不能把管理者的缺失,赖在员工的头上
2024-08-19 07:42

不能把管理者的缺失,赖在员工的头上

本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub),观点:王建和(引力商学创始人),主笔:谭笑,编辑:二蔓,题图来自:视觉中国

文章摘要
管理者需避免五大缺失,才能有效拿到目标。

• 🎯 明确清晰目标,避免大、全、空、假四坑

• 🔍 持续检查纠偏,按天抓过程按周抓结果

• 💪 激励与辅导结合,培养高效能团队

我想很多管理者,都有这样的困惑:


定好了目标,但做着做着,就悄无声息了。到头来,还是拿不到想要的结果。


又或者。交代的事,总是办不好。员工给的,和自己想要的,总有出入。


为什么会这样呢?原因找来找去,最后结论往往是员工的执行力不行。


可是,真的这么简单吗?


前段时间,我们刘润读书会请来了一位嘉宾,王建和老师。他的回答,很有启发性。他说根据观察,拿不到结果、完不成目标的公司,几乎都是管理出了问题,而不是员工执行力不行。


王建和老师是谁?现在的他,是引力商学的创始人,有着大量关于拿结果、拿目标的实战咨询经验。而在此之前,王老师还有一段非常厉害的职业经历,他曾在“阿里中供铁军”工作过9年,是一位从扫楼、打电话,一步步成为管理者的“阿里人”。


王老师说,拿不到结果,即便员工有责任,最多也不到10%,更多还是管理者自己的工作有缺失。


为什么这么说呢?这些缺失又是什么?又该如何填补这些缺失?


今天,我把王建和老师的分享整理了下来,分享给你。相信无论你是管理者,还是想要理解管理思路的个体,都能对你有所启发。


一、5大缺失,让管理者难拿结果


在正式的分享开始前,我想先问你一个问题。提到管理,你觉得最重要的能力是什么?


嗯,好像每一种能力,都很重要。


不过,在王建和老师看来,管理最重要的能力只有一个——拿到结果。


王建和老师说,任何拿不到结果的管理动作,都是花拳绣腿。


为什么呢?


因为拿不到结果,公司就没有利润,这样的公司像一滴无源之水,随时可能枯竭。


所以王老师说,拿到结果,应该是管理者的第一要义。


关于管理者拿结果的重要性,王老师举了一个例子。


说有一次,有人问稻盛和夫,为什么京瓷能如此成功?


稻盛和夫想了想。说是因为京瓷,有一批特别神奇的管理者。


怎么神奇呢?


就是无论这些管理者,在哪个团队,那个团队就能莫名其妙变厉害,拿到结果。


稻盛和夫说,这些管理者就是京瓷的吉祥物,因为他们的存在,京瓷才取得了今天的成绩。


所以你看,即便在稻盛和夫这样的企业家眼里,管理者能不能拿到结果,依然被视为是影响公司成败的关键。


但现实情况呢?


王建和老师说,依然有大量管理者不知道该怎么去拿结果。


比如,经常有管理者和王老师抱怨:


说年初定的目标,才刚过7、8月,就感觉完不成了。


又或者。月初定目标时拍胸脯,月中一看进度就拍脑门,月末看到结果就开始拍大腿了,或者干脆不提目标了。


王老师说,出现这样拿不到结果的情况,其实多半是管理者的工作存在5个缺失。要想拿到结果,管理者就要从这5个缺失开始着手:


目标缺失、策略缺失、检查缺失、辅导缺失、激励缺失。


这些缺失,都是什么意思呢?


我们一个个来看。


二、目标缺失:想清楚才能干明白


定一个好目标,是公司拿到结果的第一步。


王建和老师说,很多公司拿不到结果,核心原因,是管理者存在“目标缺失”。


具体来说,就是制定的目标不清晰。


你有没有遇到过这样的管理者呢?就是总是喜欢提一些模糊抽象的目标,让员工去领悟。


比如,“这个月要确保客户满意度”。又比如“要增强产品的创新能力”。


至于什么是创新能力?怎么增强?如何确保客户满意......这一系列具体的细节,就完全留给员工自己去体会了。


如果员工悟性强,想法刚好和管理者一致,那这个目标就能实现。但员工的想法,又多半和管理者不一致,所以最后往往都拿不到结果。


王建和老师说,目标抽象不清晰,多半是因为管理者自己没想清楚。在这种状态下定目标,就特别容易掉到一些坑里。哪些坑呢?比如大、全、空、假这四个坑。


像前面“本月要确保客户满意度”这样的目标,就是典型的“大”目标。既不清晰,也不明确,让人难以执行。那什么叫清晰明确的目标呢?王老师说,像“本月要增加客户满意度评比的分值”,这样能让人有明确行动路径的目标,就算是清晰的目标。


