本文来自中国企业家网，作者：尹生，编辑：申音 ，原文标题：《别了，港湾》，首发时间：2006-07-21，题图来自：视觉中国
一家高科技创业新星的抛物线。李一男为何未能重复牛根生的成功？
他是一个从华为高调出走的叛逆天才，他在创业伊始就获得了国际上最具实力的风险资本的鼎力支持，他曾经不顾一切向老东家挖角开战并因此遭到了更猛烈的反击，他一度离上市很近离出售很近离财富很近，但最终，他手创六年的港湾，还是如同流星一般划过中国商业的天空，终归被老东家收入囊中。
李一男/任正非，港湾/华为，他们共同演绎了迄今为止中国高科技创业史上最富戏剧性的一幕。《中国企业家》在过去一个月中，遍访了华为、港湾、风投等十多位各方关键人士，探求港湾失败的命运真相。每个人都给出了自己的答案：创始人与生俱来的性格缺陷、急功近利的上市文化、生不逢时的行业大势、老东家无情的绞杀、海外基金的短视盲目等等。
大公司的“出走者”，与海外基金结成“魔鬼协议”，在短时间内爆炸增长，很快与老东家成为直接竞争对手并最终撼动老东家的霸主地位――这样的商业现象，近年来在中国一再上演。最著名的例子，是蒙牛/牛根生挑战伊利/郑俊怀。不同的是，牛根生和蒙牛成功了，而李一男和港湾却失败了。牛根生成在何处？李一男败在哪里？港湾的结局，是否意味着这种“出走者+海外基金成功挑战老东家”的商业模式在中国（起码在中国高科技行业）的终结？
正如英特尔之于仙童，SAP之于IBM，一个站在大企业肩膀上的新兴企业，也许应该学会去寻找属于自己的“蓝海”，而不是在一片混浊的“红海”里苦苦相争。
但愿港湾这样的悲剧不会再次重演。
6月25日，又是一个周末。港湾网络总裁李一男照常来到位于港湾大厦二楼他的办公室。这是一个轻松的周末，今天不再有特别急的工作需要处理（早在5月底公司就停止了大部分业务），更重要的是，他不用再面对员工们那些或愤怒或失望或伤感的脸庞。
最近20天来，他的内心颇不宁静，就像20天前他在给所有员工的一封信中所说的：“（我）辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”也正是在这封信中，他公布了董事会刚刚与华为公司签下的一纸协议，宣布公司已经将主要资产（路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权）卖给了华为――那个在过去3到4年中对公司实施“围追堵截”的“死敌”。
五年前从华为常务副总裁的位置上离开创办港湾网络时，李一男向追随者们描绘了一幅激动人心的画卷：三年让一毛钱变一块钱。他并不会变魔术，但他知道什么东西具有魔术效应，那就是股市以及随之而来的财富。
在华为的成功经历让他对此深有感触，因为他自己就是华为“魔术”的受益者。大学毕业就加入华为的他，在27岁上就做到了副总裁的位置，并很快有了华为总裁任正非炙手可热的接班人的传说，诱人的期权、内部股和灵活的职位上升空间――正是凭借这种“魔术”效应，华为吸引了来自全国各地最优秀的通信人才，进而奠定了国际主流通信设备制造商的地位。
现在，他打算超越华为的“魔术”进而创建更宏伟的事业――否则他有什么必要离开华为呢（无论是从主动还是被动的角度）？他从华为离开时通过股权分红和结算拿到了价值1000万元人民币的设备，而试想如果华为是一家上市公司，这该是怎样一笔数呢？于是他的“魔术”法则就大致成为：更多的职业空间，更有诱惑力的期权激励，更具煽动性的目标（上市）——背后的逻辑大概又可以提炼为，通过这一法则吸引到最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，而这又反过来推动股市增值，由此形成一个良性循环。
这个公式的设计是聪明的（而且几乎只差一步就得以实现），假如不考虑他忽略的某些重要因素。凭借这个公式，他旗下1000多名员工中，有数百位将来可以成为百万乃至千万富翁（他们几乎所有的人都有股票或期权，从几万股到数百万股不等）。但如今一切美梦已成泡影。
港湾大厦，这幢曾经承载了他和1000多名港湾人光荣与梦想的大厦今后将可能改名换姓――至少与他们这些人再无关联。而在2004年他还曾规划在剩余的地皮上盖二期工程的，现在的一期工程仅仅用去了6万平方米地皮中的一半。
接下来，他就该决定一个所有人都关注的问题：到底回还是不回华为？
崛起的“小华为”
“他们相当聪明，有经验，对这个市场非常的了如指掌，技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司，如果还有机会的话，也就他们这支团队了。”
――某投资港湾的海外基金经理评价。
2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。一位参加当时送行的华为人士现在对当时的场景还历历在目。宾馆大堂里，是华为国际部的员工唱着“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”进行开赴国际市场前的动员大会，而在另一侧的会议室中，是欢送大会的现场，整个气氛非常感人。
