37signals：全世界最酷的互联网公司

在众多互联网公司中， Google、微软、Facebook、苹果等大公司无比耀眼，它们员工众多，产品线丰富，营收颇高。创业者们梦想自己有一天也能建立那样的公司，封狼居胥，赢得生前身后名。

但如果在纸上划一条线，按照营收或者员工人数分门别类把我知道的公司对应到这条线上，那 Google 之类的超级大公司是一极；另外一极则是一些有趣的小公司，比如今天我们要聊到的 Basecamp，又叫 37signals。

Basecamp 是一家非常酷的软件公司，他们人不多，四十来人的样子，但人效却很高，让人羡慕不已。

很多年前，我在媒体上读到过他们 CEO Jason Fried 分享的观点，他说：“你可以去读一读 TechCrunch，看看上面的新闻。你会发现重点都是融资额度以及员工人数。但这些指标不是很重要。重要的是：你是否盈利？你是否开发了优秀的产品？你是否关心员工？是否善待你的客户？”

一语入心。

37signals 的故事

37signals 成立于 1999 年，刚开始只是一家设计外包公司，在做项目的过程中，他们发现市面上没有好用的项目管理工具。于是，Jason Fried 考虑研发一款类似的产品，在满足自己团队的需求的同时，也出售给客户。

但 37signals 当时并没有程序员。Jason Fried 想起了之前曾经和他有过深度交流的程序员 David Heinemeier Hanson，请他来把自己的想法变成现实。彼时，David Heinemeier Hanson 还在上学，但他很有才华，后来还创造了 Ruby on Rails 框架。更关键的是，他俩志同道合，都极为信奉简约至上的产品设计理念，这在后来的产品中得以淋漓尽致地展现。

几个月后，一款名为 Basecamp 的项目管理软件产品正式发布。Basecamp 采用了 SaaS 的模式，并且设计简约。后来，国内知名的项目管理软件 Tower，就模仿了 Basecamp 的设计。Basecamp 客户群是中小型企业。当时，市场上鲜有好用的项目管理软件，Basecamp 顺势取得了不错的商业成果，在几个月内，便完成了全年的营收目标。

2005 年，Jason Fried 觉得还是 Basecamp 好玩，更有前景，于是他决定放弃设计外包业务，正式转型为软件产品公司。这不难理解，设计外包业务是一个典型的人力密集型企业。这是一次大的方向调整，相应地，原有的两位设计合伙人离开，刚刚毕业的程序员 David Heinemeier Hanson 以 CTO 的身份，正式加盟 37signals。

Jason Fried 和 David Heinemeier Hanson 志同道合，他们构想了一个足够有想象力的未来——参照 Basecamp 的模式，瞄准中小企业市场的痛点需求，开发 ToB 软件。于是，从 2005 年开始， 37signals 相继发布了一系列的产品，比如在线沟通软件 Campfire、CRM 软件 Highrise。现在想想，那是一个草莽的年代，ToB 领域的很多需求都未被满足。

将近十年后，也就是 2014 年， 37signals 已经发布了十多款企业软件。而这一年，也是公司成立的第十五年。十五年来， 37signals 确实取得了不错的成绩，他们自始至终保持盈利，坚持小团队作战，同时，还创造一套特有的管理方法，在行业内小有名气。挺成功的。

但也有挑战。你想想，十多人的团队，想要经营好那么多不同领域的产品，几乎不可能。Jason Fried 和 David Heinemeier Hanson 进行了复盘，决定对业务方向进行收敛。他们在邮件中这样写道：

我们发布了太多的产品，以至于业务过于分散，团队无法聚焦一处全力以赴做事。虽然我们可以雇佣更多的人来做更多的事情，但这种快速扩张与我们的文化相悖。我们只想做一家小公司：每个人都知道每个人的名字。

他们说得很委婉。我觉得真实原因是，加人也解决不了业务分散的问题。

对业务复盘之后，Jason Fried 宣布他们未来只会聚焦于 Basecamp 这个单一产品，其他产品或是出售，或是不再重点迭代。同时，为了向客户和员工表决心，他们将公司名从 37signals 改为了 Basecamp。有点削发明志的意思。