除此之外。有的管理者,还会掉进“全”目标的坑里。既要又要还要。既要提销量、又要提利润、还要强品牌,想要的太多,但团队的资源又有限,以至于没法落地。


还有的管理者,会掉进“空”目标的坑里。目标定了,就不管了,不追踪不检查,也没有后续的调整,做着做着就没人提了。


还有一个坑是“假”目标。你有没有在职场中听过类似的抱怨,说“不知道这么做有什么意义”?其实这就是目标没有和员工连接导致的,员工不明白目标之间的逻辑关系,所以觉得是个“假”目标,觉得这是管理者和公司的目标,唯独不是自己的目标。


王建和老师说,管理者定目标时,一旦踩入大、全、空、假这四个坑,团队就会陷入目标缺失的困境,最终影响到拿结果。


那要想拿结果,到底该怎么定目标呢?


王建和老师说,可以遵循三个原则:上接战略;下联绩效;全员嗨爆。


什么意思呢?我们一个个来看。


1. 上接战略


所谓上接战略,就是要有全局之眼。


管理者心中,要有公司的战略大图,清楚团队目标对于实现企业战略的意义。


从整体战略出发,层层拆解目标,从部门、团队、小组,一直拆解落到具体的员工身上,这样才能确保所有人方向一致。


另外,团队成员的目标加起来,还必须要大于或等于团队目标。只有这样,才能实现公司的整体目标。


2. 下联绩效


所谓下联绩效,就是要有微观之视。


梦想是抽象的,但是目标必须是明确的。


所以定了目标,就必须要有清晰明确的实施路径。并且实施过程中,还要做到可追踪、可考核,能与员工的绩效挂钩。不然没有考核,目标定了也是形同虚设。


3. 全员嗨爆


所谓全员嗨爆,就是要让团队目标与个人目标结合。


完成目标,总是有难度的,点燃团队才能释放迎难而上的激情。


管理者要有能力,把团队目标与个人目标相衔接。比如,团队小王今年想买车,那你就让他看到完成公司目标和买车的关系。只有把团队价值与个人价值深度绑定,才能真正激发出团队的活力。


而目标一旦定好,就不能动摇,要刻在钢板上。


王建和老师说,千万不能因为感觉达不成了,就降低目标。


这样做只会挫败团队完成目标的信心。


最终消磨团队的结果思维。


看到这儿,不知道你发现没有。要想避免“目标缺失”,管理者就必须真懂业务。只有管理者懂业务,才能把目标想清楚、写清楚、讲清楚,而员工也才能干明白。


三、策略缺失:人人肩上有指标


目标定好了,就要开始执行了。


不知道你见过这样的场景没:


有的公司定了新目标,喜欢开动员大会。


领导带着一群人,在台上高呼:齐心协力!


或者,有的公司更夸张。


一群人戴着红头巾,举着酒碗。


领导一声全力以赴!


全场整齐划一,酒碗砸碎一地。


一场活动下来,所有人都热血沸腾,恨不得连夜把目标拿下。可到了第二天呢?目标究竟该怎么去落地,大概率还是想不明白。


为什么会这样?因为好策略,才是执行目标的关键,而不是好活动。


王建和老师说,很多公司的目标难落地,不是因为活动办得不好,而是因为管理者存在“策略缺失”,根本拿不出好的执行策略。


所谓好策略,之于团队,就是千斤重担万人挑,人人肩上有指标。


每一个团队成员,肩上都要担着与能力相匹配的责任。


具体实现,就要通过对目标的先拆分,再拆解。


所谓拆分。举个例子。


你是销售团队负责人,你的团队今年的销售目标是1000万。


怎么完成?


按照时间、渠道、人、产品,拆成四个维度。



(1)1月完成80万。1季度完成300万。上半年完成600万......


(2)线上渠道300万,C端渠道400万,B端300万......


(3)小张完成200万,小李完300万,小王完成500万......


(4)A产品400万,B产品200万,C产品400万......


这就是拆分。


通过拆分,每一个团队成员,能清楚知道自己的目标维度,了解整体目标的概念。


而拆分的时候,王建和老师说一定要考虑细节。比如员工的技能成熟度、业务复杂度等等,要综合考虑进去。


接着,下一步就是拆解。


怎么拆解呢?


