如何派活，别人才更容易接受？

我们努力工作，去实现目标，希望在过程中明白自己是一个什么样的人，将来又会走向哪里，这些都是我们存在于这个世界的意义。

然而，相关研究显示，与二十多年前相比，今天的人们对工作的满意度有所降低，也更难找到工作的意义。在同一个岗位上工作40年的时代已经一去不返，今天我们可以不断尝试新的角色，不断进入新的组织，探索新的领域，找到新的意义。

作为一名管理者，你在帮助团队成员找到意义这件事上，有着得天独厚的优势。你要有效地设计和分配团队成员的工作，以便最大化地帮助他们探寻日常工作的意义；你也要有效地和团队成员进行沟通，确保他们的信息知情权，从而让他们感受到工作的意义。

一、为员工安排工作的5个原则

为员工安排工作的方式可以直接影响其工作的意义。组织心理学家理查德·哈克曼（Richard Hackman）发明了一套由5个原则构成的工作设计法。通过这套方法，管理者可以增强员工在工作中的满足感和成就感，激发他们的工作动力，并提升整体的工作满意度。

5个设计原则包括：技能多样性、任务完整性、任务重要性、授权和反馈。下文将分别解释这几个原则，并给出相应的建议，你可以利用这些原则来帮助员工在日常工作中找到更多意义。

1. 技能多样性。

管理者要给团队成员分配具有多样性和挑战性的工作，没有人愿意日复一日地重复做同样的事情。在确定某位团队成员的职责范围时，确保他可以开展多样化的工作。你可以这样做：

采取岗位轮换机制。让团队成员可以定期轮换至不同岗位，扮演不同的角色（哪怕只是小角色），这样可以让他们不断地学习，应对新的挑战。

2. 任务完整性。

管理者要让团队成员完成整个任务或目标，而不是只承担任务的一小部分。例如，让一名员工确定好竞品调研范围、开展调研、分析数据、汇报调查结果，这会让工作更有意义。千万不要把这几个任务拆分开：负责数据调查的员工把数据转发给负责分析的员工，负责分析的员工再把分析结果提交给负责汇报结果的员工。你可以这样做：

通常团队的分工更专业、更精细（如数据分析师、会议记录员等）会让工作运转更有效率，但同时会对任务完整性原则造成阻碍。你可以尽可能地采取项目负责人制度，而不是让团队成员只负责某个环节的工作。

尽可能地给团队成员机会（哪怕是人为的机会），让他们在“价值链”上走得更远。比如，初级分析师可以在公司内部汇报自己的分析结果，即使他并不是最终向客户汇报结果的人，也没关系。

3. 任务重要性。

管理者要让团队成员做能对他人产生影响的工作。典型的例子是工厂里负责拧螺丝钉的工人，如果他们知道自己拧紧的螺丝是用来固定飞机刹车装置的，直接影响到每年数百万人的生命安全，他们会更加意识到自己工作的重要意义。你可以这样做：

让团队成员接触到受他们工作影响的人。比如可以让他们默默地倾听客服与客户之间的沟通，以便更好地了解自己的工作会如何对客户产生影响。

时常向团队成员强调某项工作与公司的使命有何关联，并鼓励团队成员探讨自己的工作如何能与公司的使命对齐。

尽可能让公司产品或服务的受益人与团队成员接触。比如，如果你的公司致力于为与糖尿病健康管理相关的公司提供产品，那么你可以邀请该公司的一位工作人员来办公室和你的团队成员谈谈，你们公司的产品是如何支持他们日常工作的。组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）通过研究证实，让员工接触他们工作的受益者，不仅有助于增强员工的使命感和价值感，还可以显著提高他们的工作效率和业绩表现。

4. 授权。

管理者要让团队成员在开展工作时有一定的自由度和决策权，这是非常重要的。你可以这样做：

清楚地告诉团队成员需要达成的目标是什么，但是让他们自己决定达成目标的方法。要求团队成员尽早展开工作并且定期向你汇报进展，但要鼓励他们自己想办法解决问题。

尽可能地允许员工在截止日期前自由安排工作。你只需关心结果，而不是盯紧过程。如果某位员工希望中午去跑步，然后熬夜完成工作，请给予他自由安排工作的权力。

5. 反馈。

管理者要理解团队成员为成果付出的努力并给出反馈。假如你呕心沥血的工作取得了阶段性成果，当你整理好邮件向领导汇报时，他们毫无反应，甚至连一条“收到”的消息都不回，你会是什么感觉？不要让你的团队成员经历这些。你可以这样做：

