商业世界变幻莫测，所谓“战略”还有什么用？

过去三十年，战略咨询在中国市场经历了“建立认知——盲目崇拜——逐步祛魅”的全过程。之所以“祛魅”，有很大原因是商业环境的加速变化，尤其是技术的加速，这就使得任何特定产品或商业模式会更快地遭遇挑战。领先者的优势以更快的速度被瓦解，企业的寿命也会越来越短。而那些追求长期主义的“战略”，就很难在这样的变化中得到坚持与认可。

世界变幻莫测，所谓“战略”还有什么用？

最近，“深响”与波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库全球主席马丁·里维斯（Martin Reeves）展开了一次对话。虽然现在很多人都认为战略对于企业而言更多是锦上添花而非雪中送炭，导致一旦市场环境不好，战略就成为了最先被牺牲掉的部门。但在马丁·里维斯看来，战略对于现在的企业而言，远比以往任何时候都要重要。

“在全球各行业中，成功公司与失败公司间的绩效差距都在扩大，这意味着采取错误的战略会带来更严重的后果。”马丁·里维斯向“深响”坦言：“好的战略必须先发制人，在公司陷入困境前就做好战略调整。一旦公司业务受到威胁或者失去投资人的信任，再想调整战略会非常困难。”

在波士顿咨询公司亨德森智库所著的《动态商业战略》一书中，他们提到了要在变幻莫测的商业环境中生存，必须具备三个基本要素：准备、响应和弹性。这些要素可以通过改进预测、 分散决策、利用过剩产能来缓冲等静态措施来实现。然而若要在一个动荡的商业环境中获得持续竞争优势，企业必须采用第四种更为动态的递归方法，以确定哪些是更适合的战略，从而能够随着变化而不断发展。而“递归”通过四个部分的迭代过程来实现，即变异（variation）、 选择（selection）、 扩增（amplification） 和调制（modulation），其中以调制为核心。

一家企业的最佳选择主要取决于环境的因素，尤其是环境变化的速度、变化的可预测性以及所需变化的程度。 适应性战略通常有四大类型：

• 短跑者：只有在动荡和所需变革程度都不高的环境中，企业才可以专注于快速优化和利用现有的商业模式，以同步应对日益变幻的商业环境。例如，时尚零售商飒拉（Zara）专注于在其门店销售数据与新产品设计和制造之 间建立快速反馈机制。这种模式使飒拉能够紧跟时尚潮流前沿，无须对潮流走向开展高投入的研究预测。

• 试验者：在动荡程度较高但所需变革程度较低的环境中，那些商业模式基本健全的企业，也必须通过迭代试验的方式来调整其产品组合或提升某些业务的水平。例如，麦当劳在保持其总体商业模式不变的情况下，采用一种结构化流程来设计、测试和推出菜单。如此，麦当劳就能随着顾客偏好的变化而自我改进，同时仍保留高效精炼的厨房模式作为其运营核心。

• 迁移者：在中度动荡但高度需要变革的环境中，企业必须采取一系列有针对性且审慎的步骤，有意识地将过时的商业模式或业务领域迁移到更有吸引力的地方。例如，维珍集团通过对有成功潜力的业务进行规模化扩张、干净利落地剥离或关闭失败的业务，从而系统地管理着各种极具挑战的业务组合。

• 探险者：在高度动荡且需要变革的环境中，企业需要对商业模式或管理系统进行深入探索。这可能涉及对一 系列竞争性商业模式和战略的多种组合进行“现场”测试， 其中一些甚至可能相互矛盾。网飞就是一个很好的探险者例子，它在极度动荡的电影租赁行业中曾多次重塑其商业战略和商业模式的基本方面。而在这个行业中，那些适应性较差的竞争者则败下阵来。

值得注意的是，马丁·里维斯还指出了“你的战略过程需要一个战略”，我们需要重新思考定义和实施战略的过程，我们需要拓宽战略职能可用的过程选择，从而使我们的战略真正帮我们在面对特定的商业环境中获胜。

