我试着说下“流程再造”

发完项目管理的文章，收到几个问题：

有位业务负责人跟我说，“外面世界变化太快，好焦虑，以前有预算时，找个外包公司能解决很多事，简单多了”。

现在，那套做事方式不管用了，一看朋友圈，各大平台都在推广自己的新方法，还有些SaaS工具厂商，说能帮忙解决数字化、信息化问题。

乍眼一看，每个都有用；要学的东西太多，有些看不懂，学吧，又不知道从哪开始，不学总怕被淘汰；你能不能详细给我讲讲，作为一个部门领导，如何改变原来“徒手挖矿”的工作模式？

怎么把任务整合到项目管理、IPD工具里去？从哪个环节开始？任务、项目管理、IPD三者有什么区别？不是一回事吗？真不是。

确实容易混淆，我把聊天记录整理出来，你听听看。

一

“徒手挖矿”，蛮幽默地形容。什么意思呢？

说个场景：

想象一下，你是团队领导。有一天，大老板给你下任务，他说：“小王，8月份有30万预算，想做一波传播，你写个计划吧。”你马上回答：“领导，没问题，我这就去弄。”

于是，你回到部门，赶紧召集小团队开会。大家一起头脑风暴后，开始写计划；你们决定把预算分成两部分，20万用来做信息流投放，10万用来做品牌宣传。

计划得到领导批准后，赶紧让团队去联系三方公司，大家一个一个做BD的工作，忙得不可开交，经过一番对接和协调，事情终于搞定了。

合作的乙方公司，会提交一个结案报告给你，而自己团队直接对接的合作伙伴，需要一个跟进合同，做收尾工作；等到所有事情都汇总完毕，和领导交流确认后，这轮工作才算正式结束。

这就是“徒手挖矿”式工作模式。

没有任何现代化的辅助工具，全靠人和人之间直接沟通和手工操作。下次遇到类似情况，还得重复同样的过程，一点数据资产也留不下。

那么，先进的工作方式什么样？

领导说完需求，你立刻记录下预算、时间和目标。信息被整理到一个工作面板上，伙伴们在工位上坐着，都能看到新的任务来了。

他们在平台上@你，提出想法和建议，比如：怎么分配预算，是否需要组织线下活动？是否应该制作宣传视频等；此刻，你还没走出大领导办公室，但利用面板，已经把很多隐性诉求挖掘出来。

确认过需求后，事情一下子就清晰多了；接下来，你为每个任务指派责任人，并设置具体截止日期。这个工作面板不仅让团队沟通变得透明，还能实时追踪每个环节的进展，确保一切按计划进行。

此外，你还能监控预算使用情况，查看合作伙伴详细信息，如达人性别、属性、目标用户群体等，信息都自动记录在系统中。

你不需要用一下午时间，再做一个PPT给领导看，因为，他能直接在面板上清楚地看到所有的信息，一切都无缝对接。

项目结束后，系统会自动收集所有相关数据，比如本次活动用了哪些达人，回报率如何，供应商的合同归档日期等；这些数据不仅用来总结本次项目，以后也能直接拿来作为决策依据，帮助团队不断优化工作流程。

这就是，新时代工作方式；简单讲，工具和个人经验相结合，大大减少不必要的会议和人工操作，让大家更能专注于核心任务。

因此，利用协同工具提高生产力，业务才能取得质的飞跃。

二

看到这，你可能会有点疑惑：任务管理和项目管理到底有什么不同？它们真的不一样。任务管理日常主要有两种形态：

第一种，一个人做一个单一的任务。比如，小王，你负责做个海报。在一个创业公司里，做海报这件事只有小王一个人在做，这是典型的单一任务。

第二种，多人协作完成一个任务，这种稍微复杂些，要2～3个人一起合作。还是拿海报为例，文案由市场部负责，主色调由UI设计师或需求方确定，而你，小王，只需要专注于创意和排版。

这种情况很常见，也容易需要返工。以前，我经常看到设计师做出来的海报，最后使用部门的领导会不满意的批评说：“视觉审美差，文案也不够生动，要不再改改吧。”