这次欢送会只是为了一个人――李一男，他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一。
27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才，即便是在物是人非的今天，这位华为人士提起李一男时依然认为，“他在技术方面太厉害了，尤其对技术与市场的结合很敏感”。华为总裁任正非显然早就认识到了这点，他曾不止一次感叹：这小子太厉害了，看问题太深刻，如果他要做个人投资，他一定投李一男。而李一男在华为时，他几乎是把他视同儿子的。
当然，如此高调的欢送一个人也还有一个原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道（由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉），一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。
李一男为什么会出走？这迄今仍然是一个谜。但可以肯定的是，早在1999年底他就已经决定要离开。华为前副总裁、现北京合康亿盛科技公司总经理李玉琢还清晰记得当时刚刚辞职的他去向李一男告别时的情形：“他对我说，‘走走走，都走吧，早走早好’！当时我不明白，现在看来他那时可能是已经确定要走了。”另外，也有传言，他是因为当时职位调整不顺心而走的。
任正非肯定没有想到，这个被他寄予厚望要帮助华为做大数据市场的“儿子”，此刻心里可能想的却是另外两件事：融资、挖人。
1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛的斗志；以及第四点，即以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。
他想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。吸引风险投资和上市显然是必由之路。
“李一男”三个字在华为的份量着实不轻。很快，在2001年就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括前华为公司国内市场主管副总裁彭松，原华为技术数据通信部总经理路新――这个部门就是他建立起来的。2003年底，同是华为系的黄耀旭也率领他创办的钧天科技投奔李一男。到后来，港湾从组织架构，组织文化，工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，“小华为”之称由此而来。
根据华为的压强原理（集中优势资源在一定时间内做一件事情），最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略，结果是如鱼得水，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。
2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。
港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12~18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上“简直卖疯了”，其中在宁波网通一个工程中就中标3000万。
与此同时，风险投资机构从一开始就对李一男和他的港湾表示了青睐。据说是在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元（其中华平为1600万美元）。
一位当时专责此案的基金经理在接受《中国企业家》采访时表示，他们看重的正是李一男和他的团队的技术背景和市场表现。“我跟他们接触的时候，他的产品已经卖到和记黄浦，网通国际也开始采用了。他们相当聪明，有经验，对这个市场非常的了如指掌，技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司，如果还有机会的话，也就他们这支团队了。”
的确，它在某些方面的优势很早就呈现出来。“它的快速产品研发能力和快速产品渗透能力很强，它在过去的5到6年内抓住了很好的机遇，包括宽带介入，高速以太交换等方面，产品推出也比较快。”易观国际副总裁张鹰如是评价。
5年后的2006年5月，当任正非在杭州华为3COM总部与李一男握手言和的时候，也在发言中对港湾在这方面的能力给予了认可。“虽然我们和你们关于知识产权打官司，只是一部分而已，但你们的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。”