首先，当团队成员向你汇报工作时，任何情况下都要确认消息。其次，回复消息时详细说明团队成员所做工作的亮点或贡献。你甚至可以留一张小纸条，上面写着：“在昨天的会议上，你的分析结果让客户改变了原有的想法，推进了我们接下来的沟通……”这样的小纸条真的有奇效。

清楚地向团队成员展示，他们的日常工作会如何帮助公司实现宏伟蓝图，尤其指出他们能为公司的整体战略发展带来哪些贡献。如果有机会，告诉团队成员他们的项目成果会如何为公司其他项目或者整体战略目标赋能。

这5个原则看起来似乎简单明了，但大多数管理者并没有将它们应用于员工日常工作的安排中，因此值得管理者重视。

二、学会沟通，持续沟通

失去信息知情权会让员工觉得自己的工作没那么有意义。这是组织发展过程中最让员工痛苦的一部分，也是他们面临的最大挑战之一。

解决这种痛苦问题的方法说来也简单：尽早沟通，经常沟通。然而，处于快节奏环境中的管理者们真的很忙，忙到忘记了与团队成员沟通，或者认为很多信息没有必要分享给大家，或者误以为自己沟通得足够多，分享的信息也足够多。

虽然我不想打击管理者的积极性，但管理者与团队成员之间的沟通可能远远不够。这种缺乏沟通的状态正在伤害你的团队成员，让他们更难在工作中找到意义。要想成为一名优秀的管理者，就必须先学会沟通。

萧伯纳曾说：“沟通中最大的问题是，人们误以为自己已经沟通过了。”可见，保持良性沟通有两个原则：第一原则是，确保你的沟通是有效的。第二原则是，不要怕重复，你需要不断地沟通，对不同的人重复你想表达的观点，然后再重复，不断地重复……

现在让我们谈谈，为什么对团队成员来说，良性沟通才会让他们觉得自己是受到公司重视的，以及作为管理者该如何与团队成员进行良好沟通。

1. 向员工明确关于沟通的期待

作为管理者，明确每名团队成员的岗位期待非常重要。沟通就是管理者和团队成员一起明确期待的过程。如果没有提前说好，团队成员会期望并且默认公司中的每件事都是可以沟通的。当现实与期望不符时，他们就会失望。我认为，有关沟通的期待可以分为以下三方面：

让团队成员知道，什么内容是你愿意与他们主动沟通的（比如，管理层将会做出何种重大决策，谁接下来将会迎来晋升，等等）。

让团队成员知道，什么内容是公司不允许与他们分享的（比如，董事会会议的详细记录，公司正在进行的绩效改革计划，等等）。

让团队成员知道，什么信息是你不会主动分享，需要他们询问你才会回答的（比如，你不会主动分享与新客户沟通时的会议纪要，但可以上传至某个共享空间，团队成员如果有兴趣可以自己查看）。

很多初创公司都以信息高度透明而自豪。比如，我认识的一位首席执行官声称，信息透明是企业文化和价值观，公司会向团队成员公开所有信息。很多高管喜欢平等公开的文化理念，在这种环境中，管理层是无须隐藏任何信息的。

这听起来很不错，但在现实中，真正实现信息高度透明往往会给公司带来无穷后患，因为很多信息真的不适合公开分享。后来，这家公司的团队成员会抱怨为何有人离职时，他们没有收到任何通知（出于法律原因和道德考虑，有人被公司解雇时，管理层不会通知公司所有员工）；他们也会抱怨，为何公司没有公开每一名员工持有的股票份额。

最近的一个例子是，一位首席执行官称，有员工抱怨她为什么不通知大家，公司正计划收购一家小型公司。虽然考虑到信息透明的企业文化，员工们希望了解交易很正常，但这件事的确不适合分享：因为如果上百名员工中任何一人和家人、朋友聊起公司的收购计划，然后传扬出去，这次交易很有可能就会被别有用心的人扼杀在摇篮里。

