虎嗅注：增量市场的战役愈发吃紧的当下，人们不得不对手中已有的筹码更加精打细算了起来，付费会员成为了不少企业做留存、做创收，深度挖掘用户价值的一个工具。但是怎么做？践行者有哪些思考？在第四期的上道沙龙里，虎嗅请来四位嘉宾来做分享。以下是垂衣创始人陈曦在活动上的演讲分享，作为一家订阅制电商的创始人，陈曦更多是结合自身的业务还原了对订阅制、会员制作为一种工具的思考。如何让会员制不沦为一个空谈一个概念，而是真正为企业带来价值，这篇文章或许能带给你启发。
文章整理自上道沙龙现场演讲速记，虎嗅略有删减，其他几位嘉宾的分享内容也会在近日陆续发出，欢迎关注。
为什么重提会员制了？
在过去的十年，Costco股价翻了很多倍，有一个非常值得关注的点是，它是什么时候开始飞越的？这其实非常重要。
2008年是个非常有意思的点，正值金融危机。
观察Costco和沃尔玛这两家股价在这段时间的变化，会发现Costco的增速是明显比沃尔玛的快的。
当金融危机出现的时候，我们会想当然地认为因为手头紧，大家会更倾向于买更便宜的东西。但事实上，那会起来更快的不是沃尔玛而是Costco。这让我得出另外一个结论（可能并不是所有人认同）：当大家手上没有钱的时候，其实不是买更便宜的东西，而是买更少的东西，那个少可能也代表了更好的东西，因为Costco卖的东西并不便宜。
在这个观点下，我会思考为什么在今天我们会重新去看会员，或者超级用户这件事。现在大家有没有明显感觉到现在经济没有那么好，感觉到消费预期，消费欲望消费信心都往下走。
那不知道大家有没有去了解为什么过去几年整个消费市场会比较好？
我在今年年初看过一篇报告，当中说早几年其实整个楼市非常好。 房地产好会让大家有一种感觉，就是我认为我很有钱，对吧？你的房子不断在升值，你手中的一个资产在变得更加高价值，所以你会觉得我其实比我想象中更有钱。但是你觉得自己更有钱不代表你真的有消费力。
有两件事情在此时同时发生。一个是在很多的三线城市，他们开始做棚改货币化的政策，意思就是说就说当我拆迁以前可能是分房子给你，但现在我可能是分钱给你。
这个政策会导致什么？就是会导致当你有了一定的钱，这个钱不完全百分之百的流入到楼市之后，一定会有消费溢出，而溢出的很多东西来自于非刚需的商品。以前我可以不买这个东西，但是我有闲钱了，那我不可能在更多的柴米油盐，我可能就会买很多的消费升级的一些东西。
第二是在过去几年，P2P其实起来得非常厉害。这让很多人自己更有欲望去借钱，因为他觉得自己偿贷能力很强。很多人其实基于自己的预期去弄到了钱，然后这个东西又会进一步刺激消费。但是问题又出在过去两年P2P开始就是大规模的开始被监管，所以大家手上又没钱了，最后结果就是我们到今天为止，楼市增长没有那么的迅猛，然后大家觉得我没有觉得的那么有钱。 同时，现在有的所有的金融工具又让你确实没有办法弄到钱，所以其实整个消费欲望就在往下走。
我觉得在这个时候重新提超级用户。因为超级用户这个概念，关于就是重度用户，高价值用户如何做用户价值分层这个概念其实并不新。而且有非常多的品牌非常多的渠道在很早以前就尝试，本质上是要做品类生意要做人群生意。但是为什么此时这个话题重新被拿出来，其实跟大环境是有关系的。流量在变贵，大家觉得在投放上，在获取拉新上，其实效率在变低。这个时候如果可以把原来的用户去挖掘出更高的价值，其实是一个在经营层面上效率更优的一个选择。
Sell side到buy side
先讲一下我自己的经历。
我是读数学的，在2009年到2015年一直在纽约工作，在华尔街的对冲基金。金融行业里面有这么一个概念，sell side和buy side。我们可以这么理解，大家如果以前自己炒股的话，你知道有券商。券商怎么在你身上挣钱，它是基于你的交易规模来赚钱的，比方说你今天买一百股，然后总交易额是多少，他会在当中抽取佣金。 这是一个很典型的一个卖方逻辑，就是sell side逻辑。