其实，问题的根本在于需求没有说清楚。

有些人误以为任务管理是列个“待办事项”清单，这不够准确。一旦涉及到要五个人以上协同的任务，就必须被视为一种更复杂的状态。

比如：在大型公司的市场部，做市场调研要一个小组，包括数据分析师、市场专家、报告起草人员和设计师一起完成。

这种情况下，任务管理要设定截止日期，明确每个人的具体任务，必要时，接受任务的人还要在过程中向领导汇报进展，以确保项目不会延期。

据我的经验，中型企业在这方面的沟通成本非常高。

另外，任务往往具有重复性。你今天做了一张图，明天可能还要做，或许只是换个模板就行，但你不能一次性全部完成；广告投放也是如此，今天使用的素材，明天可能还会再用。

不过，现在大多数公司还没有形成归档的意识，顶多是各部门之间建立了一个单独的知识库，供其他部门使用。

弄清楚任务，再来说说项目。

小型项目是5～10个人起，飞书CEO谢欣有句话我非常认同，他说：项目管理本身为了信息同频，注意，是“同频”，不是同步，同步是信息内容的传递，而同频要求的信息内容和理解都一致。

项目组内成员彼此不熟悉，协作就容易不顺畅，所以，项目经理一般有很大一部分精力，都用在了怎么让项目组上下的信息能同频上。

从广义上讲，任务是项目中一个组成部分，具有明确的目标和时间限制，可能由一个人或少数几个人完成。

1984年和平奖获得者Desmond Tutu说道：“There is only one way to eat an elephant. A bite at a time. （ 只有一种吃大象的方法。一次咬一口）”。

几乎所有的想法都遵循这种理念，将项目划分为一系列小的、可管理的任务；项目管理和任务管理并驾齐驱，因为小任务完成了，项目才能往前推，最终实现大的目标。

而且，项目有里程碑意义和明确的结果，最后必须有完整可交付的东西，如：一个产品、一个服务。

说到起源，能追溯到古代大型工程的组织和实施，但现代项目管理的概念，是在20世纪中，随着CPM和PERT等技术的发展而形成的，特别在应对第二次世界大战期间的军事和航天项目复杂性时。

因此，它关注整个周期，包括一系列启动、规划、执行、控制和结束，项目经理还必须考虑成本，范围，期限和可用资源等等。

看到这，你也许会说：什么时候用项目管理，什么时候用任务管理呢？

任务管理，主要用来搞定那些重复发生或单独的小任务。不管你是自己干，还是在团队里给别人配合，只要是经常做的事，就属于任务管理范畴。

比如：

你在一家B2B公司做销售。每天工作包括查看客户名单，写日报，回访，这用一个任务管理工具就够了；或每天需要安排5～6个会议，确定每个会议的时间，这种计划性和重复性的工作，也是任务管理的理想方式。

而项目呢？是更大的活儿。一个项目经理得同时搞定很多事情，要规划整体节奏、进度，还得跟很多人协调配合，简单讲，牵扯的事儿多。

再通俗一点：任务是垂直循环的，项目是横向拉通的。

三

搞清楚二者关系，理解“流程再造”就不难了。

什么是流程再造？

这个概念，由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC咨询集团的总裁詹姆斯·钱皮（James Champy）在90年代提出的一种管理思想，那时候，非常流行。

