解锁7-Eleven：如何持续为用户创造新价值？

全文近3万字，文章涵盖了从逻辑推演到理论支撑、从案例剖析到方法论的全面探讨，希望为读者们带来启迪和收获。

一、“乔爷爷的世纪难题”：如何搞清楚用户究竟想要啥？

先看1990年乔布斯接受电视台时采访一段讲话。

这里有三个关键点：

• 第一、市场变得复杂后，调查就越来越难。

• 第二、用户无法预测他们没见过的产品。

• 第三、只有把产品摆在眼前，用户才能反馈有用的意见。

那么，问题就来了，现在的市场比1990年不知道复杂了多少倍，在越来越“复杂的市场”中，如何开发出用户没有见过又想要的产品？

继续追问，品牌猿将其称为“乔爷爷的世纪难题”——如何搞清楚用户究竟想要啥？

因为只要搞清楚用户想要的或者明确他们的真需求，以当下的技术和商业体系，基本都可以研发生产出来，然而大部分情况是——“搞不清楚用户想要啥？”

借用任鑫老师的说法，这种“搞不清楚”还分两种：

一种“搞不清”是我“不知道”用户想要啥？

每次说到新品开发，产品创新，出爆品，就如克里斯坦森教授所说“在上帝面前掷骰子”或《与运气竞争》，全靠“猜”。

另一种“搞不清”，是“太知道”用户想要什么。

“我干这事，干了十几年，用户关于这个产品，他们想要的和希望，我都了如指掌，都门清，所以也没什么好创新的，跟着流行趋势走，满足他们需求就好了。”

无论是“不知道”还是“太知道”，都是不知道“自己要干嘛”，更谈不上解决“乔爷爷的世纪难题”，开发出用户想要又没有见过的产品。

面对这种情况，企业们通常有三种“解法”：

• 第一种、以现有产品或技术为出发点。比如内部头脑风暴，根据目前产品进行调整，然后将各种创意和想法被汇集在一起，投票选定。这是大多数公司选择的办法。

• 第二种、通过市场研究确定方向。市场部找消费者进行调研，认为调研结果就是强需求或痛点，整理后开发出来，美其名曰“满足用户需求”。这类“教科书式的手法”，被乐高、麦当劳、通用等跨国公司频繁采用。

• 第三种、紧盯对手和行业。这类企业认为只有找到市场上已经验证过的产品进行模仿，才是最安全或最有效率的方法。比如娃哈哈。

三种方法的本质是——盯着产品而不是关注用户。这样做的结果是，你永远无法持续作出爆品，即使偶有两三款爆品，也无法复制和迁移出10个20个30个。

事实上，商业领袖们早已深刻认识到“搞清楚用户究竟想要什么”这一点的重要性。虽然他们的表达方式和“用词”各异，但对于这一原则的重视程度却是一致的：

• “颠覆式创新”创始人，哈佛商学院教授克里斯坦森称之为“与运气竞争”。

• 亚马逊创始人贝佐斯称其为“痴迷用户的好奇心”。

• 管理学之父彼得·德鲁克认为，“企业存在的意义就是为用户创造价值，但是，消费者买的，大部分情况下都不是公司认为的他们卖的东西”。所以，“搞清楚用户想要啥”就是“创造新价值的起点”。

• 这也是7-Eleven创始人铃木敏文“零售哲学希望解决的核心问题”。

品牌猿将这四位大神的视角，用营销术语转换成本文的极简逻辑：

今天的解读，从为什么要选铃木敏文和他的7-Eleven案例说起。

二、两种洞察：为什么选铃木敏文和“7-Eleven”案例

尽管7-Eleven是大家耳熟能详的品牌，了解其发展历程仍能让我们更深入地认识这个全球便利店的巨头。

• 一切始于1927年，当时一个名为“南方公司”的小杂货铺在美国成立，主营业务是销售冰块。

• 1973年，南方公司已在美国拥有约4000家连锁门店。这一年，日本伊藤洋华堂加盟南方公司，并由铃木敏文担任社长。1974年在日本东京开设了第一家7-Eleven便利店。

• 1990年，日本的7-Eleven门店总数突破4000家，而此时南方公司因经营不善陷入困境。伊藤洋华堂反向收购南方公司，成为名副其实全球便利店的首创者。

• 2005年，伊藤洋华堂子公司7-Eleven市值远超母公司，于是反向整合，成立了7&I控股集团，铃木敏文担任集团的会长兼首席执行官。

• 2016年，铃木敏文83岁辞职。

让我们折叠一下，从三个关键抓手“开挂铃木敏文”、“两种洞察”和“中国新消费”一一深度探讨。

先从三个不同的视角来认识7-Eleven的“厉害”之处。

一论：为什么要讲铃木敏文？

视角1：四组数字看7-Eleven

第一组：五十多年持续增长&全球85800家店。

来源：SEVEN & i

第二组：250个+大单品（超过5000万人民币销售额）&自有品牌销售额占比25%。

图片来自《日本便利店启示录：不断进击的711》

第三组：2023年日本便利店销售占比45.9%（罗森+全家之和）&全龄人群覆盖。

第四组：四个“称号”和独特的生态产业链。

• 没有门店的零售商：日本的21544家便利店全是加盟商。

• 没有工厂的制造商：在日本拥有176家生产商，其中159家专为它生产产品，但并不拥有任何一家。

• 没有物流设施及配送中心的物流产业：有157家只为他家服务的第三方物流。

• 没有大量员工的人才产业：它以8500员工管理和服务着30万的服务人员。

以更高的维度看待：自1980年牛奶共同配送开始，7-Eleven就以 “事业连锁”再造日本的各个行业和产业：共享研发，共享制造，反向制造，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融，构成了更高效的生态产业链，更成为各行各业相互促进、共同成长的枢纽。

视角2：世界上只有两类便利店，7-Eleven便利店和其他便利店

在业内，讲7-Eleven有一个标准开场白，“那就是世界上只有两类便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

那么，它不就是一种线下零售公司，为什么有这样特殊地位？怎么就成为便利店的独一无二了？成为全球零售行业教科书般的案例呢？为什么铃木敏文被誉为日本“零售之父”“新经营之神”。

原因就是——我们今天在便利店中习以为常的所有核心要素几乎都是7-Eleven首创和引领。

用户端：

• 从最早24小时营业到“家门口电冰箱”推出各种新鲜点心面包美食，这些早已成为全球便利店的标配。

• 在1987年，首创代收水电煤等公共事业代收服务，从此打开了服务的“魔盒”，进而延展出熟知的各种“便利”：代收快递、复印传真、票务虚拟卡销售、订购服务等。

• 1997年，第一个推出开放式冷藏柜，让零售体验再次升级。一些想不到的创新即使在现在也是“遥遥领先”。比如2016年PET瓶回收；2019年“深夜休息指引”等。

• 2001年成立IY Bank，开启了金融创新之门，打造出日本最便利最接地气的银行体系。这成为日本乐天和永旺设立银行的参照。

• 2007年重新定义自有品牌，高质高价的新玩法再一次成为各大超市和便利店标配，也成为日本“便利店复兴”的关键。

• 2001年，为应对老龄化和互联网，推出电子商务和外送服务。那一年，中国的“千团大战”还没有开始。

模式端：

• 1978年，引入日本电气的订货终端机，吹响零售业从人工向数字化终端进军的号角。

• 1980年，以牛奶配送创新出“共同配送”模式。然后一路迭代，成为50年来整个零售行业甚至物流业的模仿对象。

• 1982年，导入POS系统，玩起了“单品管理”模式。由单品管理又衍生出一品一功能，一品一市场，一品一客户。中国的“爆品思维”和“坪效”在他面前就是小儿科，这个时间是1982年。

• 2000年成立Seven-dream电子商务公司和Seven-meal食品外送公司，2015年Seven&I整活全渠道（线上线下打通），全面拥抱互联网和数字商业。注意，这不是中国苏宁国美这些零售品牌的玩票性质，而是真正拥抱，带头且引领。

• 2010年，玩起了“最后一公里”。类似中国的菜鸟驿站和丰巢，但它传递的温暖是菜鸟驿站们永远达不到的。

• 2013年探索“单店主义”。这不是中国所说的“千店千面”或者“在地化”（后文详述）。

视角3：铃木敏文带领7-Eleven顺利穿越3次经济周期

正如我们所知，世界上许多优秀的企业都曾因外部环境的动荡而遭遇重创，业绩大幅下滑，甚至重组与破产——从英特尔到IBM，从沃尔玛到乐高，福特和通用，甚至连微软也未能幸免。