王建和老师说,精细,精细,再精细。


这一步的本质,就是把目标,从数字业绩,拆解为具体业务动作的过程。


举个例子。


经过上一轮拆分,我们知道小张8月要签单20万元。


好。现在开始拆解。第一步,小张8月要签20万,那意味着至少要有4个客户的成交单价达到5万元。


接着。根据转化率一算,要实现4个客户单客5万,那小张手里至少要有12个A类客户才行。


那要想有12个A类客户,根据历史转化率,整个8月小张就必须上门拜访120个客户,然后再打1200个客户电话......


就这样,像剥洋葱一样,一层又一层地拆解下去。


最终原本8月签单20万的业绩数字,就从每月的动作,一步步被精细到了每周,乃至每天小张要做具体做什么。


比如,最后拆解出来,小张每天要打40个客户电话,上门拜访4位客户......才有希望完成8月签单20万的目标。


当目标策略清晰到了这一步时。好了。小张就能清楚地知道自己每天的行动了。这时才算是有了一个清晰的目标策略。


而要想制定出这样清晰的策略,同样要求管理者要懂业务,要熟悉客户、产品、业务线的各个环节。


四、检查缺失:日拱一卒功不唐捐


现在目标有了,执行策略也有了,那是不是就可以拿目标了呢?


不是的。


王建和老师说,到这一步,距离拿目标,还有距离。


为什么这么说呢?


因为只要是目标,执行就会产生偏差,并且随着时间推移,偏差还会越来越大,这样距离目标也就越来越远了。


怎么办?不断检查纠偏。


王建和老师说,很多时候,拿不到结果,都和管理者的“检查缺失”有关。定了目标,要是不抓执行,拿不到结果就很正常,因为人性决定了,员工往往不会做你希望做的,而是只会做你检查的。


既然检查很重要。那该怎么检查呢?


王建和老师说,有三个原则:改习惯、抓关键、抓透彻。



先看改习惯。


简单来说,就是要有按天抓过程的意识。


很多管理者,都喜欢按周、按月来抓过程。这和管理习惯有关,通常我们也习惯开周会和月会。


但王老师说,放在抓目标上,千万不能这样。


因为一周、一个月后,结果往往已经板上钉钉了。这样再来抓过程,就是事后管理,发现问题时,影响已经发生了。


所以,王建和老师说,为了能及时纠正偏差。管理者最好能做到,按天抓过程,按周抓结果。


所谓日拱一卒无有尽,功不唐捐终入海。


很多时候,就是在管理者这样乏味的日日检查日日纠偏中,公司的运行才能确保始终对齐目标。


第二点是“抓关键”。


简单来说,就是抓大放小。


王建和老师说,管理者最好只管重要的事,不要什么细节都不放过。


不然只会让员工丢掉创造力和自主性,反而影响目标执行。


再看“抓透彻”。


简单来说,就是深挖问题原因。


管理者不是监督者,不能只看做没做,而是要把控做得好不好。


举个例子。


你是一个电话销售团队的负责人,你的员工小张,按要求每天要打80个电话。


如果不深挖,你看到小张打满80个电话,可能就默认完成任务了。


可事实上呢?小张虽然数量打够了,但一单业绩都没有。


不深挖,你可能根本发现不了问题。


所以,管理者要学会追问,深挖执行细节。比如电话都打给了谁?接通率如何?接通前15秒的说辞是什么?......


到最后,你可能会发现。嗷,原来,小张的话术有问题,引起了客户的反感。


那这时候,就能有针对性地纠正偏差了。


在目标检查的过程中,对于管理者同样存在业务熟悉度的挑战。管理者只有自己透彻理解了业务的所有细节,才能挖出员工的问题来,进而发现真正的偏差。


而这时,既然发现了偏差。那下一步,就是要通过辅导,来纠正偏差了。


五、辅导缺失:我做你看裸心激励


王建和老师说,管理者的“辅导缺失”,同样是一些公司拿不到结果的重要原因。


这个好理解。不纠错,那自然越错越远。


所以,怎么才能做好员工辅导呢?


王老师说,原则就是我做你看,我说你听。你做我看,你说我听。


这句话什么意思呢?或许可以这样简单理解,就是前两步,是管理者给员工亲自示范。后两步,就是让员工亲自实操总结。


举个例子。


你是一名管理者,你发现员工小刘,拜访客户的沟通细节不对。


那么,你就可以找机会,带小刘拜访一次客户。让小刘现场观察你的做法,并且向他讲解关键环节的重要事项。


这就是,我做你看,我说你听的过程。


可能你也觉得奇怪,为什么不能直接讲解,非要亲自实践呢?王建和老师说,因为每个人都有“知识的诅咒”。一旦掌握了某项知识,就很难察觉它的存在。所以光靠讲,很可能要么错漏,要么讲不明白。所以一定要先带着员工实践一遍。


那经过了前面的实践教学,小刘学的怎么样呢?