但李一男当时根本没有想到的是，正是这些前华为员工和他们开发的产品，在他后来两次上市和同西门子谈判的关键时刻，都被华为利用来制造知识产权起诉的态势，从而打乱他的全盘部署。上述那位华为人士在接受《中国企业家》采访时就表示，“我们1000多人，搞了两、三年的东西，他三、五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！他（港湾）进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为他不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”
事实上，李一男一直在跟自己打个赌，赌华为可能因为面临挑战而无暇顾及港湾（2001年任正非发表了《华为的冬天》，2002年华为历史上第一次出现负增长）；对港湾而言，华为的打压是必然的，以李一男的聪明和对任正非的了解，他不可能没有预计到，但他只需要一个时间差――华为从意识到他的威胁到最后做出反应的时间，只要这个时间足够长，就能够让港湾快速成长并完成上市，到那时华为再打也难了。
尽管华为很快便加大了在数据市场的力度，并开始和港湾交火，但港湾依然取得了相当不错的成绩。2003年，它全年的合同销售额达到10亿元。据赛迪顾问的资料，到2003年时，在宽带IP产品领域，港湾的市场占有率已达到7~8%左右，而同一时期华为也不过10~15%。几乎与此同时，它也加大了在企业网等电信以外行业市场的突破力度，到2004年时，它在电信市场和其他行业市场的销售比例已经对半开。
风险投资商也在继续加码。2002年5月，华平和龙科创投分别向港湾再次投资3700万美元和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资了3700万美元。
一切看起来都是顺风顺水。
被逼上绝路的对手
“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士如此解释，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”
2001年到2002年，在华为历史上是一个分水岭。从销售上看，2001年华为的销售额达到了创记录的255亿元，似乎与全球IT业的寒流无关。但任正非却在这一年发表他那篇著名的文章《华为的冬天》。2002年，华为经历了历史上首次负增长，比2001年的营业额少了35亿元。不过，这些都只是表面，在公司内部华为同样经历着历史上最严峻的挑战。
五年后，任正非在杭州华为3COM总部再次和李一男握手时，他这样描述当时的处境：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌使华为摇摇欲坠。”
据了解，从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大比例都选择了创业，大多也是运用华为的技术，模拟华为运作。其中港湾是做得最大的。
任正非是一个危机意识相当强的人，对潜在的机会和危险都极为敏感，而且行动起来既狠且准。曾经在华为担任过副总的李玉琢对此是深有体会的：“他经常能够居安思危”。
比如，当2001年大多数人还在为中国IT业在国际IT寒流中一枝独秀而欢呼时，任正非已经在公司普及《华为的冬天》，并已经将旗下优质资产华为电气以60亿元的现金销售，以此作为过冬的“棉袄”。当别的公司还在瘦身节流以过冬时，他已经开始豪赌3G，为抓住冬天的机会而行动。当全球经济（包括IT）一派繁荣景象时，他又已经看到了即将来临的冬天。李玉琢还记得，2005年他去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”
实际上，李一男对此似乎毫无警惕，港湾挖人的手法越来越大胆。比如港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，然后这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说它甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和它共同成立合资公司。
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧，但仍然认为算不得大事。“它的产品线跟华为很雷同，但它在各方面还算平衡，比如运营商、企业网和海外等，至于竞争，哪里都是难免的。”前述那位接受采访的基金经理表示。
但他们都失算了。获悉他曾经视同己出、并且一年前还信誓旦旦要帮助华为开拓数据市场、并严格遵守同业禁止的李一男居然在动摇华为的基业时，任正非发怒了。