而7-Eleven是个例外，这也是品牌猿透讲的真正原因——铃木敏文就像开挂一样，看透未来，带领着7-Eleven以高速增长的态势穿越50年来日本的三次经济周期和一次疫情冲击。

第一次经济周期：80年代，日本的黄金时代。

在这个黄金时代的日本，商业体信奉“规模”，越大越好。于是，各类百货商店大型超市如雨后春笋般涌现。然而，铃木敏文却认为，彼时的日本人最缺的不是金钱，而是时间。

正因如此，他推出了24小时的便利服务，提供新鲜美味的便利食品和各种便捷的公共服务，也因此，“全年无休真方便”和“有7-Eleven真好”这样的广告词能够快速深入人心。

这些持续创新的“便利”，让7-Eleven不再是一个商品买卖的零售公司，而成为日本国民便利生活的一部分。

第二次经济周期：90年代，长达十年的经济低迷期。

在这个时期，日本陷入了经济低谷，股市崩盘和房地产泡沫破裂导致了企业倒闭、失业率上升和社会动荡。整个经济陷入停滞，消费市场低迷。

面对日益激烈的同质化竞争，大部分企业纷纷降价来吸引顾客时，铃木敏文看到的不仅仅是经济和价格因素，而是人们对新价值的追求：更便利的服务、更多的体验和追求“小确幸”的期望。

于是，7-Eleven开始为顾客提供各种“附加价值”的产品和服务，以唤醒消费欲望：开放式冷藏柜（1994）、虚拟购物（1995），导入气象系统（1996）、杂志订阅（1998）、代收网费（1999）、“轻松送”送餐服务（2000）、银行ATM（2001）、高端快餐（2001）和调节冷热立柜（2002年）等等。

逐步的，这些服务和体验逐渐成为了国民生活中不可或缺的一部分，甚至替代了政府、银行和物流等领域，成为公共基础设施的一部分。

2003年日本门店总数突破1万家。

第三次经济周期：2005-2015年，老龄化、金融危机和数字经济冲击。

进入千禧年后，接踵而至的挑战层层叠加：先是日本面临着日益严峻的老龄化问题；紧接着，在2005年，便利店的销售额像泄了气的气球，急剧下滑，甚至有人提出了“便利店饱和论”；然后，2008年金融危机爆发，消费市场持续低迷；随着数字化和移动互联网的迅猛发展，线上消费席卷而来，线下商铺哀鸿遍野。

铃木敏文如何看待并应对？

• 首先，他并不把老年人作为问题，而是将其视为满足新需求的机会。从密集开设店铺转变为开设有针对性的店铺，关键是提供适合老年人的“新便利”。

• 其次，他认为“滞销”并不是时代的错，而是消费者追求新产品价值的表现：注重体验、追求感受和心理价值，以及更注重消费的“事”。因此，2007年，7-Eleven推出了高品质高价格的自有品牌7-Premium，仅第一年就实现了800亿日元的销售额；后来又是“单店主义”，又是7NOW，不断创新“事”的消费。

• 面对2010年移动互联大潮，75岁的铃木敏文不仅没有对抗，反而带领7-Eleven成为新营销的一部分。就如之前所提：最后一公里计划、全渠道等，走在时代和行业的前排。

2012年，7-Eleven已经成为唯一实现营业额增长的便利店企业。不久之后，其他便利店也纷纷跟进，选择了同样的改革方向，整体实现了逆袭，被媒体誉为“便利店的复兴”。

疫情冲击：2019-2023年，稳步前进。

从2019年到2023年，7-Eleven店铺增长和销售额在平稳波动。特别是疫情一过，即开始高速增长，到了2023年，在日本销售业绩为53万亿日元（约2592亿人民币）。

这些了不起的数字，持续的创新和“开挂”的铃木敏文是否让你对7-Eleven有了全新的认识？

二论：开挂的秘密，“站在用户立场思考”

然而，7-Eleven所有耀眼数据和辉煌成就都不是我们今天关注的；那些前瞻的创新、商业模式和战略布局也不是品牌猿研究的核心。

现在拆解剖析他，只是为了找到7-Eleven引领行业的第一因，找出那些无穷创新的根源和动力。按铃木敏文原话——“7-Eleven50年不变的经营哲学是什么？”

（1）7-Eleven开挂的秘密——“站在用户立场思考”。

7-Eleven的秘密其实早已公开，就这5本书中，也是他50年如一日的输出的方法论——“不要为顾客着想，而是站在顾客立场上思考”。

这一方法已经渗透到7-Eleven的血脉中，成为其零售哲学的核心——“站在顾客立场思考，持续为用户创造新价值”。

这里对后两本书稍作说明：

《7-Eleven经营秘籍》是铃木敏文在83岁高龄时于2016年辞职后出版的作品。书中的序言标题是：“通往未来，没有现成的路可走”，请仔细品味。

而在2024年，他又推出了《7-Eleven待客之道——如何把客户体验做到极致》在这本书中，铃木敏文的序言标题是：“从“物”的消费到“事”的消费”。这是一位90岁老人对疫情后消费市场趋势的深刻洞察。同样的案例，却因时而变，展现了他与时俱进的逻辑与视角，使用当下新营销的语言，本文也因此大量引用本书中的理论和图例

（2）世界只有两种用户洞察：“为用户着想”和“站在用户立场思考”。

近年来，品牌猿一直致力于研究“用户洞察”的方法论。在了解其他商业领袖和专家后，发现一个“惊人的事实”——尽管“站在用户立场思考”是铃木敏文明确提出的，但它同样被所有顶级商业领袖所认同，并广泛应用于实践中。

• 贝佐斯的话几乎和铃木敏文一模一样——“用户至上，我们不止是倾听用户的声音，还要做到站在用户的角度去创新”。他给出的方法论是“逆向工作法”（从用户想要什么开始思考）。

• 茑屋书店创始人增田宗昭认为——“我并没有什么特殊才能，只是一心站在顾客的角度，努力理解顾客的心情，寻找顾客想要的东西，然后制作出来而已”。他提出了“成为用户”方法论。

• 克里斯坦森教授认为——用户购买产品，不是为了产品本身和某个需求，而是完成生活中的某个任务。他的方法论是“用户任务/代办任务（jobs to be done）”。

• 全球首席品牌营销专家马丁·林斯特龙认为，想要转变一个品牌或一家企业，不用研究几百万名顾客，只要研究10个人就够了！他的方法论是“实地探访和7C方法论”，他会走访一个个真正用户，观察他们，与他们聊天和他们做朋友。

品牌猿因此得出一个很重要的结论：

在这个复杂多变的世界中，不是靠“运气” 把握先机的商业领袖和能够为用户创造新价值的用户洞察都是——“站在用户立场思考”！

换个角度来说，世界只有两种用户洞察：一种是“为用户着想”，另一种是“站在用户的立场思考”。

“为用户着想”是大部分企业使用的方法，流程简单，从调研开始，识别用户的刚需和痛点，然后提供相应的解决方案和产品。虽然这种方法有可能成为优秀企业，但面对危机时往往力不从心，难以应对，也不易复制和迁移。

而“站在用户立场思考”则能够在各种周期中和复杂环境中持续成功地跃升。前面提到的商业领袖和他们的卓越成就，正是这一理念的最佳证明。

实际上，逆向工作法、成为用户、用户任务、实地走访（7C方法论）等方法都值得我们深入学习和借鉴。但是，今天我们为何要特别聚焦于7-Eleven和铃木敏文，为什么？

三论：适应当下和可迁移可持续

原因1、问题相似——消费紧缩型社会和第四消费时代的挑战。

在即将到来的“消费紧缩型社会”中，物质饱和，且物质价值中长期呈下跌趋势时，铃木敏文的观察和思考，并没有使用那些空洞的词汇，“被时代消灭”、“拥抱不确定性”等务虚的词，而是以简单的一句话勾勒出和切中了所有企业面对问题的要害：

“如何在动荡的市场大局和经济下行周期下，在同行的模仿复制中，准确捕捉到不断变化的用户需求，快速应对并实现交易？”

原因2、需求相似——持续开发“爆品”。

让我们一起品读一下铃木敏文对“营销”的理解：

“在当今社会，产品寿命不断缩短，人们的消费趋势也不再呈现传统的“富士山型”，某种商品的人气逐渐升高，达到顶峰后持续一段时间，再缓缓下降；现在是“铅笔型”消费时代，商品的人气急剧升高，销量一下子达到顶峰，但是很快就会被厌倦。

