2024年，校园外卖创业者的取舍

在2020~2022年的三年时间里，以高校为代表的区域市场里，涌现出了一批本地化的外卖平台。

在高校市场里，更有垂直品类的外卖平台涌现，比如水果外卖业务，通过构建私域用户池，以及送货到寝的配送服务，在人数一万人以上的高校即可获得盈利，进行了多校复制。

但随着2023年高校大门的打开，大部分本地外卖平台的单量反而出现萎缩，最直接的原因就是学生的生活费固定，但拥有了更多的消费场景。

目前外卖从业者面临两个选择，继续独立运营，还是拥抱大平台。

一、平台的补贴策略

以水果业务举例，学校大门打开后，当学生把一部分生活费花到校外场景，购买水果的开销就明显降低，毕竟这对于大部分学生而言，并非刚需，业务自然出现萎缩。

同时，随着美团外卖、饿了么的一系列红包补贴，这让本地化的外卖平台很难抵抗，包括美团拼好饭这样的新产品，将价格打到几块钱，更是雪上加霜。

大学生对于价格的敏感，我想从业者都有感触，至于产品的用户体验、UI界面等等，均不是核心决策因素，脱离产品，以群接龙的形式，都可满足下单需求。

2014年，我曾在大学期间测试过外卖业务，购置第三方系统以及打印机，配置给商家。

由于外卖业务本就刚需、盈利，于是最初就是抽成的模式，而配送也是商家自闭环，学生团队的优势则是通过校园线上媒体的流量，进行获客、导流。

但随着当年五六月份，美团外卖大力进入武汉市场，饿了么后续同时进行红包补贴大战，这让小平台没有了存活空间。许多人已没有了印象，当年阿里、百度也曾入局，推出过口碑外卖、百度外卖项目。

那时外卖创业者最好的结果，就是卖给大平台，几个大平台在拼单量，以获得更好的融资和估值，非常追求速度，于是也有一些本地化的平台高价卖身，获得第一桶金。

换句话说，当年外卖刚兴起的时候，最终谁能成为新的巨头，一切待定未知。但如今局面大不相同，当大平台启动补贴，影响无疑巨大，不少本地的外卖平台订单已下降80%。

二、校园外卖，配送为王

在校园里，我们依然看到有本地化的校园外卖平台存活，而存在即有理。

一个背景为，对于美团、饿了么而言，校园外卖业务的利润很微薄，定向的大额红包补贴在这几年也几乎停滞，尤其是美团外卖，而对于商家的扣点，也多次上热搜。

外卖业务，核心壁垒在于商家供给和配送能力，而在高校市场里，商家供给通常为周边的一条商业街，BD起来较为容易，竞争点则主要聚焦在配送上。

本地团队通常具备一定配送能力，可以配送入校，乃至配送到寝室。

一定不要轻视，在校园场景里，配送到寝室和配送到楼下，对于用户体感的差异。

我2016年在美团外卖总部任职的时候，就有部分高校禁止外卖配送入校，而美团的应对策略为放弃，当时几乎不会进行专门的校企BD工作。一直到现在，2024年，尤其是下沉区域，美团大概还有700~800所高校，缺乏进校配送能力。

对于从事外卖业务的学生团队，从依托外卖组建配送团队，再开展跑腿业务，如代拿快递、打印、零食等，则是后话了。

2016年，我就曾带团队选择了两个蜂窝，进行跑腿业务测试，验证这个方向是可行的。但在管理上，更倾向于加盟形式，因为学生的配送团队，随机性太大，而一校一策的关系维护，需要运营商足够精细，才能有一定利润空间。

我在很多本地外卖项目上看到的共性，是配送人员几乎都用的非在校大学生，即使用大学生，也只是承担分段配送里的其中一段。

三、从业者的核心壁垒

我们继续推演，校园外卖从业者的核心壁垒，到底是什么？

一方面，当然是进校能力，这依靠于关系资源；另一方面则是运营配送能力。

我聊得再直接点，关系维护得再好，最终还是要落在“钱”上，而只有运营能力的提升，才能获得更好的利润，从而拿出足够的费用，进行关系维护。

因此，校园外卖业务的核心壁垒，在我看来还是配送能力的差异，体现在配送一单成本0.1元的差距上。

这就完全需要践行，我在2020年提出的“一校一策”，根据每个学校的商家、宿舍分布，设置不同的配送模式，以实现运力效率的最大化。

我写出来的这些，不过是纸上谈兵，寥寥几行，真的做起来可并不容易，涉及配送团队管理的一系列策略。

而面临大平台的补贴重启，我给的策略也很中庸：尽快地拥抱平台，成为配送服务商，同时保留自己的平台，尤其是进行私域用户沉淀。

如某外卖平台，针对下沉市场，给出了三条合作路径：

1. 进校关系+配送+供给；

2. 进校关系+配送；

3. 组建学生团队的配送体系。

这三条路径，优先选择第一个。

正如校园私董彭伟分享的，配送代理已经被验证了没有前途，配送虽然是无冕之王，但纯配送很被动，除非把配送、平台、商家联盟，至少做两个，才可能有主动权。

四、外卖的延伸业务

在聊校园外卖的延伸业务之前，我需要特别提醒新入场的校园创业者，一定要做当下就赚钱的事，延伸业务仅是锦上添花。

此前在资本的泡沫下，大量创业者都进入同一个坑里，那就是先做流量，后续再考虑盈利，但大学生市场，本来就存在极强的周期性。

一方面，每年伴随着毕业，会出现用户的更新，另一方面，由于寒暑假期的影响，学生一年有3~4个月的时间不在校内，因此，变现这件事，刻不容缓。

此外，通过外卖业务，确实很好积累私域用户池，但私域流量除了低成本使用外，还有一个特性，那就是流量属性固定。

我举一个例子，本文开头提到的校园水果业务，伴随订单量的下滑，这个项目团队开启了洗鞋业务，复用现有的配送体系。

但在私域转化的时候，出单量却极少，学生很难在一个水果群里下单洗鞋，即使群名从“水果群”已更名为“水果洗鞋群”。

因此，延伸业务最好还是基于自身的核心能力，那就是配送能力，进行相关尝试，乃至通过订单情况的分析，自己进行一些产品的供给，如零食、轻食类目。

从我操盘大公司业务的角度来看，校园市场有个极为头疼的点，就是难复制，看似3000所高校，标准化的（高校样本）摆在这里，但无法实现一通百通。

不过这又何尝不是创新者、小公司的机会呢？当大平台拼命想标准化的时候，我就卷个性化的服务，不断以情绪价值作为护城河。

对于大学生外卖业务，需抓住自己的核心能力，与大平台之间并非为纯竞争，相反可以进行一定协作。

作者：孙凌（全职从事大学生工作十年，曾任美团外卖、智联招聘、贝壳找房、京东零售的大学生业务负责人）