管理者最好一开始就和团队成员明确期待：并不是所有的信息都可以沟通分享，总有一些事情公司是不会告诉员工的，公司做不到完全的信息透明。

2. 沟通时，表达方式很重要

你要相信语言的力量。沟通方式很重要：沟通时表达得当能让团队成员专注于完成企业的使命和愿景，并在日常生活中发现更多意义和目标。心理学家尼拉·利伯曼（Nira Liberman）和雅科夫·托普（Yaacov Trope）提出了解释水平理论，指出我们描述事物的方式会影响听众在情感、心理和社交层面对我们的亲疏程度。越抽象则越疏远，越具体则越亲近。

试想一下，如果你给自己的运营团队介绍技术团队刚刚发布的一款新产品时，使用了具体而生动的语言——“这次的新版本名为‘Alpha Pi’，与上一个版本相比，它有3个新功能……”那么你的团队成员听到这些描述后，在情感上会更容易与你产生共鸣。

即使这是另一个团队的工作成果，与他们无关，也是如此。但如果你用了笼统又抽象的表达方式，如“这次更新的版本比上一回好很多……”，他们则会觉得疏远，且不在意技术团队的工作能否成功。

同样，你可以通过沟通帮助团队成员明确自己与公司使命之间的联结，并从中发现工作的意义。你一定要通过具体的事例来肯定员工工作的贡献和价值。在沟通过程中，你越是分享那些具体故事或者个人事例，团队成员越容易感受到自己与工作紧密相连，也越容易发现使命和价值。

这种对具体案例或个人的关注现象被称为“同情心崩塌”（Compassionate Collapse）。相对而言，我们更难对一大群人的罹难产生共情（比如伤亡惨重的大规模海啸），更容易同情某一位受害者（比如某个叙利亚难民病故的幼儿）。这种同情心崩塌的现象在职场中也会存在。

下面是一些促进沟通的方法。请记住，首先最重要的是，管理者要做到这些；其次重要的是，要坚持做下去，不断重复。

3. 确保充分沟通的4个方法

每周向团队成员发送“消息汇总”邮件：养成每周给团队成员发一封邮件的习惯，内容是本周你最想和他们分享的重要信息。这个建议听起来非常简单，甚至有点无聊，但它的力量来自坚持。

你可以设置固定的日期和时间，每周都让团队成员收到这封邮件。这个方法适用于企业的任何部门：运营、产品、人事……它还可以确保你不会漏掉想要分享的重要信息。

分享管理层会议的要点：坚持和团队成员分享管理层会议的要点。如果能够打破管理者与基层员工的信息壁垒，团队成员就会更容易对公司产生信任。

但在现实中，管理者们还是有点考虑不周，甚至可以说有点懒惰，这导致与团队成员分享的信息太少了。其实你只需简单地向团队成员输出管理层会议的5个要点，就可以让他们心里舒服不少，因为他们会觉得自己的知情权得到了尊重。

创造团队内部的专属沟通途径：为团队成员设置一个更轻松的内部沟通方式。你可以利用不同的途径（比如每周发团队邮件，每周开一次内部会议，或者组建专门的群聊等）来分享不同类型的消息，比如新员工入职、其他部门的职能变动、公司的财务信息等。

反复询问：在和团队成员开会时，你要反复确认他们是否有悬而未决的问题，或者是否有不清楚或尚未沟通的地方。这是一件很简单的事，只是需要你坚持。尤其是在进度汇报等会议上，如果管理者养成了反复询问的习惯，会给接下来的团队工作带来显著的积极影响。

有一次，我和一位名叫莫莉的学员聊天，她谈及了一次失败的沟通经历。莫莉管理着一个有15名员工的团队，她花费了大量时间为团队制定了新的弹性工作制度。她为此请教了外部顾问，也得到了公司领导层的认可。但后来的结果让莫莉对自己的团队成员非常失望。

她表示，自己已经向团队成员介绍了即将实行的新制度，以及这个改变会给大家带来什么，但真正开始推行之后，大家还是一副摸不着头脑的样子，仿佛对此毫不知情。

实际上，莫莉只是利用一次线上会议的机会通知了一下大家，并且只通知了这一次。或许在那次会议中，有人正在浏览自己的亚马逊购物车，有人正在给客户发送电子邮件，有人正在阅读《美国周刊》（US Weekly）上的一篇精彩文章，还有人可能掉线了……但在莫莉看来，她已经向大家充分传达了这次重要的改革。其实对第一次听到这个消息的其他团队成员来说，一次沟通是远远不够的，他们需要多次不同形式的沟通才会充分理解这次变革的意义。

所以，不要吝啬你的沟通！

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