任正非立刻下达了对港湾的“必杀令”。2002年，华为正式收回了港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3COM的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立了。
“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，就华为回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”运动，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。
很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”曾经在地方担任办事处主任的徐先生回忆，他现在是港湾企业网业务部门的一名主管。
到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是1.25亿美元，但国内仅有8300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家是主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。同时，港湾已主要只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。
为了从根本上摆脱困境，港湾一直都寄希望于一条出路，那就是――上市。“如果上市成功,华为收编可能性就值得考虑，那样的话,港湾实力会大大增强，因为通信设备行业是个高投入行业。而且它应该可以卖个不错的价格，就像中兴通讯一样。”中国银河证券行业分析部经理、高级分析师王国平说。
但“坚决不让上市”正是华为“打港”的两个基本原则之一。
2004年8月，就在港湾向海外IPO发起第一次冲击的关键时刻，当时负责承销的投资银行高盛收到了来自“匿名人士”的电子邮件，该邮件称，港湾方面涉嫌制造虚假销售数据。由于怀疑电子邮件中有部分销售数据出自公司内部，港湾的审计委员会遂于当年8月底聘请美国某著名独立调查公司对公司进行全面调查，但结果并未发现从公司内部泄漏销售数据的证据。安永方面也重新对港湾的销售合同进行了核查，并未发现合同有任何作假行为。
约两年后，通信业著名的网站“通信人家园”上开始流行一个以第一人称写成的帖子，标题是《HW GW 信息安全的故事，写在牵手不远的日子里！》，讲的是2003年10月到2004年7月一个华为员工（文中的“我”）是如何受命打入港湾的内部信息系统并拿走信息的，煞有其事。虽属实与否不得而知，但足见这一时期两家公司之间的火药味之浓度。
大的形势开始变得对港湾越来越不利，而影响最大的无疑是知识产权保护拐点已经出现。2004年底，中国《最高人民法院、最高人民检察院关于办理侵犯知识产权刑事案件具体应用法律若干问题的解释》正式开始施行，这一解释大幅降低了知识产权犯罪刑事制裁的“门槛”。
2005年5月，李一男过去在华为的三个同事均被广东省深圳市中级人民法院终审判处两到三年的有期徒刑不等，原因是它们侵犯了原东家华为的知识产权，这就是有名的“沪科案”。而据一位不愿透露姓名的人士分析，港湾能够在如此快的时间内推出新品，又招收了这么多华为员工，很难说得清楚。这一系列事件对试图与港湾合作的公司而言，影响将是巨大的。
2005年9月，就在港湾发起第二次上市冲锋的时刻，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。华为的策略无疑是对的。据一位经手港湾项目的基金经理告诉《中国企业家》，美国在出了安然事件之后，政府部门在涉及到上市事情上已经相当谨慎，简直就是“宁可让一千家好公司错失，也不愿意让一家坏公司混进来”。在港湾两次申请上市的过程中，美国证监会等收到大量的匿名信，“一收到这种信之后，整个进程也就拖累了，很多情况下你只能不了了之”。
这位经理还透露，美国证监会从始至终都没有说港湾不行，第二次申请在上市拖到2005年底已经通过，但证监会和其他部门的调查一直没有结果，每个港湾关键人物和其他与上市有关的人物的原始资料都必须寄到它们的相关部门，以待一一查证。“没有个两三年很难有个具体的结果。”而此时，“港湾的资金链已经濒临断裂，而风险投资资金也不可能永远提供下去了。”那位基金经理说。
但对2005年底的港湾而言，除了与其他设备商合作（包括出售资产），已经无路可走。此前，港湾已经与西门子存在着OEM方面的合作，而西门子此时又有重新进军数据通信市场的意思，此前他已经把这部分资产卖给了JUNIPTER。2005年12月23日，西门子与港湾正式签订收购协议，以1.1亿美元的价格购买港湾主要产品，而出售了核心资产和技术的港湾网络已改成为西门子做OEM业务。
但这份协议从没有正式执行过。据说主要还是因为华为的影响。华为已与西门子合资成立了从事TD－SCDMA研发的鼎桥通信公司，而且还陆续签订了其他领域的合作协议，其对西门子的重要性不是港湾所能比的。另外知识产权的问题始终是谁也不敢怠慢的问题。