此时，为了开发下一个畅销商品，企业就要提前察觉或挖掘市场中的潜在需求，这才是营销。

很多人认为，调查一下现在什么样的商品畅销、受欢迎，从各方面搜集此类信息，并采取应对措施就是营销。其实，当你掌握了那些表面化的商品信息时，已经晚了，摆在店里的很多商品都已经是“明日黄花”了。

所以呢，如果想持续开发出“爆品”，就需要“站在顾客立场思考，持续为用户创造新价值”。”

就是这样的朴实无华！

原因3，可迁移性与可持续性，重点是深入浅出，易懂易学。

7-Eleven在过去50年的持续增长，生动地证明了这一方法论的可迁移性和可持续性。无论是外部环境的变幻，技术的更替，品类的兴衰，模式的起伏，因其洞察到“商业的第一性”，不仅能够作为目前消费紧缩型社会的生存法则，而且将继续成为下一个10年的新商业的核心竞争力。

而无论后面“写”多少字，真正的核心只有8个字——“站在用户的立场思考”。

三、什么是“站在用户的立场思考”？

品牌猿通过对比，先给出两个基本定义。

1. 两个定义

什么是“为用户着想”？

• 定义——发现用户的需求，尽自己最大努力去满足用户需求。然而，这一理念潜藏着一个隐秘的假设：假如你不能满足用户的需求，必然有竞争对手可以去满足。

• 本质是——以自己为中心，为当下服务。中国话就是“有一种冷，叫妈妈觉得我冷”。

• 行动方式——站在品牌的角度，在现有能力和条件的框架内思考或行动，是一种被动和消极的行为方式。

什么是“站在用户立场思考”？

• 定义——首先必须否定自己作为卖方的立场和过去的经验，然后默认用户不知道自己需要什么。接着，以用户的处境和场景为出发点，寻找可能的需求，大胆假设，并通过不懈的行动，提升自己能力去实现和创造出来。

• 本质——为用户创造新价值，为未来服务。此时，你是“用户的代理人”。

• 行动方式——大胆假设，积极行动，是一种主观能动的创造性行动。

2. “河流模式”和“水井模式”

为了更深入理解两种思考，《7-Eleven待客之道》中把他们比喻“河流模式”和“水井模式”。

“河流模式”

所谓“河流模式”，就是假设用户在河对岸，向其瞄准并投球的模式。

在“河流模式”下，我们根据过去的经验、已有的概念和原有的数据，误以为用户就在河对岸的某个位置，于是将球投过去。

但是，在这个瞬息万变的时代，一方面用户不断前进，另一方面河流上其他投球者或风雨都在干扰、影响着我们的投球，因此一般你很难命中目标。

▲原图来自《7-Eleven待客之道》

“水井模式”

所谓“水井模式”，将自己带入用户的视角，深挖“作为用户的感受”这口水井，找到潜藏在大地之下的需求。

在“水井模式”，我们需要不断思考“如果我是用户，我会想要什么？”、“我希望卖方如何行动？”等问题。

通过将自己置身于用户的心态、场景和需求中，并与用户的“感受”紧密联系，深挖“用户感受”这口井，你会发现水井底部流淌着的“地下水脉”，就是用户的“潜在需求”，它们连通着用户真正的需求。

“水井模式”认为，只要切换视角，就能源源不断挖出一口口生产“金牛”的水井。

正如大家所知，铃木敏文认为，一般情况下，更多的人在无意识当中，嘴上说着为顾客着想，实际却站在卖方的立场考虑问题。为了贯穿这一理念，他禁止7-Eleven员工使用“为顾客着想”这个说法。

四、 “站在用户立场思考”的5把铲子

为了更生动形象地拆解铃木敏文“站在用户立场思考”的理念，品牌猿为大家准备了“5把铲子”：既能帮助我们拆解这一思维模型，又是源源不断挖出各种“金牛”水井的利器！

• 第1把铲子：用户不知道自己想要什么！

• 第2把铲子：现在需求VS未来需求

• 第3把铲子：关注竞争VS专注进步

• 第4把铲子：努力满足VS全力满足

• 第5把铲子：相对价值VS绝对价值

每一把“铲子”中，请诸位跟随品牌猿“2个认知→3个基本逻辑→2个案例→草莓时刻”这样的思路共同拆解实践。

第1把铲子：用户不知道自己想要什么

先做一个思想试验：90年代，很多日本民众在问卷调查里表示“希望能在便利店里增设ATM机”。此时，假如你是7-Eleven管理层，会如何选择？

A、不予理睬（不是我们的业务）；

B、联系银行，放入ATM机（3个月实现）；

C、与银行共同运营，放入ATM机（12个月实现）；

D、自己开银行，放入ATM机（2-3年实现）。

请默选一下。

2个基础认知：

• “为用户着想”——默认用户知道自己需要什么。所以，你只要开启用户表达的窗口，比如定量定性调研，理所当然就会发现需求或是未被满足的需求，或者找到用户的痛点。

• “站在用户角度思考”——假定用户不知道自己需要什么。因此，必须自己要亲身参与深度访谈、观察体验、场景代入等洞察行为从而创造想法，驱动行动。

3个基本逻辑：

逻辑1、大部分消费者都不知道自己的需求。

正如1990年乔布斯就说过的那样，“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西”。

到了今天，三浦展在《第4消费时代》和山口周在《新人类时代》提出了更贴合时代的观点——现在是用户自身提不出明确需求无法定义“希望状态”的新时代。

逻辑2、消费者往往“言行不一”，他们描绘不出自己心里想要的东西！

消费者常常无法准确描述自己内心深处真正想要的产品。特别对于没有出现的产品，用户只能参照目前的产品回答。

以便利店推出新款面包为例，市场上产品定价都是500克20元左右，当你问顾客愿意购买品质更好包装更精美的500克50元时，答案无论肯定还是否定，都不会在未来付诸行动。

逻辑3，现实生活中并不存在“理性经济人”。

在传统经济学领域（《国富论》）中，人被假定为“理性经济人”，即每个人都会按照自己的经济情况合理地计算得失和概率，并根据计算结果进行判断和行动，确保自己总是能够获得最大的收益。这种假定的前提是不考虑心理方面的影响。

但是，现实中并不存在那样的人。虽然大家都明白吸烟有害健康，但还是有人吸；同样是花费300元，有人买衣服时会思来想去，在餐饮上却毫不犹豫。也就是说，人们未必总会做出合理的判断。

因此，铃木敏文提倡我们，“不能只从经济学角度，要从心理学角度思考现代的经济和消费社会”。

2个经典案例：

案例1：“用户只是想要ATM存取款吗？”

（1）背景和两种应对。

再回看“希望能在便利店里增设ATM机”的调研，你选择哪一项？

真正的答案是——都不是，为什么？看图！

从调研问卷的结果来看，希望增设ATM机的原因主要有两个：

• 大部分民众家门口都没有银行，如果便利店设ATM机，就近取钱很方便。

• 日本银行在工作日下午三点便停止营业，周末和节假日不上班，民众希望在这些时间里有一个地方可以存取款。

（2）拿着“用户不知道自己想要什么”铲子深挖。

铃木敏文深挖后发现“增设ATM机”隐藏着3个真正需求/机会：

潜在需求1、联动消费的机会。

在日本，很多人需要经常购买参加红白喜事的“祝仪袋”（红包）。当他们在7-Eleven购买红包之后，觉得如果能在店内直接取钱装进去将非常方便。

铃木敏文意识到，这不仅提供了新的便利服务，更是联动消费的机会——增设ATM机必然会带来进店消费。

潜在需求2、重新定义银行的机会。

在日本人的认知中，银行是个很高大上的地方，他们去银行一般都会穿戴正式，甚至有“衣冠不整不得随意进出”潜规则。

但实际上，大部分人进银行可能只是需要取个钱，所以希望有一个可以衣着随便进出的取钱的地方。这种“随意进出”的便利成为日后铃木敏文重新定义银行的关键因素。

潜在需求3: “周末存款一致手续费”的真正需求。

日本银行有一个规定，在休息日从ATM机上取钱需要额外支付手续费，并且手续费要高一点。

当被问及如果便利店的ATM机同样收取这样的较高的手续费，大部分顾客们表示，他们选择在便利店取钱是为了方便，但如果收费方式与银行一样，除非非常急需，一般会选择等到平时再去取钱。

