我们不讨厌公司开会，讨厌的是浪费生命的会

我想，很多人都有这样一种感觉：有时候开会真是一场煎熬。

被临时邀约的头脑风暴会、下班前才匆忙告知的所谓短会，又或者被冠以传播企业文化的“老板演讲会”……

各种各样的会议，无助于完成工作，但又不得不开。

有时候，一场会下来，满身疲惫。但对于真正重要的工作目标，却少有结论。又或者有结论但没价值，最终也没有执行。白白浪费了大量时间。

这会，难道就非开不可吗？

哎，可能是的。

对于组织沟通，目标落地，开会依然是最合适最简单的方式。

躲不掉。怎么办？只能想办法把会开好。

在我们这家小破公司，也同样面临这样的挑战，所以我们非常重视有一场会。周会。

为什么呢？因为把周会开好了，就能真正推进工作目标的落地，避开很多无效的会议。

今天我想斗胆和你分享一下，我们这家小破公司开周会的方法。不一定说有多高效，但提供一种思路，你听听看。

从哪里开始呢？就从我们对开会的思考开始吧。

一、我们是怎么开会的？

提问：到底什么叫开会？

开会，本质上是一个用时间换结论的商业模式。

和所有商业活动一样，也要讲究投入和产出。

所谓投入，就是所有参会者的时间成本；而产出，则是一组结论、共识，又或者参会者的共创。

可事实上，很多公司，平时报销200元以上，都需要负责人来专门签字，但在开会这件事上，却对成本浪费毫不在乎。

比如，有的公司，动不动就喜欢开大会，一开就是三、四个小时。

算一笔账，一场20人，4小时的会，假设每个员工时间成本是每小时100元。

一场会的成本就是：100元X20人X4小时=8000元。

随便召开一场会，甚至没什么产出，8000元就花出去了，却好像根本没人心疼。

有的公司更夸张，从早到晚，早会、头脑风暴会、培训会、项目会、分享会、转型会......

一不留神，一天过去了。

可是，我们开会是为了赚钱啊。是为了创造比时间成本，更大的结论价值啊。

至少也要有意识，让开会这件事，变得高效吧。

这也是我们重视周会的原因。因为我们用目标管理，周会是高效推进目标落地的最佳方式。

为什么这么说呢？

你看，每年，我们和很多公司一样，都会定下一些目标。

有目标就有计划。

可做得再好的计划，只要开始执行，就会产生偏差。偏差越大，结果就会越差。

怎么办？开会。用开会直面偏差，实现纠偏。

而周会，则在频率上刚刚好。

周会不像日会那样频繁，能给同事们发挥执行的创造性空间；也不像月会或者季度会那样间隔太长，等发现问题时，已经走得太远。

用周会的形式，一年有50次机会纠偏，50次机会反馈，50次机会改进。

只要开好周会，我们就能不断对齐目标，朝着目标持续精进。这样一来，就能避免掉很多无效的会议。

而要想让每一场周会，都能真正发挥价值。选择一套好的开会方式，就非常关键。

好的开会方式有很多，我们这家小破公司，用的是“飞阅会”的方式。

具体怎么开呢？

会前，我们会让参会的每个业务负责人，准备一份汇报内容，然后汇总成一份在线文档。

会议刚开始的半个小时，所有人一起默读文档。专注地了解情况，整理思路。有任何问题，任何人都可以随时在文档里评论，把问题“圈”出来。

比如，看到汇报文档里一个判断，我不太清楚结论是怎么得来的，我就会直接勾画评论。相关的负责同事，也能直接在评论区回复我，而我们之间的对话，其他参会者也能看到，可以同时拉齐这个信息差。

