头图为钟鼎资本合伙人孙艳华。
编者按：捕手志与钟鼎资本合伙人孙艳华进行了一场深度对谈，内容涉及投资云集的过程及他对新型电商的深度思考。作为云集的早期投资人，孙艳华陪跑了云集从小及大的全过程，参与了云集多个重大决策，至今他已在消费品领域有13年的投资经验，投资的案例还有爱库存、谊品生鲜、兴盛优选等。
作者/李曌
编辑/潘宇波
一、投资云集
李曌：据说你当初只用了半小时就决定投资云集？
孙艳华：我们第一次接触云集是15年5月，当时我和肖尚略聊了大概半小时就决定要投资，之所以如此主要有三个原因：
首先是公司当时成立才三个月，属于典型的早期投资，判断相对简单；更重要的是我们对社交电商有超过一年的观察研究，所以心里是有判断的，一听肖尚略聊云集及对这个生意理解，就发现他的理解正好和我对这个事的判断是一模一样的；还有就是肖尚略对消费者需求的洞察、对生意模型的洞察是非常杰出的，而且是带着朴素的生意逻辑想为用户创造价值，这些都是特别打动我的。
李曌：当时为什么想要研究社交电商？
孙艳华：2013前后是社交电商的大年，有很多化妆品企业、卖洗衣片这类的企业冒出来，它们成立也就一两年就能做到几个亿甚至十几个亿的规模，这在传统电商或线下时代是不敢想象的。当我们关注到这个现象后就觉得一定要研究它，于是当时见了市场上几乎所有的社交电商品牌，甚至还有给社交电商做CRM系统和做培训的公司。
这样了解一圈下来，我们得出两个结论：
其一，人与人之间的推荐卖货一定是下一代电商的趋势。我们类比在大卖场的自选模式中有促销员存在，那就说明有些人是喜欢这种推荐购物的方式或者有些产品是需要推荐才能卖得好的。
对比线上大的电商，如淘宝、京东、唯品会等更像是大卖场的自选货架，过程中有些问题可以咨询在线客服，但这不叫推荐，没有人做有促销员的线上大卖场，所以我们当时理解电商的第一步是自选模式再往下就会有推荐模式的出现。
其二，多层分销模式肯定是逆潮流的。早年社交电商存在多级分销的问题，比如有的能到9-10级，中间有很多人在分利润，造成商品的性价比不高，最终吃亏的还是消费者。
通过得出这样一正一反的两个结论，形成了我们对这件事情的基本判断，所以当我们遇到肖尚略时就觉得是他了，因为他相信通过人推荐卖货，并且只做一层的分销，希望消费者购买到高性价比的商品。
李曌：了解到早期有投资人质疑社交电商做不大，当初你有没有想过这个市场会有多大？
孙艳华：我如果说当时就能很清楚地算出来，那也是有点太吹牛了，我们只是相较其他投资人更坚信通过人推荐卖货这种模式，以及我们认可肖尚略之前的经历，他是淘宝第一家三金冠店主，创立了的小也香水很成功。
我们当初也做过一个针对性的市场调研，我让同事去调研一个大卖场里导购的情况如何，得到的结论是一般大卖场有40%-50%的区域有导购，其中有80%-90%的化妆品、70%-80%的奶粉、50%-60%的酸奶都是通过导购卖出去的，但也有蔬菜、酱油、醋这类商品没有导购。总体来看还是有20%-30%是通过导购卖出去的，所以我们当时就推测线上导购可能会占整个零售业的20%-30%，虽然我们当时没办法用一个具体数据来论证，但线上是线下的一个映射，太阳底下无新事。
李曌：的确不同的品类通过导购获得的购买率是不一样的。那在SKU的选择上，云集遵循了什么逻辑或原则？据了解目前云集有4000多个SKU，联想到当年凡客的SKU非常广泛，做到了超20万个，这也成了最后压垮凡客的重要原因。