他认为，领导者在制定战略时需要做到三件事：一是准确解读 商业环境，二是选择与环境相适应的战略方法和视角，三是制定一个在特定公司中实施该方法和视角的战略过程。 但即使公司高管在前两部分都做得很好，也确定了正确的方法和视角（比如重建战略），公司最终可能仍会坚持经典的全公司范围的规划周期，或者建立多个试验流程。

例如，2011年前后，通用电气公司逐步发展成为一家领先的数字化公司时，时任首席执行官的杰夫·伊梅尔特意识到需要采用适应性视角。然而，这种视角在某种程度上与通用电气实际制定和实施的特定战略相悖。在巨额投资的支持下，通用电气提出了一个宏大愿景——创建工业互联网操作系统。但这些做法与瞬息万变的物联网环境相冲突。正如伊梅尔特所言，即使像通用电气这样坐拥丰厚资源的公司，也依然需要适应性。由此通用电气调转方向，专注为现有客户试用工业应用程序，这一过程恰恰符合适应性的“测试和扩增”视角。 

通用电气公司的案例表明，不仅广泛的战略视角必须与市场现实协调一致，而且企业特定战略开发和实现的战略过程也必须与战略视角、市场环境相一致。

以下为深响整理后的部分访谈实录：

深响：您觉得在当前的环境下，以什么样的频率来调整战略比较合理？怎么判断需要改变的时刻？

马丁·里维斯 ：我们可以通过提出三个关键问题来决定选择何种战略。

第一，我们能否计划业务？有些业务是相对稳定且可预测的，但更多的是不稳定且不可预测的；第二，我们能否塑造它？如果你是一位创业者，那么你或多或少地可以根据自己的意愿来塑造这家公司，但如果你身处一个高度规范、成熟的行业中，拥有稳定的竞争对手，且行业内的角色和结构固定，改变可能会相当困难；第三，我们能否生存下来？有些时候有机会追求价值的最大化，但其它时候，我们仅仅需要关注如何在业绩下滑时生存下来，而不是追求长期价值。

根据这三个问题的答案，我们可以确定在经营中是采用经典型战略、适应型战略、愿景型战略，还是重塑型战略、协作型战略或者更新战略。

深响：人都是有惰性的，每一次的战略变动往往都伴随着“不适感”，动态战略的思路下，应该匹配怎样的管理方法、组织结构、执行手段？

马丁·里维斯 ：这些动态战略方法对组织、领导层以及公司都提出了一些要求。如果从旧的教科书或者MBA课程中学习战略，你可能会有这样的印象：战略等同于规划。但在当前世界，这并不完全正确。

所以首先要做的是改变思维，用正确的理念教育自己；第二，根据竞争环境选择正确的战略；第三，匹配相应的能力，因为不同的战略形势需要不同技能。

比如规划型战略依赖于分析能力和执行能力，本质就是遵循计划，基于一定的阶段目标给出实施成果；适应型战略依赖于外部的导向，本质是学习迭代的过程，以改进效率为目标，中途会有很多假设，但具体如何实现难以预测，需要频繁地审视并加以改变；协作型战略需要为其它公司提供有吸引力的价值主张或战略提议，因为你希望吸引到那些原本无需这么做的公司加入你的平台。对于愿景型战略而言，想法是最重要的，即使它现在还不存在，但只要证明它对消费者的价值就是有意义的，本质上这关乎创造力、同理心、能否理解客户的需求、能否说服你的投资者和早期员工，这不仅是幻想，而是一个真实的可能。

执行能力是另外的要求。公司在执行的过程中会有一套通用的流程和模板，但不是所有的业务部门都能完全适配，这时就可以通过设定绩效合同的方式，使不同业务单元中的人也能处在同一执行流程中，合同就是在一个项目中实施多个战略的具体方式。

管理者也在呈现出新的形象。传统型领导虽然可能在商业领域拥有超过30年的工作经验，了解行业的运作方式，但对难以预测的战略形势一无所知；“灵活型领导”则会更谦逊地关注问题而不是直接下达断言。虽然他们可能不是传统观念意义上最有经验、善于发号施令的领导者，但能够帮助组织学习、提出正确的问题和方向。

深响：大家都知道长期主义是对的，但真的很难兼顾，尤其战略部门和外部咨询公司也都是“打工人”，需要有阶段性的业绩成果，这种情况下，我们怎么去为实现长期目标创建更好的进度指标？

