文章来自公众号：经济观察报（ID：eeo-com-cn），作者：陈永伟，题图来自：图虫创意。
超级平台
12月9日，距离2019年过去还剩22天，社交电商淘集集突然以一种极为荒诞的姿态强行进入了公众的视野。凌晨零点19分，淘集集创始人张正平通过公司的官方微博发布了一篇名为《已尽力未尽责》的博文，宣布并购重组由于资金未能如期到账而失败，接下来公司将寻求破产清算或破产重组。
虽然从法律角度看，一个公司想要死亡，还要经历一个漫长的过程，但所谓“哀莫大于心死”，既然包括创始人在内的公司领导层都已经决定对淘集集放弃治疗，那么要说这家公司已经死了，恐怕也不过分。
曾经的电商明星
在强者林立的电商圈中，仅仅一岁多的淘集集绝对算不上出名。在我的记忆中，它第一次被媒体高频报道是在去年“双十一”期间。当时，整个电商界都因为所谓的“二选一”问题而闹得不可开交。京东首先控诉阿里巴巴搞“二选一”，拼多多随后跑出来控诉阿里巴巴和京东都搞“二选一”……
正当所有人的关注点都集中在电商“三巨头”身上时，淘集集突然跳将出来，大喊了一声“拼多多不要贼喊捉贼”。
一时之间，狠狠刷了一把存在感。不过，在这次事件之后，淘集集就“事了拂衣去，深藏身与名”，离开了公众的视线。
当淘集集再次出现在媒体上时，已经是今年10月中旬。这时，它的资金链已经出现了严重的问题。
为了渡过难关，淘集集很有创意地借鉴了上世纪90年代国有企业改革中曾被使用过的“债转股”策略，宣布将经营模式从商家入驻制改为了合伙人自营模式，愣是将原本在平台上经营的商户变成了自己的股东。然而，这次“债转股”仅仅为淘集集续了一个多月的命。
最终，这家在2018年8月才上线的电商平台还是没能顶住冬日的寒风，在2019年的最后一个月走完了自己短暂的一生。
虽然从几次公开亮相来看，淘集集多少有点黑色幽默的意思，但作为一个电商平台，它其实也并非等闲。从“淘集集”这个词的构词法，我们很容易想到，它和电商新贵拼多多之间具有某种渊源。是的，这两家电商平台在客户定位、经营策略方面都存在着诸多的类似，只不过在很多方面，淘集集都试图比拼多多走得更远。
如果说，拼多多所关注的主要是开拓“五环外”的“下沉市场”，那么淘集集所做的就是在拼多多的基础上继续“下沉”，试图到一个更为边缘的市场去寻找突破口。
根据淘集集在2019年3月公布的数据，当时淘集集平台上一线城市用户仅占全体用户总数的4.46%，二线城市的比例则为32.95%，其余的62.69%都来自于三四线城市和农村。而根据拼多多公布的数据，在这个时间点，拼多多用户中，一二线城市的比例已经达到了48%以上，接近半壁江山。
我们知道，相对于“五环内”市场，“下沉市场”具有很多独特之处，而对于价格的敏感就是其中最重要的一个特征。
事实上，拼多多之所以能够在短时间内崛起，低价策略就是一个重要的原因。考虑到这点，淘集集在获客上也采取了低价策略，所不同的是，其玩法更为“简单粗暴”。拼多多的获客靠的主要是“拼团”模式，也就是通过鼓励购买者在社交媒体传播货物信息一起砍价来发展新客户，而淘集集则是在这种获客方式的基础上，推出了“助力红包”——只要将货物信息在社交平台进行分享，就可以直接获得返现红包，并且红包可以通过支付宝、微信支付等渠道直接提现。
显然，对于那些对价格反应十分敏感的用户来说，这种看得见、摸得着的金钱刺激要远比“拼团”来得实惠。在这种激励之下，淘集集曾获得很快的膨胀。