孙艳华：SKU由两部分组成，一个是品类扩张，另一个是单品扩张。云集对单品扩张很小心谨慎，比如说纸巾就只卖这两款，所以云集的SKU增长一定不会指数级增长，它围绕需求增加品类，但单品类的SKU不会做太多，这是云集创业初期就定下来的策略，它会让云集保持性价比优势，而且云集团队的克制能力很强。
比如有一次公司的利润非常不错，我们就很紧张，坐在一起讨论说这不对，利润高的本质是透支辛苦建立起来的平台信誉，你卖了一些高毛利的产品或者一些小品牌卖多了，利润自然就高了，这对消费者而言可能短期没感知到性比价的波动，但长期是有感知的。
李曌：长期注重在消费者端积累信誉，最终会给云集带来什么样的帮助？
孙艳华：导购的本质是解决信任问题，具体来讲就是选品与决策信任，当你不知道选哪个我告诉你并且讲清楚为什么它好，你信了就买了，再往后云集这个品牌会越来越被消费者所认可。如果一个人在云集买了一两年觉得挺好的，他可能会将更多选品与参与决策的机会交给云集，那它就是肖尚略讲的会员制电商。
二、会员制电商
李曌：云集是微信生态的代表之一，你曾说微信平台上会长出像淘宝、京东、美团点评、今日头条这样的公司，背后的逻辑是什么？
孙艳华：我曾经用过一个比方，一个村子假设它有一家饭店、一家小卖部、一个麻将馆，大家各做各的生意。你可以将麻将馆比作微信，麻将馆的本质也是让人娱乐交流，最初麻将馆没有生态、产品与交易，只是让人在此停留更多的时间。
但人老在麻将馆就会有各种需求，比如渴了就去隔壁店里去买水，但后面就会出现一些人推车卖水，这样人都不用离开麻将馆，再后面隔壁饭店也会推车过来卖饭……慢慢地，卖东西的人还可以根据不同的时间、人不同的状态推荐不同的商品和服务，按照这个逻辑推演微信生态是有机会长万物的。
李曌：APP是半封闭的，大家会记得这是淘宝卖给我的商品，这是美团提供的服务，但微信的理念是即用即走，没有人会记住小推车。
孙艳华：每个搞小推车的人都去建一套供应链体系是不太可能的，最好的方式就是在麻将馆门口，有个批发部设在那儿，小推车的人卖完了就去拿，所以云集其实是做门口的这个批发部，这是我们对于云集模式的底层逻辑思考。所以说小程序电商那些只能解决小推车的问题，你需要思考小推车谁来养，小推车再多最后也是批发部的生意。
李曌：所以微信生态里的大机会是属于批发部的，而不是小推车的。现在大家都强调中台能力，体现到云集上，就是它赋能S2b2c的能力吗？
孙艳华：是。不好意思，我不会很多大词，我用的都是些简单的知识。
李曌：为什么云集会从S2b2c的模式向会员制电商转变？
孙艳华：这和云集最初的定位有关，当初肖尚略做淘宝时发现要做好客户关系，所以他就把客户放到微信群里来，在群里也分享一些新品以及活动促销的信息，因为价格便宜，他发现有人买的量很大，了解完才知道他们多买一些是给小姐妹的，自己也可以稍微赚点，这就出现了转卖，因此他就顺势开发了云集。
所以很多人上云集一开始都是想着可以卖货，但最后会出现两种情况，一部分人还是继续卖货，而有部分人逐渐没有了卖货的能力和意愿，这部分人虽然不卖货，但家庭又有需求，他们算一笔账发现交了300多的会员费，享受折扣很快就能把钱省回来。那云集也希望有更多的用户来享受它的服务和产品，如果量足够大，就可以和供应商联合起来做更多事，从而增强自己的供应链能力，所以没有必要拒绝那些不卖货的人。
李曌：我理解云集之所以转变成会员模式，其实希望它的商业模式更具有包容性，除了2B之外还可以2C。
孙艳华：对，小B的很多特点与C是非常像的。其实Costco成立的时候并不是会员模式，它是一家给办公室供货的公司，办公室需要文具、水、饼干什么的它都给提供。