就这样，持续阅读、勾画，半个小时后，文档看得差不多了，我们就开始讨论。讨论刚才看文档提到或者发现的问题，直到把所有问题过完。这场会议，就基本结束了。

为什么要用这种形式来开会呢？因为，很多时候，开会没效果，其实都是因为缺乏事前准备。

比如，为什么有的领导，能在会上滔滔不绝地讲好几个小时？就是因为他没有提前想清楚，开这场会，他究竟想准确传达什么，所以想到哪说到哪。

又比如，临时被拉到会议室开会讨论，去之前议题都不知道，讨论起来全靠灵感，最后一下午过去了，看起来是说了很多，但什么成果也没留下。

可如果，多一些前期准备呢？如果在会前，能提前理清讲话框架，那就不至于讲得漫无边际；如果能提前了解会议的议题，做一些前期准备，那也不至于讨论的东拉西扯。

而用飞阅会的方式，通过会前准备文档，能帮助参会者有逻辑的梳理问题；会中阅读文档，能帮助参会者，同步信息、拉齐认识。这样真正开始讨论时，所有人就已经有了充分的准备，能够尽可能提升会议的时间利用率。

其实，你可能也发现了，要想让一场飞阅会顺利进行，提前准备的那份文档非常关键，几乎是整场会议的核心。

那这份文档，该怎么准备呢？

二、汇报文档的四象限

我们的确对文档，有一些特别的要求，每一份汇报文档都要有四个维度。

我们一个个看。

（一）年目标：

什么是年目标呢？

简单来说，就是主要年度指标，截止到本周应完成的数字，和已完成的数字。

我们这个小破公司，和很多公司一样，每年都会制定一些目标。

比如，我们公众号的内容团队，会定下常读人数、新增关注等等数据目标。

假如，我们公众号新增关注的年度目标是100万用户。

那么，按照一年50个工作周折算一下，要完成全年目标，每周就要新增2万用户。本周是第10周，按照计划，你应该完成20万用户新增。

那实际情况如何呢？结果，只增长了19万。

那在这部分，你就按照顺序，把“实际完成”“计划完成”“总目标”的数据列出来。

三个数据，放在一起对比，完成还是没完成，差距有多大，一目了然。

这样，每个负责人，就能随时把目标挂在心上，来不断弥合与年目标的差异，让目标更可控。

（二）周差额：

什么是周差额？

简单来说，就是本周应完成数字与实际完成数字的差额。

还是以公众号新增关注为例，假如根据年度目标，拆解到1年50周里，每周要新增2万粉丝。

结果呢，本周只增长了1.5万，那么周差额就是0.5万。

而上周呢，增长了1.6万，差额是0.4。

虽然两周只相差了0.1，但是从趋势上，差额越来越大了，那显然这就是一个偏离轨道的信号。

这一部分，我们会要求业务负责人，把每一项目标的本周差额，和上周差额列在一起，做对比。

数据摆在这，如果差额越来越大，负责人就要思考，到底怎么回事？为了完成目标，要达到一个怎样的数据？

比如，原本这周应该完成2万，但实际只完成了1.5万，那么下周为了补齐差额，目标就不再是2万，而是2.5万了。那么，就需要负责人去思考，要追平差额，接下来该怎么干？

这样，通过数据，看到差距，就能够激发负责人对于业务运营的思考。

这里，关于数据我多说两句。

你可能也发现了，无论是“年目标”还是“周差额”环节，为了准确了解当前的业务运营情况，数据的调用很关键。

所以在我们这个小破公司，平时对数据管理也有两个要求。

透明；即时。

所谓透明，就是要让数据随时可查，并不是只有开周会，我们才能看到数据。

而是任何时候，想看就能看。

不然一组不太好看的数据出现，就可能有理由出现掩盖和解释。

所谓即时，就是产生了数据，立马更新。

比如我们内容团队，做的每一场直播，结束后都会有同事，立马更新数据。

这样做的好处是，我们可以随时掌控业务的市场表现，出现了明显的目标偏差，能够及时了解。而且因为数据可以随时调取，我们也不会为了开会，来刻意准备数据，开会效率也跟着提升了一截。