马丁·里维斯：这本质上是一种时间战略。

1980年数字化革命发生之前，整体商业环境相对稳定，目标从短期过渡到长期的过程中存在连续性。一位首席财务官也向我分享过，只要不断重复短期目标就可以达成长期目标。后来我们经历了数字化革命，不得不学习新事物，要考虑更多长期的事情，但对于当时的贷款利率和购买力而言，长期主义并不是一件困难的事情。

但现在，尤其是最近几个月，以AI为首的变革性的技术更多了，同时从地缘性政治、经济方面看来，世界并不稳定，钱的购买力也在下降。所以我们需要对时间有更强的掌控力，需要从多时间尺度考虑，在战略中平衡短期主义和长期主义，这被称为“双元型战略”。用短期主义交付今天的结果，这是当前环境下投资者要求的；在长期主义中不断学习，拥抱新技术和新可能，以保证未来不会消亡。

想要实现这点有不同的方式，比如交替，先看短期再看长期，保证每个团队都关注两者的人。也可以通过分离来实现，比如现金牛业务遵循短期主义，而新兴业务则要以更长期、更耐心的方式来管理。

百事可乐CEO卢英德曾告诉我，她为每个业务设置两位负责人，一位负责经营核心业务，高效推进日常工作，一位负责颠覆百事可乐的固有业务。作为CEO，卢英德认为自己的工作是让员工保持竞争，如果想在短期主义和长期主义间找到平衡，最好的做法就是让业务既不要忘记阶段性任务，也不要忘记长期目标。

深响：您提到了可以通过采用自下而上的方法来创造应对共同挑战的动力。可否详细展开说下如何自下而上，给我们一些具体例子。

马丁·里维斯：对于经典型战略而言，战略要先于实施。除非你有一个计划，否则你无法执行一个计划。适应型战略需要通过尝试来学习，每当新情况出现都需要有人及时跟进，它可能有效也可能无效。如果有效，就需要把实践中获得的经验总结出来以供他人学习。在这种情况下，实施是发生在计划之前的，经过放大和正式化后才变为战略。塔塔咨询服务公司就是不断以分散的方式进行实验，自下而上地放大成功的实验，放弃失败的实验，来实现战略的更新。

这是一个知识管理的问题，适应型战略的棘手之处在于它既是局部的也是全局的。换言之，它在某种程度上是自下而上的，意味着某个地方的某人必须乐于尝试新事物，必须有能力、也必须被鼓励去创新，同时要具备总结能力，不能停留在完成任务，而要从中总结出行之有效的方法论。

阿里巴巴和那些数字平台公司在这些方面做得非常好，他们利用算法来提出可能。比如推出了50款广告中，客户响应了其中两款，当算法自动检测到结果，就会根据用户反馈扩大那两款广告的发行规模。

深响：现在很多人认为战略对于企业的意义更多的是锦上添花而非雪中送炭，不创造实际的销售额，效果也很难评估，一旦遇到市场环境不好，就容易成为最先牺牲的部门。您觉得在这样的市场环境下，我们应该如何理解战略的价值？如何让企业看到战略的意义？

马丁·里维斯：确实有些人认为战略已经不像以前那么重要了，一切都关乎技术和如何具体实施。但实际上在书中我们也用数据表明了，对于现在而言，战略远比以往任何时候都更重要。在全球各行业中，成功公司和失败公司之间的绩效差距正在扩大，采取错误的战略会带来更严重的后果。

所以即使不一定要请顾问，战略也仍然是必需品。好的战略必须先发制人，在公司陷入困境之前做好战略调整。但如果业务受到威胁，或者投资者变得不耐烦了，失去信任的情况下，再想调整战略非常困难。所以对于当下的市场而言，战略比以往任何时候都更加重要，同时，它也比以往任何时候都更加复杂。

深响：因为变化都是逐渐发生的，战略带来的影响是很难被直观感受到的，那我们在经营中怎么才能评估战略的实际效果呢？

马丁·里维斯：举一个当前的例子，对于人工智能这项变革性的技术，几乎所有人都十分狂热，但由于它本身可以免费使用，从技术的角度很难获得竞争优势。战略可以帮助使用者思考怎样才能以创造优势的方式来使用它，在当下人工智能激烈的竞争中，真正重要的是以他人难以模仿的商业模式创造价值。