sell side是怎么赚钱的？它是通过你的交易规模来赚钱。无论你这笔交易赚钱还是亏钱了，他都赚的多，这是一个卖方驱动。
但是buy side的逻辑就不太一样，buy side的盈利逻辑是他不基于你的交易额来收钱，通常它会把自己收入分成两部分，一个是管理费，以及一个是基于它的回报率/收益率收这个费用。一般来讲是这样，它会收它整个大盘子的他管理的资产规模的2%，作为一个管理费。然后会收它实际上带来的利润的20%，作为它的额外的一个回报。
Buy side逻辑其实和sell side差别非常大，差别在两个：第一个是对于sell side来讲的话，就对卖方渠道来讲的话，你其实买100万的股票赚钱亏钱，其实对他来讲无所谓，所以他希望干的事情就多交易，这是他的逻辑，因为这是他赚钱的方法。所以sell side会不断的希望去刺激频次调频率，然后希望整个市场非常的热闹，是否繁荣不知道，但是热闹。
但buy side其实不是。你会看到很有意思，就是说比方说一个买方渠道，比方说一个对冲基金，有时候干这么件事，就是我把我的投资款管理的资产退回给我的投资者。我可以面对的市场流动性可能是没有办法把这部分钱用得那么好，比方说我有个交易策略，他如果你给我100万，我可以赚10万，但你给我1000万，我也是赚10万，那之后我干嘛要拿1000万？因为我之后最后的回报率其实非常低，对吧？
所以这个时候buy side的逻辑什么？是说我每个行为要非常有效。而且有效和我们服务的用户群其实是完全相对的。也就是说他认为是对的事情，我也认为是对的。这是一个非常不同的逻辑产品。刚才说的券商，其实你亏钱了，它也能赚钱。但是这对于一个比如说一个对冲基金或者一个基金，它一定是你赚钱他才赚钱。
因为当时我在一个对冲基金，所以我当时会明显感觉到卖方渠道和买方渠道的思维逻辑不一样。 这给我心里头埋下了一个种子。然后当我工作到第五年的时候，确实觉得工作的事情不是我特别感兴趣的事情。想出来做一个新的东西，然后马上想到了这个概念，这个概念给我带来的启发是什么？是我觉得可能所有的行业，只要这个行业中间存在一个中介角色的话，这个角色可能都值得从卖方逻辑转向买方逻辑这个变迁。
什么意思呢？
那么还是先回到就是说金融行业，你看为什么以前大家不需要一支基金，不需要一个投资机构，是因为其实市面上的股票其实没有那么多。其实如果你有兴趣的话，基本上花点时间去研究股市，还是可以搞清楚的。但是后来金融市场就变得非常复杂，有各种的衍生品，期权期货这等等这些东西。对于普通的一个交易者来讲的话，或者对股民来讲的话没有那么多的知识去去搞这些东西，所以就出现基金。这时候作为一个投资者，他只需要跟这个基金聊聊清楚几件事儿，第一个事情说你是激进的还是你是保守，然后你交易什么样的品类，然后你过去的回报率是怎么样的，谁是你的基金经理，可能了解完这个东西之后，我就可以把钱放在你这了。
但放其实也不是说我上来就把全副身家放在你这儿，我一开始可能不太清楚，然后可能放个5万块钱，但是慢慢发现你做的不错，我可以放20万。发现他确实很不错，比我所有的投资标的都要好。放四十万五十万，所以这是一个投资者逻辑。你看这个时候就和过去说，如果我要想盈利，我要想在股市中盈利，我必须得去研究股票，我必须去了解每只股票怎么回事，了解它的新闻，了解它基本面，它技术技术线等等变成了我只要把我的策略，我的意图，我对于资金该如何处理来表达清楚，接下来把它放在一个更专业的代理手上，变成这么一个逻辑。
如果放到现在别的行业中，比方说或者说租房买房逻辑也在变化，以前如果要买间房，或者说要去租一个，基本就是去看广告，坐他的看楼巴士，接下来跟他售楼部的人聊，往往过去是这样的。但现在是你到链家，然后告诉他要不要学区房，有多少预算，把这种很消费者型的需求表达出来然后他去帮你完成，来帮你做这样的消费决策。