在这个过程中，很多办公室的人觉得东西不错，性价比也挺高的，后来自己家里的一系列生活用品都在Costco买了。Costco慢慢发现消费者有这个需求后，就开始慢慢开线下店，美国如今有很多的个体小餐馆都是到Costco里买食材，很多夫妻店也都通过它批发商品，所以Costco有2C也有很多小B。
李曌：肖总也提及过，会员电商会是社交电商的主流形式，为什么？
孙艳华：社交电商能很好地收集用户信息与需求，然后反馈到供应商定制产品或者要一个好价钱。那会员制的好处，首先是让用户产生黏性，你是我的会员了就不用想着整天比性价比了，能让需求的确定性得到提高，进而形成整个生态的良性循环，Costco就是如此。
李曌：近几年几乎所有电商都在做会员制，会员模式兴起的深层次原因是什么？
孙艳华：首先是竞争越来越激烈了，本质上大家都想通过会员把用户的需求尽可能地锁住，都在我家买；其次是亚马逊这两年会员制发展很好。但我觉得这是非常正常的事情，如同前两年大家都强调拉新一样，现在拉新困难了就思考如何将单个用户的价值挖掘到最大。
但Costco的会员与亚马逊的会员是不一样的，亚马逊的会员是享受商品折扣、包邮、优惠等，但它的目的就是它的出发点，也就是我口袋里有很多东西要想办法卖给你。Costco的会员是不太一样的，虽然同样是希望能多卖东西给你，但它的出发点是在供应链中获得更大的话语权，最终就能采购到更便宜的商品给用户。所以同样是会员制，目的都是增加用户留存，但出发点是不一样的。
三、供应链创新
李曌：这样来看淘宝、京东等走的是亚马逊的会员模式，云集与拼多多是走Costco的会员模式。那新型电商和传统电商，最大的区别是什么？
孙艳华：很多人想到拼多多、云集这类新型电商的代表，就觉得主要是流量端与传统电商不一样，但这些都是表象，真正到最后你会发现，无论是拼多多还是云集，其实是在售卖商品的结构上发生了很大变化。
李曌：售卖商品的结构变化，怎么理解？
孙艳华：京东还有淘宝崛起是走一个SKU极大丰富的逻辑，就是我有很多货可供消费者来选，新一代电商如拼多多与云集实质是推荐电商，拼多多原来是人推荐，互相之间团购，现在已经往机器推荐发展。云集一开始通过人推荐，未来也会走向人+机器推荐。
所以新旧两代电商的本质区别，上一代电商是搜索，新一代电商是主动推荐，再说得直白些淘宝和京东可能整天想的事情是将平台上的东西卖掉，而拼多多跟云集整天想的事情是用户需要什么，这是需要深入到供应链当中的。
李曌：所以新型电商之于传统电商，本质区别是供应链的创新？
孙艳华：对，以云集和拼多多为代表的新电商，看似是流量的创新，其本质却是供应链的创新。以淘宝和京东为代表的第一代电商，解决了基础设施问题：淘宝解决了购物习惯和支付，京东解决了仓储配送，都创造了巨大价值，但两者都没有深入到供应链。
真正深入到供应链，是平台参与产品定义、设计、销售预测与生产计划。云集和拼多多已经在供应链上有了深入的努力，这才是它们跑出来的根本原因。云集三年前就坚定践行供应链创新，从商品团队招聘、组织，到与供应链厂商合作模式的探索，都沉淀了许多Know-How，拼多多也已经开始了大规模的供应链改造。
李曌：那供应链在电商从0到1、从1到10、从10到100阶段中的价值是如何体现的？
孙艳华：供应链在电商从0到1的阶段没那么重要，我们钟鼎有句话，起势在流量，成败供应链。起势你一定要在流量上有独特的创新，能低成本且成规模地把流量拉进来，这个时候哪怕你供应链差一点，那就货卖得贵一点或者货没那么好，这都没太大关系。