因此，铃木敏文认为，如果“周末存款一致手续费”这一问题没有解决，即使在便利店增设ATM机也不会有太多人使用，也无法满足用户对于便利性的期望。

因此，用户需求已经发生了转变：从对便利店增设ATM机的需求，转变为希望店内安装没有额外手续费的ATM机。

挖出了用户“真需求”，解决就相对容易。

铃木敏文一开始寻求与银行合作，希望银行部署机器时能够满足用户需求“一致收费”。但没有一个银行答应，他们甚至洽谈收购银行，这个要求同样被银行业拒绝。

于是，老人家知难而进——自己做银行，因为联动消费和重新定义银行，让他看到了新的“便利”，当然也包括隐藏在地下的“金牛”水井。

（3）自然而来的好结果：

• 2001年，IY BANK（Seven bank）开始营业，这个平价手续费让银行3年就开始盈利，目前是7-Eleven收入来源之一。联动消费带来的增长更是不容小觑。

• 与日本无处不在、功能强大的自动贩售机一样，Seven bank将ATM功能发挥到极致。除了存取款、转账等业务，也进行各种市政服务缴费（包括学费）、购买保险，国际汇兑，甚至可直接办理贷款。

• 现在，超过600家中小金融机构签订开放共享ATM等自助机具的开放协议，就像是建造了一个基于ATM的线下银联支付结算系统。干了中国银联应该干的事情。

案例2：自有品牌的诞生和定位。

（1）背景和两种应对。

2005年左右，日本经济泡沫破灭，各行各业市场皆处于低谷，产品供给远大于需求，消费力急剧萎缩。

如果此时，问顾客对便利店推出“自有品牌”的看法，那一定是越便宜好。

（2）拿着“用户不知道自己想要什么”铲子深挖。

面对“顾客希望更便宜的产品”和“自有品牌一定应该便宜”这两个伪命题，我们看铃木敏文如何去挖？

• 第一，他认为，顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。只要我们比其他品牌好吃（料好，量足，新鲜），为什么就不能更贵呢？这一点，在胖东来也已经证明。

• 第二、在日本长期经济不景气的时代，很多顾客虽然没有钱，但经历过美好的时代，需要 一种小确幸，也就是小小的快乐感，哪怕价格稍微贵一点，但是如果足够好，作为载体，是对自己辛苦的一个犒劳，来重忆曾经的美好感受。

• 第三、比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。

由此，他挖出来两个潜在需求：

• 第一、消费者“想在邻近商店购买优质生活用品”的潜在需求，

• 第二、“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。

于是，7-Premium通过彻底的追求品质，大大刺激了顾客的味觉，唤醒了他们的感动，让他们“获得远超价格的美味”；通过清晰标示制造商名称，让消费者获得了安全感和信任感；顾客从便利店买熟食回家加工一下就能美餐一顿，实现了新的生活方式。

“高品质+信任+生活方式”三者叠加，不火都难！

（3）自然而来的好结果。

• 7-Premium一经推出，第一年就实现了800亿日元的销售额，到了2012年业绩更是增长至4900亿日元。

• 7-Eleven顺势在2010年，研发推出了更高端的系列产品“7-Gold”系列。

• 2023年，自有品牌的年销售额达到近1.4万亿日元，占整个销售额的25%。

（4）草莓时刻：

草莓1——无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜”！

草莓2——用户需要什么，取决于我们用什么思维方式来思考，而不是顾客思考的方式！

第2把铲子：现在需求VS未来需求

2个基础认知：

• “为用户着想”——因为用户不知道自己想要什么，所以“为用户客着想”仅能发现当下的需求或者解决目前的痛点。

• “站在用户角度思考”——因为是从未来的角度思考当下，核心是寻找、探索和满足顾客明天的需求。

3个基本逻辑：

逻辑1：“喜新厌旧”是消费者永远的心理特征。

“过去的需求”会化成销售数据，“喜新厌旧”是消费者永恒的心理。所以，我们不要根据过去的市场需求瞄准射击，而是要在不知道未来市场需求的情况下，根据创建的假设进行“盲射”—铃木敏文

铃木敏文坚信一个道理：绝对不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客。

逻辑2：不能用现在的确定性否定未来的可能。

所谓未来的可能性，也可以说是指通过满足顾客的潜在需求，从而让顾客得以享受的价值吧。如果以顾客为出发点，关注未来的可能性，即使遭到反对，我们也能毫不犹豫地做出决断——铃木敏文

铃木敏文说过“大家都赞成的事，往往会失败。反过来，大家都反对的事，一般会成功”。

这个理念和稻盛和夫“做难而正确的事”，张一鸣“做正确的事，而不是容易的事”的窄门思维是一致的。雷军在2024年年度演讲中把这句话演绎地更形象：“军儿，收手吧，外面都是XX”。

逻辑3：数据是昨天，而不是明天。

POS系统提供的是“顾客昨天”的数据，并不能自动总结出“顾客明天”的数据——铃木敏文

有两句关于数据的精彩说法分享给大家：

• 铃木敏文——数据并非现象本身，数据最基本的用途是代表现象（模拟现象），甚至是过去的现象，大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势，因为数据是无法展示现象背后的价值。

• 马丁·林斯特龙——大数据只是研究数据之间的相关性，他解决不了因果性。因果性就在于日常的小数据（小样本）中的，在于人的情绪、人的选择、人的爱好、文化等综合因素之中。小数据背后承载的是情感，消费的欲望，以及文化的因素，责任等因素。

2个经典案例：

黄金面包

（1）背景和两种应对。

7-Eleven于2010年推出了黄金面包，价格是普通的两倍，上等原料，复杂的揉制工艺，上市四个月就突破1500万个，所有研发者都欢呼雀跃“我们要持续不断地大卖它”。

此时，你如何做呢？

（2）、拿着“现在需求VS未来需求”铲子深挖。

关于美食铃木敏文有这样一个逻辑：首先如果不提供好吃的东西，顾客就不会买。但是再好吃的东西我总吃也会吃腻，因为顾客的期待会悄然伴随着时间而不断升级，以前觉得“好吃”，会变成“理所应当”，最后则终结于“厌倦”。

总结来说就是——“好吃的东西=会厌倦的东西”！

为什么老人家有这样的思考？让我们用一张图梳理一下。

首先，这张图是基于三个假设：

• 假设1：用户只有感受到超出自己“期望值”的价值，才会感到“满意”。

• 假设2：用户的“期望值”不是固定的，而是不断提升。他们以前认为好吃的东西，下次可能成为“理所当然”的味道，然后很快就会产生厌倦感。

• 假设3、就食品来说，感觉“好吃”，属于一种心理层面和情感层面的体验价值，它绝不是一成不变的东西。

▲原图来自《7-Eleven待客之道》

再看这个图，我们由此得到4个显而易见，却很少有人挖掘的底层逻辑。

现象1、为什么用户不会复购产品？

用户对于产品或服务的质量，总是追求100分的水平，如果低于100分，用户一般不会再次选择该品牌或产品。

现象2、什么情况下会产生“爆品”？

当用户第一次选择某个产品时，如果品牌提供的产品或服务达到了120分水平，超过了用户的期望值，因此获得超出期望值的体验，在心理层面和情感层面感到十分“满意”。

此时，品牌方感觉“好吃”的东西，对于用户也是“好吃”，“想卖的东西”=“想买的东西”，双方达成了一致，此时爆品诞生。

现象3、为什么很多“网红”产品大起大落？

因为“用户的期望值不是固定的，而会逐渐提高”。所以，用户这次追求120分，下次就会上升到品牌眼中的140分水平。

相反，品牌觉得现有产品能让顾客感到满意，销售情况不错，就想一直提供120分商品。然而，对于现在用户来说，120分只是“及格分”，如果达不到140分就不会感到满意。

此时，品牌想继续销售，而用户已经连续吃到“厌倦”的程度，再加上市场选择很多模仿层出不穷。假如没有持续创新，网红产品的大起大落几乎必然。

现象4、什么是品牌忠诚度？借此图还可以刷出3个新认知：

• 一个企业或品牌认为顾客追求的价值是固定水平时，就会失去顾客支持。

• 品牌提供的价值总是超过不断提升的用户期望值，才能够维持用户的忠诚度。

• 要想不断提升顾客的期望值，提供方必须坚持提高自身水平。

所以，面对热销的黄金面包，铃木敏文应对方法显而易见了——“黄金切片面包格外好吃。越是好吃，顾客一直吃的话就越容易感到厌倦。我让他们提前开始准备，确保在顾客感到厌倦之前，能够投放水平更高的商品。”