所以当时其实最早的时候，我的出发点就来自于我们是否能做一个在零售行业的这个角色。就是其实不太需要用户真正的去深入的了解供应链，而是基于说他把他的场景诉求向我们还原，你知道他穿衣服是来干什么的？然后他有什么样的一些特殊的他自己的偏好，但是我接下来帮他完成供应链的挑选。
这是我最早的逻辑起点。
我们针对的人群其实是就是那些非常的怕麻烦，然后很懒惰，但是又想穿的更好的男人。
但是问题在于可能整个零售行业的设计基本上还是以逛为核心的。也就说我如何让你逛得更好，如何让人挑选过程更愉悦来去设计的。所以其实当时我们看到说，其实有很多男性在买衣服这件事情上，他的消费力没有被完全兑现。所以垂衣的逻辑是这样子的，是每个人来到垂衣的时候，第一件事情是先交个钱，交299一年，是一个会费，然后交完之后，我希望你做一套题，这道题会相对详尽的去还原，就说你买衣服会想些什么，这两张图你觉得哪张更好看，然后你的身材什么样子，你身材的缺陷，肤色怎么样，就对你的了解。
但是了解完之后，我们不会给你开任何的商品。我们不会说给一个商城给让你们进去挑东西。当我们了解完之后，我会帮你分配一名我们的搭配师，这个搭配师会再进一步的去基于之前的档案，再去对你做一些更深的了解，比如你穿衣服的诉求。而接下来我们会每两个月给你寄一盒衣服，这一盒里面会有六件，但是具体什么组合是完全个性化的，但而且个性化其实会由用户来决定，由我们来决定。也就用户只需要一开始把自己数据讲清楚之后，怎么挑的是我的事儿。
然后我们会把这一盒衣服直接寄到用户家里之后，他就可以在家试穿，然后喜欢的就留下来，不喜欢就免费退回了，反正错误我承担的。也就说在这个过程我们干的是第一个是我们让试衣服这件事情在他的家里发生；第二个我不需要他挑选了，我只需要他做判断；然后第三个我让他整个的自己门槛非常低，不需要他再到店里去干这件事。
然后这样子的一个做法，其实就本质上在解决的是有些人不愿意在在逛街上浪费太多的时间，这是我们本身商业模式。但是最早其实并不是会员制，最早提供的就是这么一个单纯的服务，因为刚才我讲到说我们本身逻辑只是希望从卖方到买方，几万件衣服给你这里挑花了眼，挑不出东西来也没有概念，没办法帮你辅助决策，然后变成你把你的诉求告诉我，我来告诉你该怎么穿，然后我同时帮你把这个商品放在你面前，这最早干的事儿。
从收押金到会员制
2016年的下半年的时候我们遇到了问题，发现用户其实在购买转化率上不是特别高。我们报名缴纳费什么意思？就是我寄衣服给你，寄完之后，最后你留下了多少件作为购买，结果是七六件留了三件，就50%。
我当时觉得这个数据不是特别好。所以我们当时仔细去了解了一下我们的用户，然后发现有一个很有意思的特点，当在服务一个用户群体，尤其是一些相对比较个性化，比如衣服时，每个人可能需求有点不太一样。这时候，我们能把一个用户服务的多好，其实非常取决于用户想让我们把他服务的多好。
我们最早的时候，其实把它作为一个单点的服务拿出来的时候，这时候会有很多用户，他其实并不是带着我们要长期形成服务关系，一种合作关系来进来的，他大多抱着试一试的心态。试一试的心态会导致很多问题，比方说他填资料填的比较随意，因为他认为这肯定是他面子上过得去，但他没有想说会对他的体验造成什么样的影响。
我们当时完全是一个单点服务而非会员的方式去推出的，我们当时不需要他交会员费，只需要他交押金。这个时候其实用户本身参与度是非常低的。所以当时在2016年的7月份的时候，我们就开始就要收费了，也就是说以前我们只需要交一个押金但是接下来说这个钱不退了。
在我们决定要收费之后关注两个变化。第一个是用户的实际付费转化率上，也就说有没有因为用户之前需要交押金（这个本质上可退），变成了接下来他要交个钱（这个钱不可退），导致转化率下降，结果是没有的。