从1到10阶段，供应链就显得越来越重要了，因为流量的成本在增加，这就对你的流量转化率提出了高要求，要不然就对你的留存有高要求，解决的办法只能是你产品的性价比要好。
从10到100阶段，成败就在供应链。你看世界上规模大的零售企业都有相当一部分的自有产品或者中小品牌，著名零售公司阿尔迪，它有85%以上的商品都是自有品牌；沃尔玛也有20%到30%的自有品牌，此外它还有很多小品牌；Costco的自有品牌大概也占了30%左右，并且它和一些知名品牌大量做定制商品。所以你做到后面，要想有高壁垒一定是卖独特的商品，然后把很好的性价比给到消费者，这时供应链就变得很重要了。
另外，我认为中国是能出阿尔迪、Costco等这类公司的，只是需要时间，需要注重供应链。钟鼎在很多年前就洞察到供应链是大多数消费企业的核心能力，随着互联网流量的格局逐步成型，供应链能力的比拼成为众多消费品企业最重要的成败因素。从这一视角出发，钟鼎持续在新消费产业布局，奉行按图索骥的投资策略，除了云集之外，我们所投资的爱库存、谊品生鲜等优秀企业，都是通过供应链优化，为人们呈现了更多的、更美好的生活方式。
李曌：钟鼎在供应链方面非常专业，你们在云集制定供应链的策略上给了哪些建议？
孙艳华：云集一开始就是100%的货、现在是80%以上的货都进云集的仓，从云集的仓发过出去。云集在我们投后三个月左右出过一次爆单，因为那时选的供应商是非常小的仓储供应商，除此之外云集在订单激增的情况下也从未出现过收不进货、发不出货的时候。
这背后原因和我们与云集一起不断探索是有关系的，但决策和执行全部是由云集团队来做的，不得不说肖尚略与团队有着非常强的进化力。我们在供应链这块主要给它两方面的建议：
首先是关于外包不外包，什么环节外包，比如现在物流配送资源已经很富余了，所以云集都是社会化的；另一方面，因为早期的云集团队也是第一次干这么大规模的事，很多的供应商都找他，是有些难分辨的，所以我们就给云集把关，还帮忙给他办过几场沙龙推荐一些优质的供应商。
李曌：订阅制电商也是在利用信息流反向改造供应链，你们对此有研究吗？
孙艳华：对于订阅制电商，我们内部有过专题研究，认为目前可能还没有到时间。订阅制电商它需要在一个比较规律的市场环境下，消费者的需求也比较规律，而中国的消费者受渠道与产品创新的诱惑太大，受干扰因素太多。
比如我们谈好某个产品订阅一年，在完成缴费之后，有一天我突然看到拼多多上同款产品是9.9，再过两天我看到云集上的同款是8.9，再过段时间其他厂商在同款产品上进行了升级，反复来几次你肯定会很不爽，要么中途退订，要么下次就不会再订。
李曌：优秀的消费企业要帮助消费者降低干扰，而不是给消费者制造更多的干扰，比如同品类扩大SKU。
孙艳华：对，中国的商家目前还停留在制造干扰的过程中，但这也是能理解的，毕竟我们当前经历的是物质从匮乏到极大丰富阶段，需要时间。
李曌：回过头来看投资云集和你坚持调研有关，你如何理解这个方法的意义？
孙艳华：我们每年会有两次，每次持续一周的时间去市场上做调研，这个方法并不神秘，但首先要有这个意识去做，其次要坚持做。调研还是很花时间的，而且有时候并不能得到什么显性的效果。
所有深刻的认知都来自你对消费者和市场的感知，而不是概念或新词，比如社交电商这个词，我们也是后来听市场说起的。而调研可以增加你的感知能力，所以你要相信这个方法并坚持下去。