（3）自然而来的行动：

• 升级版增加了蜂蜜的含量，重新调整了原材料，进一步改善了口感，于6个月后开始发售。后来也没有停步不前，而是一年进行了三次升级。

• 7-Eleven每年都在改进荞麦面的酱汁和关东煮的汤汁。

• 7-Eleven每年会更换七成商品。

案例4：从“订货管理”到“单品管理”。

（1）、背景和两种应对。

每一个零售企业都不可避免地面临着“如何高效订货”的挑战，这甚至成为行业内的生死问题。而7-Eleven为此独创的“单品管理”模式，其创新度甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。

先看两种思维下如何做到“高效的订货管理”：

• “为用户着想”——站在历史经验的延长线上，根据前几天的报表，在门店备足顾客所需的畅销产品，剔除滞销产品，以此提高订货准确度。

• “站在用户角度思考”——数据是昨天，而不是明天，因此这样的订货是不能满足用户明天需求的。你要做的不能只盯着眼前的数据，而是要大胆地预测顾客明天的需求。

（2）、拿着“现在需求VS未来需求”铲子深挖。

先请铃木敏文自己说说什么是“单品管理”。

7-Eleven的“单品管理”，说白了就是——店员每天要在进货之前，脑补顾客第二天有什么需求。

其有三个关键步骤：前瞻假设--实践执行-验证结果。

• 前瞻假设。产品订货以前一天的销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客心理，并以此为基础订货。

• 实践执行。每一位店长为每件商品“量身定做”一套销售计划，积极地采购，大胆选择显眼位置陈列；店长们还要思考如何以产品为媒介向顾客传递信息，让他们迅速找到购买产品的理由，产生共鸣，以“推荐精品”的自信向顾客宣传，引导他们购买。

• 验证反馈。最后再通过当天的收银结算精确掌握销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的假设-执行-验证。

请注意，精髓是什么？为每件商品“量身定做”和以“推荐精品”的自信向顾客宣传。

（3）、再看两个小案例：

• 案例：假如这是一家开在海边钓鱼码头的便利店，第二天是周末，天气很好。他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多，这些人都是一坐一整天，所以他们会提前来买中午饭。但中午气温会增高，那么不容易变质，又顶饱的梅干饭团应该好卖，店员就会在前一天进很多饭团。

• 案例：一个店店长发现，一到周末，利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他观察了周末的用户，发现大家都是在出去玩的时候，买给孩子喝的。果汁饮料健康，盒装有吸管，孩子坐车的 时候喝，也不会洒出来弄脏汽车。第二周，店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量，并把产品放到显眼的位置。

所以，铃木敏文认为只要永远抓顾客明天的需求，才能让产品保持畅销。而抓住明天需求的关键是：你不能只盯着眼前的数据，你要大胆地预测顾客潜在的需求！

（4）草莓时刻

草莓3——如果你觉得自己提供的商品和服务的水平明明没有下降，顾客却在远离你的话，就应该认识到原因在于你一直在维持同样的水平

草莓4——彩蛋奖励：从未来角度思考明天，就会调动出员工/店长的积极性，持续涌现出“我想要变成那样”、“应该这样做”的各种创新。

第3把铲子：关注竞争VS专注进步

关于“竞争”的新认知。

铃木敏文有一个著名的口头禅——“商家真正的竞争对手不是同行，而是不断变化的顾客需求。”

贝佐斯表达更精彩——“亚马逊的活力来自打动用户的渴望，而非击败对手的狂热。我们也会关注对手，只是从他们身上受到启发”。

3个基本逻辑：

逻辑1：竞争对手不给你钱！

让贝佐斯亲身告诉你为什么？

请深思这两句话：

• 不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱；关注对手你可能做到第一，但关注自己你会做到唯一。

• 如果你只关注你的竞争对手，那么你将永远停滞不前；如果你把目光放在客户身上，你将会不断开拓创新。

逻辑2：真正的竞争对手不是你看到的对手！

“当今的市场竞争是跨领域竞争，竞争对手会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身”——铃木敏文

这句话被其他几位商界领袖加持：

• 网飞的CEO里德•哈斯廷斯——“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，比如电子游戏、饮酒、棋牌游戏等，这些竞争对手特别难对付！”

• 谷歌的创始人拉里·佩奇——“谁和我抢人，谁就是我的竞争对手，比如NASA 或者奥巴马政府 ”。

• 字节跳动创始人张一鸣——“我们最大的敌人是没有远超他人的认知”。

回头想想：消灭小偷的是微信和支付宝；打垮百度搜索的是今日头条；让在全球呼风唤雨时尚圈的四大刊在中国没落的是小红书、抖音和B站，不就是这个道理？

逻辑3：用户购买的是“事”，而非“物”。

铃木敏文在2024年新书中，提出一个关键认知：用户购买的是“事”，而非“物”。这个认知成为整本书的主轴。

这个认知对今天中国和新消费品牌来说，有着3个借鉴价值。

• 当下的用户消费观已经从“物”的层面转换到“事”的层面：所谓“物”，购买产品本身带来的价值；所谓“事”，则是想通过产品或服务获得新的体验、情绪或意义。

• 后疫情社会，用户和品牌的关系迈向下一个阶段。我们需要摸索着建立新的关系——通过该“物”看到用户追求的“事”，并预测其行为，推测其希望获得的体验。

• 四个关于“事”的关键词：“休闲化”“全家在一起”“张弛有度消费”和“自我奖励性消费”。

事实上，类似观点早已被其他专家提出：

• 鲍德里亚早于1970《消费社会》就提出类似观点——在消费社会中，消费不仅仅是满足人们的生活需求，更是一种文化符号、身份标志和社交行为。

• 三浦展在《第4消费时代》认为，“第4消费时代”就是新人类追求对象从带来满足的物质，渐渐转移到“带来人生意义”的事情上；换句话说，就是能够让人生和时间充实的消费。

• 山口周在《新人类时代》的有关论述更适合所有品牌：在物质饱和意义枯竭的时代，品牌新玩法应该是从“有用”到“有意义”。并给出了方法论“意义创新”：重新确定值得解决的问题的新愿景，不仅采用新的方式，而且基于新的理由。

那么，消费紧缩的2024年，如何促进消费？

当时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的‘规避损失’心理会变得愈加普遍。

不过，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求促成购买行为的合理理由，即寻求“正当化消费”的理由：自我奖励消费、对事的消费，情绪消费、意义消费等等。

2个经典案例：

案例：禁止员工去其他店铺参观。

（1）、背景和两种应对。

我们处于充满竞争的社会当中，难免容易产生与其他公司比较的想法。

• “为用户着想”——让我去学学吧，别人总有好的，我们复制一下，超过他们，应该没毛病！

• “站在用户角度思考”——站在用户立场思考则认为：顾客看到你的模仿会充满期待吗？

（2）、拿着“关注竞争VS专注进步”铲子深挖。

铃木敏文为什么明文“禁止员工去其他店铺参观”？有以下三个原因：

原因1、只要去比较（关注竞争），“输赢”都会失去顾客。

铃木敏文认为，当你将自己公司和其他公司进行比较时，自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分左右，你可能会认为自己公司更胜一筹。但是，这只不过是站在卖方的角度从“物”的层面对价值所做的比较。

但在顾客看来，两者在心理层面和情感层面的价值没有太大差距，都只有50分左右。

即使你觉得自己公司的商品在物质层面、可估量的价值方面超越了其他公司，如果不能让顾客在心理层面和情感层面感到满意，那就只是单纯的自我满足。

反过来，如果你觉得自己公司的商品不如其他公司，一心想要弥补差距，反而会陷入模仿别人的窘境。

无论哪种情况都会失去顾客。

原因2、个性化时代，只要模仿别人，就不会成功！

如果一个人到别的店铺去看一看，就会在无意识中产生效仿对方优点的心理。严禁员工到同行公司考察，目的就是，让员工不要左顾右盼，要将目光聚焦于眼前的顾客，只关注他们的需求的变化。这就是认清谁才是“真正的竞争对手”的视角。