据说从去年下半年以来，西门子明显感觉华为的合作热情在一天天降温，于是上任时间不长的西门子通信集团CEO托马斯・甘斯文特（Thomas Ganswindt）情急之下找到华为总裁任正非进行沟通，也有说任正非亲自给他写了一封信。最后的结果可以想见。不过，这或许不是西门子最终放弃港湾的全部原因，因为不久前它刚通过了同诺基亚合并通信设备部门的协议，很可能与港湾签订协议时，这个谈判已经开始了。
至此，几乎所有的生存之门都已对李一男和他的港湾关闭。
天才就是偏才
“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。
“成也萧何败也萧何”，前述那位基金经理用了这样一个词来形容李一男。而一位港湾员工则用了“天才就是偏才”。两个人的评价居然是如此雷同。在他们眼里，李一男是一个技术上的天才，但不是一个称职的企业领导者；技术天才使人们佩服他跟随他服从他，使风险投资机构在最初选择了他，而不称职的领导者将港湾带到了死地。
李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司（尤其是打算上市的公司），因为尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。
李一男的口头禅是“企业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！”典型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。”
在公司异常困难、谣言纷飞的2004年，李一男也始终没有站出来表态。在这一年，先是在港湾上市前夕发生了信息失窃事件，随即有关港湾造假账的传言也兴起，而网上一篇名为《我在港湾彷徨的日子》的文章，更是细数港湾种种不是。整个港湾人心浮动，大量核心员工流失。“这时无论是内部还是外界都急于听到一个权威的声音，而这个声音在当时的情况下显然只有他才能给予。”
与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，唐鹏飞是CTO，但主要任务是海外市场和战略合作，彭松负责国内运营商市场，路新负责国内企业网市场，黄耀旭负责公司内部管理。
但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。
“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。
当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松（也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系），也在此时萌生退意，但被李一男留下了。
风险投资方显然看到了这些。在例行的董事会上，华平等批评得最多的就是内控。“但李比较固执，很个性，基本没有听进去，即便听进去，也执行了，但离我们的期望总是有很大的距离。”基金经理说。在他看来，如果公司早点抓内控，或许是可以减少甚至避免后来的信息泄露事件进而给上市造成致命打击的。
这期间，投资方也曾经考虑为李一男物色一个帮手，以分担他的部分工作。2004年初来到港湾的CFO、“IPO专家”吴明东就是由投资方介绍过来的，也曾向他推荐过一些来自思科等跨国公司的职业经理人。
但是“李是精神领袖，很多人都是跟他出来的，抱成一个团，市场上进来一个人不太容易被接受”。结果吴也在年底离开了公司，半年之后他成功将分众传媒运作上市。以参与被投资公司经营决策著称的华平，这一次却没有动用它的大股东权力。
不过，李玉琢也曾提出了另一个解决方案――和解。大约1年前他见到李一男时，曾表示是否让他替李一男到任正非那里活动一下，认个错，商量个解决办法，争取个喘息机会，但李一男拒绝了。“你无论怎么做，不过才几个亿，撑死十来亿，和华为的几百亿相比，你是蚍蜉撼大树。”在他看来，如果李一男真的去认个错，任正非不见得非要把他一棍子打死。
对于李玉琢的建议，港湾一位副总裁立即表示“一般人绝对办不到”。但他认为竞争跟战争差不多，战争可能是政治的延续，但是战争最后比拼的就是实力。“实力上还是有差距的，差得太远了。你必须很聪明、很机巧才能在一定程度上摆脱这个结，而不是进行到底。可能这方面你意识早一点，早点回避，包括在一些业务上面，类似于建议，化解一些矛盾，多做一些工作，可能会好一些。”
6月6日，在公司与华为正式公布收购消息后，李一男给所有员工写了一封信，在信用他怀着歉疚的心情对员工表示了歉意：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”
基金功过