在拼多多兴起时，曾用一年的时间达到了月活（MAU）4000万的成绩，这在当时已经被人们认为是一种奇迹，而淘集集仅用了9个月，就达到了以上月活。在其全盛时期，注册用户曾一度达到一亿，月活用户达到了7000万，成长速度简直令人叹为观止。
很多目睹了拼多多崛起的人都对淘集集寄予了厚望。尽管在公众的认知里，淘集集还是一个陌生的名字，但在互联网圈里，它已经是众人追捧的明星。
在A轮融资时，淘集集就已经拿到了4200万美元的投资，其估值曾一度飙升到8亿美元——尽管离“独角兽”的标准，还差了一些火候，但考虑到其成立时间，已经相当不易。这种不俗的表现也迅速为淘集集迎来了众多的荣誉：“2018年中国移动互联网闪耀新星Top 10 APP”、“2018年最受关注的消费项目TOP10”、“2019 WISE新商业引领者100”……
所有这些头衔似乎都向人们宣告，一个新的电商巨头正在冉冉升起，在不久的将来，它甚至有希望超越它的前辈拼多多，或许，还会走得更远。
“明星”缘何猝死
然而，后来的剧情并没有像人们想象的那样发展，就在人们纷纷期盼这家新的电商平台能够写出一个新的神话之时，淘集集却意外猝死了。
为什么一个发展势头强劲，各种数据表现良好的电商平台会在短短几个月中就轰然倒塌呢？一言以蔽之，就是在没有找到有效的盈利模式之前，就盲目地进行扩张。
正如前面所提到的，淘集集的发展靠的就是用价格优势迅速打开“下沉市场”。它的价格有多低呢？我们不妨对照一下它的对手拼多多。在拼多多上，有很多商品都是三折起卖的，对于零售来讲，这个价格已经很低了。
而淘集集呢，则完全突破了这一极限，搞三折封顶。对于身处“下沉市场”，对价格十分敏感的用户来说，这样的价格自然是极难抵挡的。为了抢到如此便宜的商品，他们当然乐于成为淘集集的用户，也愿意为它担当宣传员——更何况，淘集集还不是白让人进行宣传，而是有真金白银来加以刺激的。对于任何一个平台来说，如果密集采用这样的扩张策略，那么它不实现迅速扩张才会是一件奇怪事。
但是，当一个平台迅速扩张后，问题就会迅速显露出来：
首先，当平台规模迅速扩大时，如何持续拥有廉价的货源就会成为问题。和拼多多一样，淘集集最初的货源来自前几年产能过剩时期留下的库存。这些货物的成本非常低，因此即使采用三折封顶的销售策略，依然可以从中有所盈余，至少不会亏本。
但随着用户规模的急剧膨胀，这部分廉价的商品很快就被消耗完了，整个供应端的成本压力就会凸显出来。这时，淘集集要想再维持类似的低价，就必须要强制平台上的商户承担更多的压力，或者由自己提供补贴，这就给后面的各种财务矛盾埋下了隐患。
其次，随着平台规模的扩大，平台治理的压力也会凸显出来。从顾客的角度看，价廉物美永远是其追求的最大目标，但从商家的角度看，优质和低价却常常是一种矛盾。要如何处理好“价”与“质”之间的关系，是商家面临的一个重要问题。拼多多在刚刚兴起时，为了维持低价的策略，也曾使用过一些低质量、无品牌的商品，这种做法让它受到了很多质疑。
面对这种质疑，拼多多选择了以积极整改来作为回应，一方面对假货、劣货采取了比较坚决的打击态度；另一方面则是通过定制等方式来组织质优价廉的货源。这种双管齐下，让拼多多的形象实现了较大的改观，很多原来对拼多多不理解，甚至多有鄙视的消费者，也由此成为了拼多多的用户。
反观淘集集，则没有在迅速发展的同时考虑过类似的问题。当拼多多在努力改变平台形象时，它却只是埋头在低价之路上一路狂奔。这样只会让平台的负面新闻越来越多，公众形象越来越差。