深响：环境的剧烈变化和战略的动态性，对战略咨询从业者带来哪些挑战？大家更需要具备哪些能力？

马丁·里维斯：客户和公司本身都对我们从业者提出了更多的要求。客户需要在学习能力、协作能力、新兴技术、想象力和创造力等各个方面进行竞争，因此我们需要配合用户的需求做相应的提升。

为什么我写了一本关于战略的书？一部分原因是需要预测客户们的需求，另一部分的原因是我们也需要改变。作为一家战略咨询公司，昨天使用的工具并不一定适用于明天，所以我们必须投身于创造新的理念、新的战略。

这个行业很真实的一点是，一旦有人提出了新的战略，跟风模仿就会随之而来。战略就像一场军备竞赛，需要不断打磨让自己的战略变得更好。在我看来，变化在于现在不仅需要更好的战略，还需要新的理念和工具来应对竞争环境的变化。

个人而言，我不会把战略、组织、技术分开来看，因为过去20年的从业生涯中，我看到的每个项目都会包含这些元素。因此我所说的“战略”实际上是“战略堆栈”，即一个完整的系统。除了好的战略之外，还需要有能力的组织、开明的领导、高效的运营技术，缺少任何一项都无法完美运行。想要处理好所有环节并非易事，管理者不能负责一切，因此如何安排培训内容、关注焦点必须用选择性，这些决策就是战略的生命线。

深响：对于普通人而言，他们应该如何利用战略找到自己的位置？

马丁·里维斯：这是一个非常典型的战略问题，我认为作为个体也是非常需要战略的。

在父辈的年代，你可以一辈子都在一家公司工作，或者只从事一份职业，那个世界非常慷慨，每个人都可以谋生，但我们的生活恰恰相反。通过一些简单的计算我们可以看到，过去公司的寿命比人要长，而现在人的寿命比公司长，所以现代人一生要为多家公司工作的情况是必然的。另外从技术的角度看，技术发展的速度在变快，现在在学校里学习的编程语言不一定是十年后需要的，因此每个个体都需要拥有战略。

和首席执行官们熟了之后再聊天，他们经常会问我一个问题，即该如何给自己的子女提供未来职业建议。因为在他们年轻的时候，父母会期待他们成为医生或者工程师，这是一个能过上好日子的选择。但是现在，他们并不能确定有哪些选项是足够安全的。

这确实是一个很重要的问题，因此错误的职业可能会带来痛苦。所以战略在某种程度上是有帮助的，如果我们作为个体能够直观地理解这些观念，并且在实际中应用，可能不至于被各种细节弄得晕头转向。

深响：所以你是怎么回答那些CEO的？

马丁·里维斯：我认为这是一个适应型战略的问题。我们虽然无法预测未来，但有一些已知信息可以作为参考。比如现在的商业基本上都是信息机器，公司大多是技术型公司，董事会成员或高级管理人员多少要懂一些人工智能以及数据库。

但对于个人而言，我认为能够拥有难以模仿、稀缺宝贵的人类技能将会是巨大的优势。其中之一就是讲故事的能力，比如我们这次谈话需要讨论一些复杂的问题，日常生活中也经常会遇到要把一件事向别人清晰有趣地解释清楚的情况。其次是同理心，人类是社会性生物，需要与他人建立良好、值得信任的关系，同理心将成为人际交往中的巨大优势。此外，系统性思维也是重要技能，即能够将复杂的问题归纳总结的能力。

科学或工程技能固然十分重要，但在我看来，我们更应该深入研究的是人类技能。就好比人工智能最复杂、最令人兴奋的问题其实与技术无关而与伦理有关，实际上，这是人类问题。

近些年来，美国的一些大学在培养倾向上呈现出了向工程学、科学等学科倾斜的趋势，即STEM课程，有些甚至已经停止资助部分人文课程。但我认为，伦理、同理心、随机应变这些属于人类的知识才是在这个技术驱动的世界中，属于我们的优势。

本文来自微信公众号：深响（ID：deep-echo），作者：何理