“当时假如不是为了要上市，我们只是把这个企业做起来，可能做法会不一样，结果也不一样。如果当时不引进风险投资，是不是不能做？也可能能做，但不会这么快。成者王侯败者寇嘛！”一位港湾高层如此反思到。
任正非5月10日在杭州同李一男等人谈话时，主要议题之一就是华为之所以打港湾，不是因为港湾自己，而是因为风险投资机构（他称之为基金）。
“真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。……我们感觉到基金的力量与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。”
匿名接受采访的基金经理显然并不认同这一说法。在接受采访时他表示这只是华为的一个借口，“并不是我们鼓励李一男出来的，也没有股东劝他去挖人，我们投资它时，港湾已经有了自己的产品，而且卖到了网通和和记黄埔等大型运营商那里。”
事实是，风险投资基金的确在过去的5年中对港湾的支持可谓不遗余力。据统计，从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保贷款。据了解，目前，除李一男持有约24%的港湾网络股权，员工持股亦占约25%，其余51%左右的股权则掌握在风险资本手中。
据透露，当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下“对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并进，盲目扩张，并冲刺上市（据港湾企业网销售部徐先生介绍，如果港湾延迟到2005年做第一次上市可能会完全是另一种结果，因为经过2003年的高速成长，港湾继续在管理等方面进行相应的调整）。
据了解，华平创投的投资周期一般为四至七年，华平创投原本打算去年港湾在纳斯达克上市之后高位退出，按照这么计算它在港湾的计算退出时间应该是2005年至2007年。这就意味着港湾必须尽快上市以帮助它套现。
事实上，2004年下半年，港湾曾经有机会在香港上市，承销商确定为高盛和瑞士信贷第一波士顿，每股价格大约在5港币。但李一男可能认为这个价格并不能体现港湾的真正价值，而放弃了这个机会。实际上，据基金经理介绍，从一开始港湾就没有将在香港上市作为一个真正的战略，“在香港上市价格肯定会低一些，但相对来说它要容易一些。”而当后来纳斯达克上市受阻时，再去考虑香港上市已经为时太晚。”
“如果我们抓住了这两个方面机会，完全是可能摆脱这种在与华为周旋中的被动局面的。”一位港湾高层显然对这个结果很失望。中国银河证券行业分析部经理、高级分析师王国平也认同这种分析，他认为如果港湾上市成功，华为打压成功的机会就小一些。
大约在2004年第一次上市受挫后，港湾投资方曾经建议李一男尝试两条腿走路：一方面继续寻求上市，一方面争取从其他大的通信设备公司进行合并整合。
从某种意义看，这是对的。在接受《中国企业家》采访的那位基金经理看来，当时的国际电信业已经普遍回暖，运营商正在开始整合，而设备商的整合也是必然，像港湾这样规模的公司要生存下来，就比较难，另外，由于受到中兴华为等低成本制造商的冲击，国际上的设备巨头都希望在中国寻求合作伙伴，来提高自己的竞争力，港湾自然在其中成为非常有竞争力的对象，实际上当时就已传出UT要收购港湾的传言（此后北电网络、JUNIPTER、摩托罗拉等公司也先后传言对港湾有意）。
但是，投资者的这个建议被李一男拒绝了。“他心气还是比较高，一门心思还是希望上市。”这位经理说，“华平和所有投资商对他和他的团队也还比较尊敬，也就没有怎么在意。”只是到最后，上市已经基本无望，而资本方又不打算继续投资，资金也已经接近干涸的情况下，港湾才退而选其次，考虑了与西门子的合作。
一位港湾高层认为这是港湾历史上最大的战略失误之一，在他看来，“我们自始至终都有这方面的机会，但我们没有去抓住，最后反而接受这个最不可能的结果（被华为收购）。”
而接受采访的多数港湾员工认定，肯定是华平等风险投资机构把港湾卖给了华为。据悉根据之前的约定，一旦港湾上市不成，李一男等管理团队将失去对港湾网络的控制权。而在港湾一位中层看来，“我们本来应该还有机会的，不至于现在就投降。”据悉，港湾去年的以收入确认的营收达到了1.25亿美元，另外在华为收购前每个月还有4000万元的进账，而如果卖掉一两个产品线，集中精力在企业网，则还可以做到国内前三名。
不过这些都不重要了。现在，龙科创投已经撤销了在北京的办事处，原来位于北京中粮广场的办公电话已经作废。两家公司最早负责港湾项目的人也已经离开各自的公司――原华平的祖文萃已经加盟凯雷，而龙科的邵俊也已加盟另一家创投公司德同。
在去年底接受《中国企业家》采访时，华平亚洲董事总经理孙强就表示，华平在港湾的投资就像在亚信一样是失败的。想一想，曾几何时，无论是华平还是龙科创投，都曾经将港湾项目作为各自的招牌项目加以介绍，按照当时的计划，上市后的港湾至少市值在100亿美元以上。