再次，随着客户规模的急速扩大，如何留住客户成为了一个重要的问题。虽然淘集集和拼多多都被称为是社交电商，但在“社交”这两个字上所作的文章，两者其实是有很大区别的。相对来说，拼多多对“社交”的理解是比较立体的。从获客角度看，它采用了拼团的模式。而对于既有的客户，它也着力用社交的手段来进行维系，努力让他们成为回头客。
举例来说，“多多果园”就是一个颇有匠心的设计。这款翻版“偷菜”的小游戏虽然简单，但它不仅能吸引用户之间自发地进行互动和交流，充当留住用户的粘合剂；还能在潜移默化之间让用户向好友分享自己的购物经历和体验，从而让他们成为自己的义务宣传员。所有的这些设计，看似不经意，却很好地体现出了“社交”的真谛。
而淘集集除了在获客领域采用了红包等社交元素外，在客户留存上却没有引入更多的社交思维。这使得它的用户来得快，去得也快，留存客户的成本相当高。
最后，随着客户规模的增加，如何用客户来实现盈利越来越成为一个迫切的问题。对于一个企业来讲，利润才是最终的目标，客户数只是达成利润的一个条件。如果不能找到有效的变现方法，将手里的客户有效盘活，那么客户数量即使再多，也只是一串数字，没有任何实际的意义。根据商业模式的不同，实现盈利的方式有很大的差异。
对于采用平台模式的企业来讲，它可以在一个市场上赔钱以培养用户群，但与此同时，一定要找到另一个市场来获利。如果企业不能切实找到有效的盈利模式，那么它就是难以维持的，从长期看只有死路一条。
纵观现在成功的电商平台，都有一套比较可行的盈利模式。
以拼多多为例，目前，它的盈利方式分为两种。一方面是积极组织质优价廉的商品，通过减少中间损耗，让平台内的经营者有利可图，然后再从经营者的利润中收取相应的费用。虽然拼多多的商品看似很便宜，但其实其中的一些利润并没有想象的那么低。
其中一个典型的例子就是农产品。在传统的销售模式下，农产品要经历层层的转卖才能到达消费者的手中，因此即使田头价格非常低，到了消费者手中时也不便宜。而拼多多则通过直接去田头收货的方式，砍掉了中间的成本，在让农民获得更高收入的同时，也让价格降低了。
曾有学者分析过拼多多在农产品中的利润状况，结果显示，对于部分农产品（例如大蒜、生姜），平台内商户的毛利甚至可以达到60%以上。这样的毛利水平，当然也可以支持起拼多多平台的利润。
另一方面，近期，拼多多还通过C2M等模式，对上游制造环节进行控制。这种模式所带来的潜在盈利想象是无穷的。例如，平台可以在这个过程中，通过提供设计支持和生产指导来向制造者收取费用，也可以为它们提供金融服务，然后收取服务费。
总之，现在的拼多多早已不是人们理解的那个仅靠低价赚吆喝的平台，而是已经实现了一套比较完整的盈利模式。
反观淘集集，所有的这一切，它都没有。它所专注的，只是一味地通过低价去扩张。当平台内的经营者无法继续承受低价时，就进行补贴，补贴的钱花完了，就去找人要钱、输血，然后再补贴。
但补贴到什么时候算个头呢？最终又应该通过怎样的方式告别补贴，然后把前期用于补贴的钱都赚回来呢？它自己也不知道。这样的发展策略，结果只可能有一个，就是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
在《已尽力未尽责》一文中，张正平称在过去的几个月中，淘集集的管理团队一直都过得很艰难。所有做过企业的人都知道，当一个企业陷入困境，要去求投资人给钱时，是多么的艰难。从这个角度看，文章的表态并不是为了赚同情而故意编造的。