是不是觉得很酷？

是的，太牛了，这个决断力。但商业世界没有终局。2020 年，Basecamp 又破例推出了名为 Hey 的邮件服务。显然，他们并没有按照几年前邮件中提到的那样，从一而终的打磨 Basecamp 这个单一产品。究其原因，我觉得很可能是 Basecamp 的增长渐渐到了天花板。

老的产品到了瓶颈期，如果不开创新产品，那公司很可能自此走向衰落。况且，那么多员工，在产品见顶之后，大家的 ROI 肯定不会高。这一点，聪明的 Jason Fried 不会没有察觉。所以，顺势做新东西，我觉得是情理之中的事，反而要是还为了面子，坚持不做，才是个大糊涂。

不知道 Hey 商业收入如何。但可以确定的是， 2022 年 5 月，Jason Fried 再次发邮件说，他们决定再次把公司名从 Basecamp 改回到原来的 37signals，因为现在公司除了 Basecamp 之外，还有 Hey.com。同时，他们也在进行全新的组织升级，希望能同时做好几件事情。

兵无常势啊。

Jason Fried 这两年没有再写新书，但我们可以在他的博客上找到他近期的观点。这哥们很喜欢写东西，博客和 X 更新非常之频繁。2021 年时， 37signals 还发生过一起员工大规模集体离职事件，起因是 Jason Fried 禁止员工在公司内部讨论政治，同时，他还取消公司的委员会团体，以及 360 绩效 Review。

我想，这些事件，应该也会让 Jason Fried 对之前的管理文化有更深入的反思吧。如果他再写新书，我挺想看看他怎么理解员工和企业之间的关系。

保护注意力

在职场中，做到一定职位之后，零碎的会议几乎无法避免。比如在之前的几个公司，每天我总是有各种各样的会议需要参加，某个员工的转正会、公司的管理周会、团队的周会、立项会、复盘会、一对一沟通，这些会，每个都有 100 个需要你进入会议室的理由。

可问题是，当时间被各种会议和沟通吞噬之后，还能有时间干其他的吗？挺难的。所以，为啥很多人做管理久了之后，就会丧失做事的能力。因为时间被管理事务碎片化之后，他的专注力也会随之减弱。

怎么办？似乎也没有更好的办法。大公司人多了，自然需要各种各样的会议来对齐和拉通。你不参加？那不行，会被理解为不给面子，不配合其他人工作，这可能带来其他不必要的麻烦。

一个折中的解法是自己调整。第一，提高自己的时间使用效率，提高专注力。第二，尽量给自己安排成块的不被打扰的工作时间（两小时起），用于创造和思考。第三，可以有一段时间是忙疯了的状态，这可以接受，但如果一直是这样，那肯定是哪里有问题。

《重来 3》中，Jason Fried 一直在强调几个观点：“公司要注意保护员工的注意力”“高效工作的前提是，你拥有很多个完整的一小时，而不是很多个被切割的一小时”。现在在墨问西东，我们会议很少，所以我有很多不被打扰的时间。

但同时，我也面临其他挑战，比如来自 IM 的消息，来自各种应用的诱惑。它们也会像会议那样，于无形中打乱我的节奏。这一点同样值得警惕，要不然，公司虽然给了我们成块的时间，但我们也可能因为自律的问题，犯类似的错误。

现在上班时间，我特别在意手机、微信对我的干扰。于是，我干脆把手机放到视线之外，如无必要，电脑上也不再登录微信。总之，要让自己沉浸式的工作，而不是边聊天，边工作——我不相信这效率能高。