这时候,就要进入你做我看,你说我听的过程了。让小刘带着你去见一次客户。


而在这个过程中,要是小刘不小心捅了篓子。作为管理者,你还得克制住自己想插手的心,一定要让员工有独自面对问题的体感。哪怕要纠正,也要等结束后再行动,一定要让小刘亲自去经历这些过程。


而等所有的实践都结束了。这时候,你再让小刘向你复述他所理解的执行方法,如果他能用自己的语言,总结出一套方法论,那表明他就真正理解领悟了。


这样一个完整的辅导闭环下来,小刘才算真正具备了解决问题能力,偏差也才算是真正被修正了。


怎么样。做管理不容易吧。


不过,还没完。


有时候员工需要辅导的,不仅仅是“事”上的问题,还有“心态”的问题。


很多管理者,可能都有一个误区,觉得不需要照顾员工的心态,认为不带情绪工作是职业化的表现。这样说也有道理,但王建和老师说,如果你想要顺利拿结果,那就千万不能这么想。


为什么呢?


来。请你试想一下。眼前有两支装备一样的队伍。


不同的是,一支队伍充满战斗激情,而另外一支颓废消沉。


好。假如两军相遇。请问谁更可能取得胜利呢?


我想答案是显而易见的。


所以,王建和老师说,员工有好状态是完成目标的基石。只要发现员工情绪不对,就应该主动关心。


那如果员工的确有心事,又怎么辅导呢?


王老师说了四个字:裸心激励。


就是赤裸裸地将心展示出来,不藏着掖着,与员工共情。


遇到压力困难或者挫折,能够彼此倾诉。


只有放下了心里的包袱,伙伴们才能轻装上阵,才能走得更远,去拿到目标。


好。现在。偏差问题也解决了,那是不是就大功告成,能够顺利拿到目标了呢?


不是的。王建和老师说,要想拿目标,还有关键的一步。


激励。


六、激励缺失:培养一支打胜仗的团队


任何团队,都是由一个个具体的人构成的。


而每个人又都有被激励的需求。


如果管理者存在激励缺失,员工干好干坏待遇都一样,无形中就会消耗伙伴们的积极性。


所以,激励同样影响着拿结果。


那该如何做好激励呢?


王建和老师说,从绩效管理做起。


但注意,这里的绩效管理不是简单的打分,而是和员工,通过绩效沟通来拿结果。


经常有这样的情况,每当打完绩效分后,员工都会有一种意外感。


打高分,员工惊喜;打低分,员工失落。总之都是意外。


王老师说,这就是管理者缺乏绩效沟通的体现。要做好绩效管理,就得对员工的行为作出及时反馈。


干得好,马上表扬奖励。干得不好,及时指正批评。


这样员工心里才有底,才能随时找到方向。


至于奖励。王建和老师说,今天给团队最好的福利,不是吃喝玩乐,而是能让他们和最优秀的人在一起工作。


所以,遇到不胜任的伙伴,要心慈手快。


所谓心慈。就是发现差距时,要积极用心帮助。


所谓手快。就是帮助没效果,就要果断送其离开。


送走员工,是管理者的成人礼。只有不断为团队筛选出最优秀的伙伴,才能真正培养出一支能打胜仗能拿结果的团队。


七、最后的话


很多时候,管理并不是一件有趣的事,在面对无数的细节时,甚至有些索然无味。


但就是在这些索然无味中,公司才能一点点朝着目标的方向前进,最终拿到结果。


对于管理者来说,搞懂业务可能是一切行为的基础。


不搞懂业务,就定不出好目标。


不搞懂业务,就定不出好策略。


不搞懂业务,就抓不出好过程。


抓不出好过程,又谈何拿结果呢?


所以,每当遇见完不成目标、拿不到结果时,管理者或许可以先反求诸己:我真的搞懂业务了吗?


我真的避免了目标、策略、检查、辅导、激励,这5大缺失了吗?


很多时候,管理其实没有那么多“你该怎样”,更没有“他该怎样”,有的只是“我该怎样”。


再次感谢王建和老师的分享。


祝你拿到结果。


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