不过，在残酷的市场中，这样的悲情并没有什么价值。对于投资者来讲，他们的钱也不是大风刮来的，他们做的也不是慈善，如果他们看不清一个企业究竟能否盈利、什么时候盈利、用什么方法盈利，那么它们就完全有理由不为它去买单续命。
而在这个过程中，淘集集的管理层并没有向投资人说明白这些问题，甚至连自己也没有认真思考过这个问题。在这样的背景下，他们确实如那篇博文的标题所言，只是尽了力，但却没有真正地尽到责。从这个角度看，淘集集死得其实真不算冤。
熬过冬天
淘集集死了。因为它死得非常有戏剧性，所以在它死的那一刻还博得了媒体的关注。
但事实上，在2019年，还有好多个像淘集集一样的互联网企业也倒在了创业的路上。它们都曾经和淘集集一样奋斗过、憧憬过、兴盛过，但其中的多数最后连名字都没有留下。
数据服务公司IT桔子搞了一个“死亡公司公墓”数据库，专门对最近倒闭的互联网企业进行盘点。现在，淘集集的名字已经被收入了这个数据库，成为了名单的第一位。
根据“死亡公司公墓”数据库，在2019年，倒下的互联网企业已经达到了330家。而在前几年，“死亡”的互联网企业数量更大，2018年共有458家企业倒闭，而在2017年，倒闭的企业数更是达到了2145家。在所有倒闭的互联网企业中，除了一小部分是做技术的之外，绝大多数都是做所谓的平台模式的。
近年来，“平台”已经从一个生僻的学术术语变成了一个家喻户晓的商业用语。很多创业者在阅读了一些关于平台的读物后，都认为自己找到了赚钱的法门。在他们看来，平台不需要自己投入巨大的成本，只需要提供撮合服务，就能从中获利。
而且，相比于传统的管道型企业，其增长速度也要迅速得多，只要通过一定的补贴，就可以将平台的触角扩展到全国甚至全球。有了这样的模式，何愁赚不了钱？
在这种想法的驱使下，很多创业者都一拥而入，着手做自己的平台。曾有一个投资人朋友和我吐槽说，他每天都要接到几十个新创企业的计划书，其中有90%以上都声称自己是做平台的，剩下的10%则说自己会同时做平台和产品。
但是，这种把做平台看得很简单的想法显然是错了。事实上，平台虽然可以自己不生产产品，只要通过撮合和匹配交易就能获益，但这并不是说做平台就是无本买卖。事实上，要做好一个平台，其难度通常要比做好一个传统企业更大。
首先，平台生存的本质是要做好撮合与匹配，但这一点事实是非常困难的。要让供需双方达成精确的匹配，平台运营者就必须先对商户和消费者的特征有清晰的了解，要知道消费者想要什么、商户可以供应什么。在此基础之上，还需要将供需有效地匹配起来。所有的这一切，都需要有相应的技术条件作为有效的支撑。
像阿里巴巴、京东、拼多多等成功的电商平台，为了有效地实现供需匹配，都会在硬件和算法等方面投入巨资。这种幅度的投入远非是普通创业企业可以承受的。除了匹配和撮合，平台的运营者还需要在平台治理上花费巨大的成本。
一个平台就是一个市场，市场中每一个人的行为都会对市场的声誉产生直接的影响。为了让这个市场运作良好，保持较高的声誉和价值，平台的运作者就必须扮演好监管者和治理者的角色。他们必须时时刻刻关注平台上的质量有没有问题、商户是否诚信，还必须处理好消费者与商户之间的各种复杂关系，所有的这些，也都需要巨大的投入。
其次，关于通过补贴就可以迅速让平台做大的逻辑本身也存在着巨大的问题。