对于共识的再思考

“挺难达成共识的”，在协作之中，我不知道你有没有这样感慨过。

人和人协作，必然会涉及共识的问题。这几年，我对共识有了越来越清晰的认知。必须得承认，人和人是不同的，这种不同带来的必然结果是：共识没有那么容易。

之前我还看到朋友圈有人感慨说：“当员工的时候，爱吐槽领导的愚蠢决策，但成为管理者之后，才意识到，让所有人都满意几乎是不可能的。”这是句心里话。

很多管理者会追求团队 100% 统一思想，然后大家齐心协力按照一个步调往前走。但这种执念的后果是管理者需要不断的沟通、拉扯和说服。这挺耗人心力的。

人和人是不同的，你想改变一个人，谈何容易。况且，挺多情况下，哪个对，哪个错，并没有那么明晰。讨论不清楚对错，各自有主观偏好的拉扯是无意义的。这是我现在的认知。

同样，在团队里也是这样。我的经验是：

第一，选择和气味相投的人合作。选择比磨合重要。逻辑还是刚才提到的，我们很难改变一个人。求同存异，和而不同之类的话，都是建立在“同>异”的基础上。

第二，谁负责谁做决定。并不是所有的决定都是来自领导，没有人愿意执行别人的意志，如果你负责这件事，那我就推动你来做决策。也只有当一个人敢于决策时，他才能得到真正的成长。

第三，不追求 100% 共识，但追求 100% 执行。这是我从书中得到的启发，Jason Fried 说，“承诺比共识更重要”。我们可以不同意，不喜欢，但如果负责人决定了，那就需要执行，而不是抗拒。

对目标的再反思

《重来3》中是这么说的：“在 37signals，我们一个目标都没有——没有顾客数量目标，没有销售目标，没有客户保留率目标，没有营收目标，也没有具体的利润目标（但公司要赢利）。从创立公司第一天起，我们就没设过目标，如今，在将近 20 年后，我们依然不要目标。我们只需要每天都尽最大的努力，一天天走下去。”

很多公司定目标的初衷，本就是希望能让目标牵引行动，帮我们把事情做对。只是走着走着，随着人员的增多，压力的增大，野心的膨胀，目标对于管理者、执行者而言，便成了一个大相径庭的词。

我们其实也受够了激进的目标，以及为了对齐目标，管理者和执行者互相打拳击、讨价还价的过程。看到 Jason Fried 不为公司定目标的观点，我又陷入了沉思。

我们继续辩证性地探讨下“目标”的意义。

之所以反复提到“辩证”，是因为我觉得这些问题都没有标准答案。关键还是你选择什么，你相信什么。比如， 37signals 和阿里巴巴是两家完全不同的公司，他们的营收体量和员工人数不可同日而语，管理方法也不尽相同，但他们都是伟大的公司，没有明显的优劣之分。

我们每个月都会定目标，但我更倾向于把目标理解为预期。我知道，很多管理者为什么要把目标定很高，因为他们相信一句话：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”这个月定 100 万，你怎么也能完成 80 万吧。要是我定 50 万，那你到时候完成了，是不是可能会放松下来？

这种揣测自有它的道理，特别是当管理者和执行者没有信任时。但没有信任，应该先解决信任的问题，想靠目标来补齐信任的短板，逻辑不对。再说，没有信任的情况下，各怀鬼胎的掰扯，对双方而言，真的是一种消耗。

当把目标理解为一种预期后，我觉得一切会变得简单。首先，我们很在乎目标，在乎目标的推演，在乎对目标的感觉。其次，我们又没那么在乎目标，因为那只是一种预期，要是路子对了，目标自然能完成，甚至超额完成，要是路子不对，那更高的目标，只能让团队执行者更茫然。

还有一种说法是，当你把目标定得足够激进，那会激发团队打破现有的思维框架找更好的解法。我觉得这完全是强词夺理。过高的目标， 99% 的情况下，只会让团队动作变形，甚至丧失信心。

公司是长起来的，产品是长起来的，目标是长起来的。拔苗助长的事情，过去几年，我们见得还少吗？每日优鲜、ofo 等等，其兴也勃焉，其亡也忽焉。

尾声

37signals 是一家很有趣的公司，它让我们看到了除了传统的叙事外，还存在另外一种可能。不融资，不加班，不刻意追求扩张，人家活得很滋润——养活了一个团队，做了一款产品，服务了一波用户，让几十个员工过上还不错的日子。

我们也正在努力走出一条自己的路，不像 37signals，也不像阿里巴巴，完完全全是自己的。这也是创业的迷人之处。

本文来自微信公众号：MacTalk（ID：MacTalkPro），作者：池建强