第二是用户的购买转化率变高了非常多。这个变化让我们发现其实会员制有一个非常大的价值，在于它其实在用户心目中也形成心智，就是说当他认为他交了会员费的时候，他对自我也是一个教育，认为我其实要使用这个平台更长的时间。这个时候带来的结果是，第一个是他每次跟你交互的时候参与感上升了，然后第二个是他每次对于他给你提供的反馈其实更慎重。因为对于我们来讲持续去存在一个用户的体验，基于用户的反馈其实非常重要。
我们可以想到这么一个场景，就是如果你在京东上买一个东西，就比方说一个杯子，你看了之后觉得不是特别好，你想退货，其实你只会跟京东去预约这个杯子退货的时间，然后你最关心的问题是他什么时候可以把退款退给你。这是一个核心观点，不会再做别的事情。除非你非常生气，不然很少人会真正在杯子下有个评价，说这个东西我觉得没有多好。
但是我反过来讲，就说假设这是你家里的比方说是你妈妈或者你家的保姆给你买一个杯子，这个杯子你不是特别喜欢，你想想如果你要拒绝的时候，你会跟他说什么？哪怕是她在京东上买的，你让他退，你会不会告诉她更多信息？你会说我为什么不选这个杯子，我觉得太小了，老是要去打水太麻烦，或者说这个杯子颜色太鲜艳了，不太利于我带到办公室，你会给她这样的反馈。
反馈的差别在我们也其实就是一个卖方渠道和买方渠道的差别。差别就是如果你是个买方渠道，你是一个围绕着用户，而不是围绕品类去做事情的渠道。这时候本质上用户给你反馈，他是因为他觉得说我给你反馈其实是有利于迭代我自己下次体验的，因为我没有义务帮你更变得很好。我们为什么要有个评价来让京东变得更好，让京东卖杯子的商家变得更好呢？其实我没有这个意愿。
你到餐厅吃饭，除非超级难吃，不然你吃完之后你就走了。你很少真的会跟那个厨师说，我觉得你这个菜可以怎么改进，但你妈妈给你做顿饭，你可能会说妈这个太咸了，这个太讲究营养的味道都没了。
所以第一个是我觉得就是说，其实本质上让用户感觉到说这是一个持续建立关系，然后让他这个关系上他的体验可以不断基于他的反馈，然后变得更好的这么一种方式，通过会员，这是可以实现的。这本质上才是真正的说为什么你可以挖掘一个用户价值。很多时候会员制在干的事情是其实这个东西你可以在那儿买，可以在我这儿来买，希望你在我这买。往往还是基于你如何对用户在渠道中实际消费的体验，而这很大程度上来自于用户的反馈。
关于大数据这件事情，其实过去讲的非常多。但事实上其实大家很多时候容易忽略大数据本质上在解决什么问题。就在我看来，其实大数据不完全能解决个性化的消费体验问题，就是大数据本身还是在解决一些更加偏宏观流量转化的一些问题。我特别想说的是，真正在做很细腻的消费决策的时候，影响的其实是你的小数据。
我举个例子，比方说我们办公室里，放眼望去，我们就是比方说我们的男性工程师，他们的大数据层面的背景其实非常相似的，从教育背景、年龄到兴趣爱好，其实都很相似的。但是真正落到了一个个性化的消费决策，比方说你喜欢吃什么？你喜欢买什么衣服？你发现刚才那个东西其实都完全没用。所以其实原来的大数据去画用户画像真的很多时候其实只能在大面上帮你去判断一个就说如何做市场定位。但是真正到服务一个用户的时候，其实大数据并没有那么好用。
大家要明白做会员制其实不只是一个概念，它会导致管理难度变高。你真的要落地，你的团队怎么样去真正围绕着用户去运营，而不是围绕着品类去运营，这是一件非常难的事儿。
如果认为用户是我围绕的重点，而非品类，那要思考的是我有没有一套好的中台工具去支撑这个想法。这个问题可以抛给大家，如果你觉得自己的公司真正认为用户很重要，那你的组织架构、运营体系，你的工具是否是围绕着一个跟用户运营相关的东西建立起来？
我就举一个比较实际的例子，比方说在座有多少人用过同期群分析，我很明显地感觉到就是说一个在意用户留存和不在意用户留存的公司，有时候就看他有没有用过cohort这样的分析工具。我无法想象说你不用类似于像同期群分析的方式，你怎么去真正理解一个用户的流程？难道你这个季度你发现其实老用户总体有60%的复购或者30%复购你觉得可以吗？你怎么判断的？30%高还是40%高呢？