简单来说，流程再造是公司里的一项重要活动；公司会从根本上重新分析、设计工作流程，并管理这些变化，目的是为了提高绩效，帮助产品实现跨越式的成长。

这个过程的核心是，以客户满意度为导向的业务流程。

它打破公司传统按职能部门划分的管理模式，转而以业务流程为中心，从头到尾重新设计管理流程。目的是为了确保公司整体上的流程最优化，而不仅仅是某个部分。

理论比较难懂，我用简单的方式解释下“流程再造”。

你们公司开发一款SaaS产品。起初，老板有个idea，然后，赶快招聘技术人员、产品人员，开发完成后又建立了市场部和其他支持部门。

虽然团队不大，但应有尽有。可突然有一天，你们发现产品卖不动了，被市场上的其他产品取代了。

这时该怎么办？老板开始考虑降低成本和提高效率，甚至开始裁员。但裁员的结果，并没有达到预期效果，反而市场地位也开始不稳了。

然后，老板才意识到要进行“流程再造”。也就是说：

重新围绕客户需求，以市场为导向，重构公司的组织结构；重新思考，现在市场环境下，应该配置什么样的市场团队、产品团队和支持团队，以符合当前需求。

这就是，流程再造的关键所在。

这个理论一开始很对路，直击很多老板的痛点，这也是为什么哈默（Michael Hammer）和钱皮（James Champy）被大家公认为流程再造理论之父。

但是后来，很多专家在实践理论时，走进了一个怪圈。他们太专注于按照原来的理论，从上往下实施，却忘了往反方向思考，去挖掘一些更深层次的问题，最终让流程再造变得非常困难。

我觉得，流程再造有两个问题需要关注：

• 阻碍流程原因是什么？

• 流程本质问题是什么？

举个例子：假设我们目标，让客户成功使用我们的SaaS产品。那么，设计流程时，应该以“客户开始使用产品”作为第一步。

也就是，从销售环节开始，逐步推演到其他职能部门。

很多公司并没有这么做。他们遇到问题，会根据现有的职能、人员和资源来分析业务，并设计或改进现有流程；这种做法容易让大家的思维局限在自己的职能范围内，从而根据原有的职能、资源来划分流程接口。

这样做的后果，就是各守一摊，大大降低协作效率；甚至影响到各部门的定位和成功，最终，因为组织结构和业务需求不匹配，导致流程、业务也不匹配。

再具体一些，以市场部为例。

过去几年里，不下十几个老板，跟我谈过如何搭建市场部的问题，他们不确定应该采用什么样的结构来做组织配称。

我的回答都差不多：一切要围绕客户需求来设计流程。

如果你的产品是TOC（面向消费者的产品），现阶段主要目标是吸引客户，那就具体到在哪些平台、渠道获客，然后，直接招聘擅长这些渠道的人员。

如果目前不需要做品牌宣传，就没必要专门招一个负责品宣的人。千万别为了模仿别人而跟风，否则，招上来的人，自己都不知道如何用。

简单来说，流程再造第一步，先忘掉部门思维，忘掉别人怎么干的；第二步，流程专门为项目服务，一旦你把项目想得足够清晰，需要什么样的人才，答案自然就会呈现出来。

这就是，自下而上的流程再造，不知道够不够清晰？

四

了解完自下而上，再来看看，自上而下。我想用一个词来说明这一概念，那就是IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发。

为什么选用IPD呢？

IPD是一种跨学科的方法，涉及产品设计、工程和生产团队的密切合作，目的是加快产品开发的过程，提高产品质量，并减少成本。

提起定义，多数老板听着头皮发麻，因为太复杂。怎么办？我通俗地讲一下：

最近AI很火，有几个在大公司工作的朋友向我抱怨，他们的技术团队，从去年上半年就开始研究相关技术，但过了一年多，产品也没立项，也没有任何与AI相关的功能。

是不是很奇怪？

问题根源在于，白天的会议太多。老板把市场部、产品部和技术部的各个部门负责人召集起来，经常讨论，看PPT。

市场部说，同款产品有人做了，我们再做还有什么壁垒？技术部则说，大型模型的价格已经降低，但国内的技术实力还是跟不上。

大家你一言我一语，研究分析到最后，啥结果也没有。

这正是IPD（集成产品开发）大显身手的时候，如果一家公司发现一个市场机会，那么，从项目开始做市场调研，到分配任务给各个部门，再到最后产品上线评审，IPD就像一个超级工具，能自上而下地推动所有事情。

所以，任务管理垂直循环进行，专注于单个任务的重复执行；项目管理是部门间的协作，围绕一个共同目标横向协调。

流程再造服务具体项目，从下向上反馈和改进；至于IPD（集成产品开发），则从顶层向下实施，确保整个流程一致性和连贯性。

总结

搞清楚问题，才有答案。

看完后，什么感觉？也许还不够详细，我想，你心中至少现在有了一个大的脉络图，知道如何利用工具进行项目管理？怎样进行流程再造，以及IPD具体用在哪。

本文来自微信公众号：王智远，作者：王智远