的内部调整还远未到终局。
四、AIoT里的新建
第二个问题与 To C 服务的收入质量有关。
虽然小米商业模式复杂多变，但当你了解它的公司能力，会发现其实只有两种商业模式：
To C：整合智能手机供应链，以近乎免费的价格赠送手机，聚集 C 端用户，希望凭借服务盈利。
To B：将电子产品供应链的掌控力以及 C 端用户的聚集规模商品化，出售给 B 端用户，收取某种服务费。
在 To B 收入中，小米相对强势，有多种收益形式，如，股权收益、50% 的利润分成、8% 的渠道费。因为小米为 B 端市场提供的商品不仅稀缺，而且能够以投资为起点，通过一系列商业协议确保对爆款产品的独家分销，实现服务定价权。
以米家洗衣机为例，它背后的生产商吉德集团早在 1980 年就已成立，浸染白电代工领域多年，产能、研发成熟。吉德之所以选择与小米合作成立子公司，就在于小米能为之提供品牌和聚集用户的资源。这是吉德所缺乏的，它曾签约孙俪试图自建品牌，却以失败告终。
在 To C 收入中，小米的服务盈利形式单一，主要是广告。尽管互联网业务毛利率可以达到 68%，但收入规模小，而且提升不易。2018 年 Q3，用户人均收入仅提升 2 元，就已频繁被怼体验差。
从某种角度讲，小米的 To C 商业模式只在营销流程上实现了互联网属性，没有在收入意义上完成互联网公司的创建。
2014 年，《华尔街日报》曾对小米的营销流程有一个精准定义：“the novel idea of selling hardware by gathering a large user base”。一般来说，互联网公司会聚集用户卖广告，硬件公司不会聚集用户卖硬件，这种想法是小米特有的。
问题是，它的用户资源只被旧 Paradigm 完成了销售引流，却没有锁定服务收入。
将不同业务都转化为销售流量的这种特点，在小米估值倍数最高的 IoT 板块里可见一斑：
不少投行估值小米的 IoT 与生活消费品业务时，会参考亚马逊，给出一个高倍数。这种观点不仅忽略了 AWS 业务高利润的背景，而且严重依赖一个假设——在小米的 IoT 业务里将诞生一个赢者通吃的基础平台。
开放的价值观一定产生赢者通吃的平台吗？如果有网络效应，从哪儿开始呢？
首先，小米的 IoT 平台允许第三方云计算接入。换言之，小米无意在这一层建立某种平台优势。毕竟云计算市场先发优势明显，亚马逊早在 2004 年就已把云计算能力商品化，截止到 2018 年第三季度，前五大云平台的全球市占率高达 75%。
其次，硬件层面也不可能实现。硬件的口碑效应与微信的网络效应区别极大，你并不会因为朋友买了某款微波炉就必须买同一款。事实上，小米也没有排斥第三方硬件接入，相反，它正在用近乎免费的智能模块、Wi-Fi 模组极力促成广泛连接，将所有产品统一到自有用户界面。
所以最后，我们只需要考察小米能否在用户界面锁定服务收入即可。小米现有的用户界面是：
手机里的米家 App
小米电视
小米 AI 音箱
前两个是旧能力的自然延展，不论是米家 App 还是小米电视，复制的都是“先做 MIUI 聚集用户，再卖手机”那个思路。试想一下，如果你是一家第三方硬件公司负责人，数据存放在 AWS，已独立开发 App，还有必要挤入小米的 IoT 平台吗？吸引你的其实是米家 App 或小米电视里的那张产品 List，名列小米用户购买清单有助于销售。
问题在于，对小米而言，将大量第三方硬件连接到手机、电视无利可图，因为硬件不盈利。只不过，就像 Benedict Evans 提出的附件论一样，这些设备有助于将用户保留在小米的生态系统里。智能家居更像是小米手机/电视的附件，它们为小米带来的主要好处是让你更有可能用另一部小米手机替代旧的小米手机，而不是华为。
换言之，虽然小米认为自己是互联网公司，但不论是内部还是外部，都将硬件销量视作重要指标，忽略了 To C 服务的收入质量。公司内部的价值观优先级是不同的，资源会自下而上自发地配置到优先级更高的领域，毕竟当员工从事于公司最重要的事项时升职概率更大。所以，在同一机构内，基于开放建立的 Paradigm 很难独立于效率的 Paradigm。
破壁这种状态的变量，也许正存在于第三个用户界面。
小米之所以难以提升 To C 服务费用，有两个主要原因：
开放硬件连接并没有帮小米在软件层面建立垄断性的平台，因为 MIUI 系统基于安卓定制，无法阻止第三方 App 出现在小米手机。
无法设置太多变现节点。以广告为例做个数学假设，当用户一天打开小米手机 7 次、每次开机都有强制广告时，摩擦感是很强的；如果用户刷今日头条，每 7 条信息里插入 1 条广告，一小时刷 50 条的话会看到 7 条广告，但这些广告却是手指“划”过去的。
AI 音箱的市场特点，恰好可以帮小米避开这两个不利因素。
物联网的语音界面不同于互联网的软件层，通用 AI 语音很难实现垄断。因为用户对于语音智能只有能用与否的区别，所以准确率从 90% 提升到 99% 的感知是明确的，从 99% 到 100% 并不明确。从 2019 年的 CES 展就可以看出，有的产品用 Alexa，有的用 Google Assistant，巨头都已搜集到了足够多的数据，足以满足使用需求，谁也没有实现赢者通吃。
AI 音箱的用途不只是连接家用电器，根据亚马逊 Echo 的使用统计，用得更多的是包括天气、新闻在内的内容搜索服务。小米不仅可以在大量专用 AI 语音服务中设置变现节点，而且向第三方语音智能开放的行为并不会损伤公司的长期价值。因为用语音进行内容搜索与文字搜索截然不同，虽然现在的 AI 语音技术已经足以模拟文字搜索，把语音转化为文字，再转化为结构化查询，然后放入文字搜索框，但是用户能忍受文字搜索低效，一次可以给予 10 条以上选项，却不能忍受语音搜索的低效，一个文字搜索框必须对应 1 个准确答案，一个 AI 音箱里需要内置无数个专用领域的 AI 语音技能。
所以，小米在 AIoT 业务里发展出一种新能力是可能的。但是，仅仅是可能，再重复一遍，一套 Paradigm 无法完成两种截然不同的任务，小米需要想清楚 AIoT 业务的最终指向是硬件销售还是别的什么。
用类比这种工具，会把一些复杂问题简化。我们可以通过对比毕加索与大芬村画匠，获取关于不同市场对产品属性如何定价的清晰认知，也能透彻地理解价值基于能力这条原则。
当我们审视小米的公司价值时，很多东西是模糊的，只看到终端产品，会忽略它的公司能力到底是什么。在绝大多数的时间里我们对市场变化的感知是滞后的，唯一可以预判的是，只有一个领先的产品远远不够，必须考虑如何为这一类任务设计一套包括价值观、流程在内的 Paradigm。
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