（三）强执行：

什么是强执行？

就是上周的计划回顾。

我们每一周，都会因为各种目标，定下新的计划，那么上周提出的计划，有没有得到解决呢？

为了确保，这些计划都能够被解决。

所以，我们会要求，在汇报文档把上一次周会定下的计划，一一列出来。

列出来的目的，是对照执行情况。有没有执行？执行的怎么样？

比如，公众号团队的负责人上周定下目标，要和每一位主笔，一对一交流一次。

完成了吗？完成了就在旁边打勾。

如果沟通的过程中，发现一些特殊的情况。比如某位主笔，有特别需要得到照顾的方面，像最近情绪不好、积极性不足之类的，还可以在下面备注一段文字。

只有这样，把计划完成情况，搬在放大镜下去审视，才能确保计划真正落地，让每一次开会都不被浪费。

不然，总是提出问题，却不解决，那只会让公司越走越偏。

（四）细计划：

什么是细计划呢？

简单来说，就是本周的具体行动。

经过前面三项内容的整理，这时候你已经能发现，你负责的业务有哪些问题和差距了，那为了弥合差距，本周你准备怎么做呢？

在这部分，你就可以把行动计划，写出来。

或者，这周你有什么关键任务？有哪些重要安排？有哪些想要努力实现的事项？

这些内容，也都可以放在这部分。

这个制定具体计划的过程，其实也是业务负责人进行逻辑思考，解决问题的过程。

经过缜密思考的计划，一定会比三言两句的概述，更有条理，更能落地。

所以，最后总结一下，我们汇报文档的四个维度：

年目标、周差额、强执行、细计划。

通过这四个维度，我们每一次周会，都能不断盯紧目标和现实之间的差距，然后不断纠偏不断纠偏，循环往复。

只有这样，我们才能持续向前。

三、会议结束前的决议

在对汇报文档，进行了充分讨论和交流后，会议也终于到了尾声。

正式结束前，我们还有最后一个步骤：形成一份包含任务清单的决议。

决议，就是我们本场会议达成的共识，也是会议的最终产出。

作为共识，一旦形成，就代表一种承诺，所有人都要遵守。

比如，我们有一次周会，形成了一项决议是，以后视频号内容“联播都要向视频号团队报备”。

那么以后我们遇到了类似的情况，比如其他部门，想要多个账号联播视频号内容。那你就必须提前和视频号团队打招呼，不能说觉得程序麻烦，或者来不及等等原因，就没有这个环节了。

这就是决议，一旦生成，必须执行。

而行动清单，则是一个包含who（谁），do what（做什么），by when（完成的时间点）的任务列表。

对于下周的工作安排，哪位负责人，在下次周会之前，要做好什么事情？从上到下，一一的列出来。

下次再开会时，我们就先看这张任务清单，看它有没有被完成？完成得怎么样？还有没有什么需要解决和支持的？总之，一定要确保推进落实下去。

而到这一步，我们这场周会，也就算开完了。

最后的话

其实，很多时候，我们说讨厌开会，并不是讨厌开会本身。而是讨厌那些无效的会议。

掌握好正确开会的方法，开会也没那么让人讨厌。

在我们这家小破公司，所有战略和目标，就是通过这样一场又一场周会的循环往复，不断推进和落地的。

这样的循环管理，其实也并不是一件性感的事，甚至有些索然无味。

但正是这些索然无味，需要持续坚持做的事，才能真正让公司在目标的轨道上，向前推进。

对了，还有个小细节。为了尽可能再再再再节约一点时间，在我们这家小破公司，每次周会都特意选在午饭时间。公司会提前准备好餐食，到点了，我们就一边吃饭，一边看材料，一边讨论。

所以，要是你在我们公司的会议室旁闻到饭香，可千万别觉得奇怪，多半里面是在开会呢。

其实这些年，我经常听到很多人和我讲，公司定好的各种工作目标，做着做着，就悄然无声了。

或许，现在也可以回头看看。是否能尝试去开好周会，用开好周会的方式去优化执行，一步步让目标落地呢。

祝你有所启发。

祝你开好周会。