当你左顾右盼时，你就必须和其他公司在同一个舞台上展开激烈的竞争。

但是，如果你能打造出“自己的舞台”，就可以独享一片蓝海，在自己的世界里不断探索，在钻研业务时只关注顾客对我们的评价，这才是正确的姿态。

原因3、模仿别人的经营方式和不模仿别人的经营方式，哪一种更轻松呢？

铃木敏文认为，看上去似乎模仿更轻松，其实这是一种假象。

• 模仿别人，自己前进的道路会受到限制，无法实现差异化，很快就会被卷入单纯的价格竞争，这等于给自己设限，自讨苦吃。

• 不模仿的经营方式总是需要挑战新事物，乍一看似乎很辛苦，但转换思维方式，你就会发现，他认为不模仿可以全方位多角度地思考问题，反而更轻松。

所以，正确的选择毋庸置疑。

（3）、与众不同的行动：

铃木敏文认为，如果只是单纯地对员工们说“不许模仿”，他们可能也没有什么实际感觉，则很难让人形成具象的概念。

于是，他采用了严厉的说法——“不许看其他店铺”，借此想让员工们彻底明白现在不是模仿别人的时代。

案例：专注用户进步——什么是“不断变化”的“便利”？

这里，再做一个思想试验：你宁愿用户有哪种感受， 哪种情景能体现你的成功？你认为哪种情景可以激发用户愿意炫耀产品（更多的口碑传播，《by用户思维+：好产品让用户为自己尖叫》）？

A、这个产品棒极了。

B、这个公司棒极了。

C、这个品牌棒极了。

假设必须选择一项。

前文也说到，铃木敏文口头禅是“商家真正的竞争对手不是同行，而是不断变化的顾客需求。”

那么，究竟“用户不断变化的需求”是什么呢？如何更具象更直观地理解什么是“不断变化的需求”？

这里必须请出克里斯坦森教授在《与运气竞争》中提出的核心理念——“专注用户的进步”！

“用户并非购买产品或服务，而是希望通过将产品带入生活，实现某种生活上的提升。因此，我们的关注点应专注用户进步，而非产品和竞争者。”

增田宗昭在《茑屋经营哲学》中同样强调这一点——每天尝试站在顾客的角度，思考如何才能让顾客度过更为美妙的时光，从而不断改善。

让我们再回到上文的“思想试验”，正确答案是秘密选项：“D、我棒极了”。

此时，是否可以具象的理解了一点什么是“不断变化”的“便利”？

• 品牌的目标——用户认为我的店很“便利”！

• 用户的目标——“便利”让我更棒！

很明显，铃木敏文就是带领7-Eleven，一路向“让用户变得更棒的地方”前进。

（4）草莓时刻

填空：不要只是打造更好的[ XX产品 ]，要打造更好的[ XX用户 ]。

不要打造更好的[ 照相机 ]， 要打造更好的 [ 摄影师 ]

不要打造更好的 [ 电钻 ]， 要打造更好的 [ 家居 DIY 能手 ]

不要打造更好的 [ 服务 ]， 要打造更好的 [ 用户 ]

该你了：不是要打造更好的[ ]， 要打造更好的[ ]

第4把铲子，努力满足VS全力满足

2个基础认知：

在发现用户潜在需求后，如何行动？铃木敏文的智慧继续闪耀光芒：

• “为用户着想”——尽自己最大努力去满足！它以自己能力范围和现有的条件下思考或行动。

• “站在用户角度思考”——则通过不懈的行动和提升自己能力去实现和创造出来。

3个经典案例：

案例：“卖得还可以”的炒饭。

一天，铃木敏文拿来试吃的炒饭是正在销售的产品，但他感觉距离米饭粒粒分明的状态还有一大截，就说“这不能算是炒饭”，结果负责人辩解说“卖得还可以”。

“站在用户角度思考”的铃木敏文认为：“能卖出去就行吗？商品的味道都不能让我们自己满意，能卖出去才应该有危机感呢。要是顾客觉得7-Eleven 的炒饭也就这个水平的话，卖得越多我们越会失去顾客的信任。”

因此，铃木严厉责问了负责人，并让他把这款商品从店里下架，同时下令停产。

接着，公司负责人和厂家一起重新开始研发烹饪器具，彻底剖析烹饪方式和生产工艺，直到炒饭产品最终面世。这足足花了他们一年零八个月时间。

重获新生的炒饭立即成为7-Eleven爆款产品。

案例：“没有相应的设备和能力”的糯米饭团。

铃木敏文在例行董事试吃会上尝了一口新开发的“红小豆糯米饭团”，却没有尝到糯米糯糯的口感，于是便找到研发负责人询问糯米饭团的制作工序。

负责人说，红小豆糯米和普通米饭采用了同一条生产线。但实际上按照正确工序，红小豆糯米应该配以蒸笼蒸制，但是开发团队却在专用便当工厂中使用了现成的烧饭锅煮熟糯米。尽管他们在水量、火候和焖煮方法上花费了大量心思，却始终无法研制出类似专卖店般“筋道有嚼劲、颗粒饱满”的红小豆糯米。

为什么不用蒸笼蒸制呢？负责人回答“这是由专用便当工厂并不具备以蒸笼蒸制大量糯米的工艺。”

“站在用户角度思考”的铃木敏文认为——顾客即使选择在便利店购买红小豆糯米，也一样期待能品尝到地道的口味。如果想要真正地回应和满足顾客的需求，那么在制作红小豆糯米时就不能选择和白米饭相同的做法。

因此，他要求——红小豆糯米必须使用蒸笼蒸制，开发团队立即改变制作方法。

为了做到这一点，开发团队回到起点，重新开始研究糯米的品种、淘洗方法、浸泡时间、小豆的选择、蒸煮方法等所有要素，并投资了专用蒸笼设备，在克服了重重难关后，终于让红小豆糯米饭团脱胎换骨。

于是，红小豆糯米饭团发售即获得了顾客的喜爱，成为7-Eleven当仁不让的人气产品之一。

案例：“应有的状态做正确的事”的炭烤便当。

7-Eleven人气商品中还包括炭烤系列的便当，这种便当需要用炭火将肉的表面烘烤至焦黄色。

但是，炭烤火候很难掌控，需要有经验的厨师凭借自己的手感和娴熟的技巧来调整。因此，产品开发人员为了兼顾成本和大量生产建议：①选择用香料炮制出油脂被炭火烤出来的香味儿，②像其他连锁便利店那样，从人工费较低的地方进口用炭火烤后冷冻起来的肉。

“站在用户角度思考”的铃木敏文认为，这两种方式都和“应有的状态”背道而驰。

他目标是做出真正的炭烤肉，为顾客提供现烤的口感——即使成本较高、效率偏低，只要坚持生产让顾客感到满意和共鸣的商品，就一定会有好的结果。

于是研发人员和厂家前往图书馆，从查阅木炭的性质入手，花费了长达三年的时间，解决了一个又一个难题，成功研发出了自动炭烤炉。

由此，新一代爆款产品诞生。

草莓时刻：

• “做最大努力”可能让很多创新止步，而“提升自己的能力”则会为创新源源不断提供火力支持。

• 如果明明已经使出了浑身解数还是难以成功的话，请反思自己的思维与行动是否受制于卖方的利益范围。

第5把铲子，相对价值VS绝对价值

不能给消费者带来价值感的产品，无法在市场上占有一席之地。我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创立初始从未动摇——铃木敏文

3个基本逻辑：

逻辑1、价值和“价值”思维。

所谓价值，最直白的理解（乔布斯）就是带给“对方的好处”。

这里品牌猿结合“用户任务”引出一个新概念“价值思维”，以经典“电钻”问题看不同思维的区别：

• “产品思维”——我有一好电钻，性能优良，质量杠杠，最关键还便宜。

• “问题思维”——“用户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞”，我能“帮助用户解决这个问题”。

• “价值思维”——深入洞察用户使用产品想实现的目的，产品能为用户带来什么独特体验，让生活某个方面得到提升变得更好，或是代表什么身份，成为什么样的人。

逻辑2、经营的两种模式：“相对价值”和“绝对价值”。

铃木敏文对此也有独特的观点。

他认为，经营方式分两种，一种是追求“相对价值”的经营方式。“相对价值”是在与过去和同行的横向比较中产生的，目标是“在和对手的竞争中获胜”；

另一种是追求“绝对价值”吸引用户，注重满足消费者需求的感性价值和理性价值，是在专注进步的过程中产生的附加价值。

如果认可了“真正的竞争对手是顾客需求”，一定会意识到，品牌应该追求“绝对价值”。

逻辑3、“绝对价值”的价值是什么？

巴菲特说过他的投资原则：“价值投资，是买有护城河的企业！”