通过补贴来促进平台迅速增长的逻辑，主要来自于“跨边网络外部性”的学说。根据这一学说，只要通过补贴将市场撬动起来，就会在各边市场之间产生“滚雪球”的效应，从而让平台得以迅速扩大。这一理论的推演本身是没有问题的，但在它当中，却隐含了一个重要的前提，就是平台本身要具有充足的网络外部性。
但这种网络外部性究竟怎么实现，又应该从哪儿获取？这个问题似乎很少有人关注。
事实上，网络外部性的存在，本质上是源于更多的用户本身会对新用户带来更大的效用。例如，我们在讨论电商平台的网络外部性时，经常说更多的商户会给消费者带来更大的效用。
这里，我们其实已经做了一个重要的假设，即更多商家确实可以为消费者带来更多的消费机会，并且这些机会是真实的、可以实现的。但在现实当中，这一点往往是不成立的。以淘集集为例，其平台上的商户、消费者都是靠补贴吸引来的，消费者来平台购物，主要是为了薅羊毛、捡便宜，而商户到平台来开店，则是为了拿补贴。一旦补贴没了，消费者就不愿意买商户的东西，商户也不愿意以便宜的价格为消费者提供商品。
在这种设定下，所谓的网络外部性就不能真正的、良性地发挥其作用。用户数量上升、GMV上涨等表面现象，其实都是在资本助推之下出现的幻象。一旦资本的大潮退去，这些幻象也就随之消失了。
再次，对于一个平台来讲，要寻找到合适的盈利模式其实非常艰难。
做平台的企业，似乎都喜欢用亚马逊说事。在他们看来，像亚马逊这样成功的企业，尚且在成立后的很长一段时间内都无法实现盈利，对于自己这样的新创企业来讲，又为什么要着急盈利呢？先把市场做大了，利润不就跟着滚滚来了。这样的想法，显然是大错特错了。
事实上，熟悉亚马逊的人都知道，亚马逊之所以不盈利，并不是因为它不能盈利，而是因为它将所有的利润都投入到了未来可能更赚钱的领域。用这些钱，它砸出了云计算，砸出了智能音箱，砸出了新型的零售……正是因为这些，它才获得了资本市场的尊重，才实现了巨额的估值。
而国内的一些平台呢？钱也砸了，本也亏了，但并没有能换来像亚马逊那样有价值的业务，如果是这样，那砸下去的钱就真是打了水漂了。当然，在前几年资本市场活跃、资金充足的条件下，即使这样的企业仍然是有机会生存的。甚至凭借它们自身的规模、凭借市场上对它们在未来可能找到盈利模式的想象，它们的创始人还可以傲气地对投资人说出“如果我知道怎么赚钱，那要找你做什么”这样硬气的话。
但现在，整个市场已经发生了改变。资金已经不再充裕，地主家也没了余粮，投资人已经不会再给企业更多的时间去演化、发展商业模式。在这种情况下，那种想纯粹依靠做大规模取胜，而没有明确商业模式的创业者们就几乎只有死路一条了。
我记得在很多年前，马云曾向阿里巴巴全体员工发过一封名为《冬天的使命》的公开信，在信中，他写道“接下来的冬天会比大家想像得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”当时，阿里巴巴刚在香港上市不久，很多人都对马云在信中表现的冷静和低调表示诧异。
但后来的事实证明了，马云的判断是极为准确的，在随后的几年中，整个经济的形势确实比较艰难，但阿里巴巴由于提早做好了准备，所以不仅成功熬过了寒冬，还在寒冬中不断壮大了。我想，马云多年前的话，其实很值得现在的创业者们借鉴。
可以预见，在未来的几年中，像几年前那样资本追着企业跑的现象将很难再出现。在这样的背景下，创业者要想依靠着“做平台”或者其他什么概念来取得成功将会十分困难。唯有积极练好自己的内功，找到清晰的盈利模式，才有可能在资本的凛冬中存活下来。
文章来自公众号：经济观察报（ID：eeo-com-cn），作者：陈永伟。