不过，作为主要投资者，华平的损失可能并不会太大。据一位港湾高层透露，华平在一开始就同港湾签订了一个优先权条款，通过这个条款，无论在公司破产还是出售中，它都将对所投资本获得优先补偿权。据悉，位于中关村软件园的港湾大厦不久将改姓华平。
“当时假如不是为了要上市，我们只是把这个企业做起来，可能做法会不一样，结果也不一样。如果当时不引进风险投资，是不是不能做？也可能能做，不会这么快。成者王侯败者寇嘛！”这位港湾高层如此反思到。
最后收官
“以前，华为也没有确定李一男是接班人。现在华为已经过了个人英雄主义时代，靠一个人的能力来支撑公司的发展的这个时代已经过去了。”这位华为人士如此分析李一男回到华为后的前景。
5月的最后一天，港湾市场部主管桂先生正打算去外地出差，突然接到公司领导的一个电话，告诉他不用做业务了。他把这个消息告诉属下的员工，其中有个员工因为前几天陪客户喝酒喝得胃出血，还在医院病床上，听到这个消息，他当即痛哭。随即，港湾所有市场方面的业务都停了下来。大约一周后，华为与港湾公布收购协议。
此时的李一男才认识到了公司的真实处境，“在通信领域这个竞争十分激烈的行业，我们公司面临着尤其大的压力和挑战，公司必须要根据情况适时进行调整，以最大程度地履行对公司客户，员工和股东等各方的责任”。
“我当时的第一感觉是这是华为与港湾联手做的一个局。”港湾广东的一位袁先生这样描述他听到这个消息时的感觉。但一位华为员工在听到这个消息后的感觉则完全不同：“这个结局很好，就像下围棋一样是一个很漂亮的收官，开局大家不太明白，收关后，终于明白当初全力打击港湾的决策是对的。是双赢的局面，这是一个正常的商业行为。”
易观国际副总裁张鹰对华为的策略称赞有加：“华为的手段极其高明，绝了很多人的念头。从产品角度，如果它不收，别人收了就很被动，它是防御性的。如果结合沪科案，真是太高明了，UT斯达康花了那么多钱，买到的是负资产，还给企业造成非常不良的形象。通过这两个案子，再也不会有人轻易跳出来。”
当然，港湾的员工大多数都认为港湾还可以继续经营下去，或者寻找新的买主，怎么也不至于卖给华为。但事实就是事实。一位港湾高层透露了个中曲直：“卖西门子的时候华为给你破坏掉了，再去卖给谁，同样他也会破坏掉，逼得你没有办法。转型，没有资金谈不上转型。做事情也不能考虑到把公司完全做死，做到最后大家都没钱了，我想那也不是最好的结果。在大多数人看来，港湾卖给谁都可能，但唯独不会是华为。但在华为看来，这个最后收官者非它莫属。”
在这位高层看来，从各方面来看，这都是不错的选择。比如从商业上来说，这也是一个选择，从情感上来说，尽管很遗憾，但是如果把公司最后接到华为的手上来，大家也觉得算是一个比较好的了结，另外，整个港湾还有这么多的员工，特别是绝大多数中级员工如果是这样的结局，只不过从小一点儿的企业到了一个更大的企业。对投资人来说，争取了少亏，也算是比较好的结局。
但华为和港湾员工之间的冲突从一开始就广泛存在，毕竟曾经是真刀真抢在战场上对杀过的人，何况华为还或多或少给港湾戴上过一顶“背叛者”的帽子，要摘掉它可不是一时三刻的事。据悉，曾经有一个华为管理人员在给港湾的员工讲话时，一不小心角色没有转过来，把在座的港湾员工称作战俘，结果引起很大反响，最后华为方面以公司网络产品线总裁邓飚的名义发了一份致歉邮件，事情才算有个初步了解。
这或许只是一个开始。华为已经明确表示，“打港”功臣将获重用，他们中的很多，都将成为港湾被“收编”人员的上司。
同时，接受《中国企业家》采访的华为人士也表示了一点是肯定的：“港湾过来的人员会并入各个部门。华为将妥善安排。”由此可以预计，港湾剩余资产也免不了被出售，或者更名。目前港湾还剩DSLAM产品线部门（该产品线已经在去年被各运营商集体清退了）和售后部门。
但交易的价格一直是一个悬念，而涉及的各方都尽量三缄其口。尽管有传言说是17亿元人民币，但看来甚至可能比西门子的出价更低，西门子当时的出价是1.1亿美元，或者相当。因为华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说得明白：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决、双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展(无论是高潮还是低潮)的历史长镜头评判。”
不过，这家仅仅存在了6年，并且与华为水火不容的“背叛者”也改变了华为很多。
“还要感谢你们的存在，华为3COM成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。”“这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。”任正非也不否认这点。据说，正是在这一系列事件的刺激下，华为已经开始采取新的干部任用制度，实行一票否决制，以确保长治久安。
本文来自中国企业家网，作者：尹生，编辑：申音