这里的价值投资，就是“绝对价值”，是企业和品牌的护城河。

• 以追求“绝对价值”作为目标，独树一帜地创造出自己的特质，“只有我有”、“独一无二”，护城河自然形成，当然这个护城河还要不断加宽。（巴菲特）

• 将追求“绝对价值”作为目标，就会为满足不断变化的需求，主动并持续地增加附加值，产品和服务纵深会不断拓宽拓深，持续领先，持续新鲜，顾客忠诚度也不会不断强化。（铃木敏文）

• 把追求“绝对价值”作为目标，“竞争对手的出现”甚至是“扩大市场的机会”。（马斯克）

3个经典案例：

案例：美食的绝对价值：从“家常味道”到“家中难以实现的味道”！

7-Eleven早于1978年就推出了饭团。在便利店品牌售卖饭团的想法从开始被提出时就受到了众多人的质疑：“自己在家就能做出来的东西，为什么要去外面买？”

铃木敏文认为，经济的高速发展提高了日本人的消费水平，同时也压缩了他们的时间，越来越忙碌的他们不再有时间在家做饭，开始更多地选择在外面购买食物。

“如果极致追求原材料的品质和美味，做出来的产品比家里做得更好的话，顾客就会发现“在便利店购买饭团和便当”很方便，这种以前没有过的体验会给他们带来价值感。我看到了未来的可能性。”

在他的坚持下，1978 年当饭团被正式摆到货架上之后，很快成为7-Eleven的畅销品和代表便利店的主力产品。现在一年卖出去22亿个饭团且最好吃的饭团在7-Eleven已经形成共识。

饭团也成为7-Eleven当之无愧的护城河，后来无论是鲣鱼汤汁、美味炒饭、黄金面包，咖啡等都是不断的拓宽和加固这一护城河。

案例：7-CAFE的登场——优质和简便的空白地带！

（1）、背景和两种应对。

2013年7-Eleven准备推出现磨咖啡自有品牌Seven Cafe，你会如何选择？

• “为用户着想”——按照7-Eleven自有品牌逻辑推出更高品质+产品合理价格的咖啡，还是根据便利店逻辑推出基本品质+低价组合的咖啡？

• “站在用户角度思考”——“想把享受咖啡的日常时光变得更有质量。”

（2）、拿着“相对价值VS绝对价值”铲子深挖。

先看看7-Eleven创始人铃木敏文关于零售行业“价值创新”的观点。

观点1、什么是“创新”？

铃木敏文认为，企业要创造出绝对价值，或者新价值，就要为现有概念赋予新意义，进行革新。核心方法就是——创造出前所未有的组合和联系。

此观点与创新之父熊彼特和乔布斯对“创新”的认知惊人一致：“创新——就是旧要素新组合”！

观点2、零售业如何实现“价值创新”？

铃木敏文认为，就零售业来说，对原有的商品和服务，创造新价值的关键在于如何选择“优质”和“简便”的组合。换句话就是在便利和优质之间找到空白地带，这是新价值的区间。

其中“优质”就是追求高品质，“简便”是指价格便宜和容易入手。

观点3、如何找到新组合创造出“新价值”？

传统零售企业一般有两种做法：

• 第一、中庸之道。将优质和简便组合的每一项都做到60分，甚至80分。只要“相对价值”比对手更好就可以，比如永辉比大润发更好。

• 第二、优质和简便二选一，把某个维度做到极致。如拼多多将便宜做到极致，盒马把生鲜做到极致。但这种做法存在一个误区，非黑即白，即二律背反中选了一方，必舍弃另一方。

铃木敏文却给出第三种方式：极致1+合理1=空白11。

即将某个维度做到极致，再加入另一个元素，创造出新的组合。这样的组合就是一个空白地带，会产生新的价值。

▲原图来自《7-Eleven待客之道》

或是在追求极致“优质”中加入“简便”。

• 为什么7-Eleven有250个年销售额5千万以上大单品和占销售25%的自有品牌？就是其将美味和品质追求到极致，实现了“家中难以实现的味道”，但在便利店中又方便易得。

• 胖东来的火爆亦同理——追求极致的优质，即使价格略高，大家也愿意选择。

或在极致“简便”的同时，加入“优质”。

• 如奥乐齐推出9.9元1斤的白酒——在极致简便（最便宜的浓香酒）中加入了优质：固态粮食酒中的一级品，融合视觉的极简审美，创造了新价值。

• 优衣库在日本的热销，是因为追求简便（便宜易得）中加入了优质，真正的物美价廉。在中国虽然价格略高定位不同，但适合了过去10年新中产低价平替，迎合了他们的审美，也算是“创造出前所未有的组合和联系”。

观点4、传统商超经营不善的本质——陷入价值的“不毛之地”。

或是忘记了自己的初心和定位。

为什么星巴克2次请舒尔茨出山？

因为他们高端的生活方式充满廉价，独具特色的合伙人员工们，被资本裹挟变成打工人，高品质被淡化的同时，便利性又达不到麦当劳，因此一度陷入不毛之地，业绩急剧下滑。

或是没有意识到“优质和简便”会变化！

大部分则是传统零售企业和品牌的思维始终停留在历史经验的延长线上。这种一成不变的态度，必定让企业陷入“价值”的不毛之地，不知不觉中被淘汰。

这就容易解释永辉大润发为什么被时代淘汰，2024年的优衣库业绩的大幅下滑。

（3）、Seven Cafe的路径选择。

“站在用户角度思考-追求绝对价值”的铃木敏文非常认可设计师佐藤大的话“想把享受咖啡的日常时光变得更有质量”。

“极致简便”中加入了“优质”，一杯咖啡只要100日元（4.5元），却拥有上等品质。

（4）、好的结果自然而来。

• 2013年，Seven咖啡第一年就销售了4.5亿杯，超越了众多咖啡厅和快餐连锁店。

• 现在，Seven咖啡每年销售量过10亿杯。成为日本咖啡销售量最大的连锁店。

• 值得注意的是，不但年轻人，很多30到50多岁的家庭主妇或中老年人前来光顾。在日本经济新闻社认为， 它“让人们养成了‘在便利店购买咖啡’的新型消费习惯” 。

案例：为什么顾客愿意在7-Eleven购买同样的品牌和产品——“品牌玄学”。

同质的可乐和Super Dry啤酒，在7-Eleven中没有任何打折促销活动，却位列日本所有零售店销售第一，为什么？

铃木敏文认为，因为7-Eleven提供的是“绝对价值”，他拥有其他零售店很难复制的感性价值， 如熟悉感、亲和力、家人、热情等；也有其他场所无法提供的理性附加价值，如距离、更多小食、小憩场所等。

让我们再做进一步研究发现：疫情之后，铃木敏文和7-Eleven都刷新了自己对便利店“绝对价值”的理解，并进行了巨大变革。

如果说7-Eleven提供的“绝对价值”1.0版是“便利和服务”，2.0版是“美味和温度”，3.0版是“体验和鲜食”。

疫情后的4.0版创造的新价值就是：“更适合当地的“事””——扎根当地满足商圈固有需求的“单店主义”。如：

• 重视女性需求和支援女性生活店（长筒丝袜更衣台、经期热饮、沙拉和女性营养剂等）；

• 让老年人更舒服自在的店（摆放日本茶和日式点心，老年人可以随时进来聊天喝茶）；

• 更适合年轻吃货的（倡导各种新吃法）；

• 更适合远程商务的（独立小空间）；

• 策展的适时更新（再小排面也能讲故事）；

• 有对话能力的（向顾客表达自己的感受）……

特别提醒，这不是中国所谓的“在地化”，空间叙事，沉浸式体验、社区美术馆、数字市井等等，而是实实在在踏踏实实地“满足商圈固有和潜在需求的价值创新”。

草莓时刻：

• 如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来自“高品质”和“便利性”的权衡战略。

• “价值”是顾客购买的永恒主题，而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同，追求“绝对价值”本质就是永不停息的追求变化。

五、“站在用户立场思考”的9个视角

关于“学以致用”的使用说明。

• 第一、“站在用户立场思考”不是严格意义的方法论，而是一种通过思维角度转换后，形成一种理念上的更新或者说不同的思维模型。

• 第二、这个方法和ChatGPT非常相似，它以输入的“提示词”为基础，一起去探索问题，从而产生新的见解和创意。接地气的说法就是输入“话术”。

• 第三、单点突破，高频使用。这9个视角并没有固定的先后顺序。每一个视角的转换都能开启这扇大门。哪一个有所启发，更适合自己转换视角，就先使用哪一个，从点突破，经过刻意练习之后，变成一个面。