但是如果你真是一个用户为中心的运营机制，你就不能是基于每个月的销售额去单纯做品类拆分。因为这如果是这样的话，最后你会发现本质上其实帮助你成功的并不是你对用户有了更深的认知，最后可能还是你的供应链强，你做啥都强；还是你的管理能力强，你做啥都强；还是你的整个运营效率高，所以你做啥都强。但是真正说如果你基于后面的东西都是一样的，你如何去从一个品类切入公司变成一个说所说的从用户运营角度去切入公司。其实这里头是有很多东西要抠的。
我们为什么开始引入订阅，是我们发现了另外一个问题。我们发现用户的购买转化率不错之后，用户的留存没有想的那么好，而且有意思是当我们去问用户的时候，用户其实也没有说你有多不好。如果他说你哪里不好你还可以改，他没有说不好，结果留存又没有那么好的时候，就很苦恼了。
为了弄清楚问题所在，我们做了很多尝试。 比方说我们做一些用户的焦点小组的访谈，想弄清楚每一刹那的决策是怎么做的。然后发现，用户想不起你是很正常的，因为有些东西就不在他脑海里。其实很多男性会有类似的感受：你问这个男的说你缺不缺衣服，他会告诉我，我不缺，我够了。但是如果说他的老婆拎一袋衣服回家给他，他又挺开心的试穿，会出现这种场景。后来感觉订阅是因为我们发现订阅本身其实是帮助用户做一个规划性的一次服务，我告诉你说接下来一周要天要变冷了，所以我给你准备了一盒我帮你去搭配好的衣服。
会员制作为工具
所以在我看来，会员制和订阅制，其实本来还是工具。
我并不觉得说会员制是一定好，因为我们现在可以看到市面上有非常多的会员，像刚刚包括生态类的，然后有包括工具类的，其实有很多种，背后的问题是你用会员资金帮他解决问题是什么。你收会费要想清楚，用户为什么要交这个会员费。本来你不是工业优势企业，你被迫去把产品价格做得比别人便宜，觉得不然别人就会觉得会费不值。如果不把这个问题解决，你反而会因为加了一些比较概念性，但是好像有自己内在逻辑的一些工具进来，把自己的公司拖入这个泥潭。
另外一个我觉得在会员制，包括订阅制本身，它究竟要解决什么问题？如果大家真要用的话，是必须要思考清楚。本身要去做很多的内部分析，其实有很多的工具，但cohort我觉得是最好的一个。它观察的是什么？
比方说2016年7月份的这个用户，他们在2016年8月份留存行为或者消费行为是怎么样的。它非常简单，我不能再看这个月的销售额是多少了，然后这个月销售额有多少是新用户多是老用户，这个东西还太粗糙。 本质上要把用户拆成每一个小结构，就是2016年7月份进入的用户，16年8月份进入的用户，16年9月份进入的用户，然后他们各自在接下来的每个月或者每个季的行为，这个行为可以是留存行为，还有一些交易使得交易额，然后可以是它的利润都可以。
这样子的好处是什么呢？是你真的可以看到自己公司在做的每一个决策，它对于实际上的一些特定人群的实际影响是什么，这东西为什么重要？是因为很多时候我们在内部在分析问题的时候，你会发现很多一个看似比较直观的问题，最后一分析都全部都是综合因素。 最近我们有新客进来，最近我做了打折活动，最近供应商变了，所有这些东西，如果你没有办法对应到具体用户群的话，其实你本质上根本不知道我每个行的事对你的影响是什么东西。
刚才视角是说，如果说这是一个围绕着用户围绕的超级用户去做的事情，整个组织逻辑和看问题的方式，应该是一个同步的去切换成一个用户逻辑的一件事。不然的话，很最后还是会变成一个后端的问题。我要去定义我的用户群，然后来做好空间定位，接下来看这些商品的转化率，不好的东西我们就向下撤。那这个时候其实我们可能只是在外表上披了一个超级用户的壳。
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