所以，这9个视角其实可以转换成9个“提示词”，重点在于抓住某一个或几个“提示词”高频使用！

再说说铃木敏文的工作方法，他认为——“站在用户立场思考”的精髓在于“假设和验证”的工作方法。

这个模型可以类比为一个“飞轮”的结构：首先，我们揣摩顾客的心理，预测其行为，推测其希望获得的体验；接着，进行假设并执行，尝试满足顾客的期望；最后验证结果，看是否达到了预期的效果。这个过程是一个循环往复的过程，不断进行优化和改进。

品牌猿以铃木敏文“假设和验证”的工作方式为基础，结合克里斯坦森“用户任务”、增田宗昭和林斯特龙“成为用户”，提供一个相对完整的“站在用户立场思考”学习训练模型。

其核心是9个视角引出的18个提示词，让我们依次展开。

视角1、提出问题

铃木敏文说“所有假设的起点是对事物发出疑问”；马斯克也说过类似的话，“在很多情况下，提出问题比找到答案更难”。

铃木敏文还认为——“假设时并不需要最新的营销理论或者特别的技巧和能力。很简单，就看你想不想做。”

他还给出了三个具体的方法和技巧。

技巧1、让大脑恢复一张白纸的状态。

在发出疑问的同时，最重要不要轻易相信世间的传言，而是带着问题意识去想“真的是这样吗？”

这样一来，就会培养出一种理解能力，能够看透日常发生的各种事的本质。当你看透本质以后，一些假设就会自然而然地浮现在你的脑海里：“这样尝试一下怎么样？”“能不能这样做呢？”

如果你像周围的人一样盲目听信他人的说法，那肯定轻松自在，因为不需要费脑力。但是，如果你不培养自己动脑思考、进行假设、找出答案的能力，就没办法抓住机会。

比如，在便利店里，所有的面包都是100日元，如果你抱着疑问，就会思考，这样能让顾客满意吗？他们会不会想要更好的面包呢？

只有不断发出疑问，才有机会抓住事情的本质，才可能提出有价值的假设。

技巧2、只靠学习无法掌握假设能力，不存在任何疑问的人也无法提出假设。

一个人想要开始做一件新的事情时，往往希望通过“学习”寻求答案。当然，通过学习获得知识并非完全没有必要。

然而，如果细究一下这里说的学习是怎么一回事，你就会发现多数情况下人们只不过是在照搬过去积累的经验。有时候你越学习越容易受到过去的制约条件的束缚。

举个例子，就像之前提到的“单品管理”的店长和店员，当他们发现每天畅销的商品不一样时，就会问“为什么会这样呢？”，然后去探寻原因，并逐步掌握提出假设的方法。

因为这样的训练，所以在日本有个传言：在7-Eleven兼职，只要3个月就可以谈论经营之道！

技巧3：单纯的作业和真正的工作。

单纯的作业是按照已经有的答案去操作，而真正的工作则需要自己发出疑问，寻求答案。因此，对自己的工作发出疑问也非常重要。比如，如果公司的销售业绩迟迟没有提升，你就需要试着提出自己的假设：怎样才能创造畅销的商品？怎样才能提升现有商品的销售额？

2、两个提示词：

①真的是这样吗？

②这样尝试一下怎么样？

视角2、常备“两个鱼钩”

铃木敏文认为，这个方法是指在脑海中内置两个“鱼钩”：①顾客明天追求什么？②能开拓什么新项目？

如果没有这种“问题意识和挑战欲望”的“鱼钩”，不带着问题看世界，即使脑中的信息量再丰富，也无法梳理出自己最需要和最有用的内容。

为什么会这样呢？

• 作为品牌的营销人员，我们必须不断捕捉顾客的各种需求。但在当今信息爆炸的时代，稍不留神就会自负地认为“一定要吸收最前沿的信息”，“不能落后于信息浪潮”。结果，反而被海量信息压得精疲力竭，难以找到真正需要的内容。

• 即使每天接收大量信息，但受制于历史经验和行业常规，我们往往形成了思维定势，错过了真正重要的信息。

因此，正确的做法是持续关注与自身工作相关的信息，经常自问是否在脑海中置备了这两个“鱼钩”，是否已经把针尖磨得锃亮。

2、两个提示词：

①顾客明天追求什么？

②能开拓什么新项目？

视角3、用“双视角”洞察先机

企业里从不缺少“专业视角”，但缺乏的却恰恰是“普通人视角”。

同样的产品，从不同的立场看，会有完全不同的观感：站在专业视角，很容易被经验所束缚；而站在用户的立场上思考，你才能真正感受到他们的真实需求。

比如品牌人会考虑流行趋势，卖点，做什么活动等；产品经理会从开发难度、成本、原料来源等角度来研究；而主管们则从供应链的视角来看产品。

而用户则关注于——配不配我，该怎么用、给谁用，以及能给我带来什么好处。

想要持续用产品和服务捕捉新机会，你就记住一个法则，永远站在外行立场，并不断打破“前定和谐”。————铃木敏文

这里有两种“双视角”：

• 一种即以经营者的我（敏锐），来感知生活中的我的需求（带入场景）。

• 另一种是用旁观的视角，即设计师的我来审视生活中的我。像原研哉、佐藤可士和这些设计师养成了以另一个自己重新审视自己的习惯。

2、两个提示词：

①要是品牌这样做就好了！

②如果我是用户，我会想要什么？

视角4、“穿越式的思考”洞察未来

铃木敏文认为，未来是不可预知的，但却可以用“穿越式的思考”创造未来——就是在“将来的时间点”上反思“现状”，想清楚自己现在应该做些什么，再将计划付诸行动。

7-Eleven赖以成名的“单品管理”，正是一种穿越式思考的体现：穿越到明天，思考顾客购买什么东西？

在《7-Eleven待客之道》这张图中，其核心理念可以解读为——“现在不是由过去决定的，而是由未来决定的，因此你要关注“未来的可能性”，而不是“过去的延长线””。

▲原图来自《7-Eleven待客之道》

这张图传达了三个了不起的逻辑：

• 用户总会在新事物或从未有过的新体验中感受到价值。既然如此，品牌方就必须总是要挑战新事物，创造新产品。而在挑战新事物时，过去没有答案，我们只能从未来的世界中寻找答案。

• 因此，不要基于过去的经验，在其延长线上思考现在应该做的事情，而是要跳跃到未来以未来为起点，重新审视现在和过去，决定接下来要挑战的事。

• 当然，如果没有实现目标的方法，就和团队想办法，如果不具备必要的条件，就改变条件创造条件去实现。

两个提示词：

①明天应该做些什么才能让用户“喜悦” ？

②今后，应该以怎样的姿态接待顾客？

视角5、一组数据一个“故事”

铃木敏文认为，一个数据就是一个“故事”。一个故事理应有它的时间、地点、人物、事件、起因、 经过、结果、成本等。

林斯特龙也有类似的说法：数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容，但这些背景性内容其实至关紧要。

让我们用2018年上市即成爆品的“碗装冷冻炒饭”来讲述这个“故事”：

• 当开发负责人查看销售一人份袋装炒饭的POS机数据时，他发现了一组奇怪的数字：只有在学校附近的店铺，这款商品的销售额才会名列前茅。这些数据意味着什么呢？

• 为了弄清楚这组奇怪数字背后的原因，负责人亲自前往店铺进行现场观察，他发现一些学生放学回家的路上会购买袋装的冷冻炒饭，在店里的微波炉中加热后，用勺子挖着吃。

• 询问学生们原因，他得到的答复是：这比买两个饭团便宜，性价比高，而且还是热乎乎的饭。学生们在袋装的炒饭中发现了卖方都没有想到的体验价值。

• 基于这些观察和学生们的反馈，负责人提出了一个假设：“如果我们开发碗装的冷冻炒饭，顾客就能在自己家以外的地方吃到热的炒饭，这样应该就能挖掘出潜在的需求吧。”

于是，碗装冷冻炒饭应运而生。除了在学校销售再创新高，商圈中以前对冷冻食品需求不大的白领们也开始购买，形成了一种全新的消费方式。

两个提示词：

①这组奇怪的数据意味着什么呢？

②这个数据背后的人有什么故事呢？

视角6、“用户任务”

“用户任务（jobs to be done）”是克里斯坦森教授在《与运气竞争》中提出并验证了一个全新的方法。

“用户任务”的核心其实就是“站在用户立场思考”，而实现这一点的方法十分简单——用“用户任务”代替你经常使用的“用户需求”这个词，通过语言的转换带动你思维方式的转变。

为了让这一理念更加清晰，品牌猿将书中关于麦当劳“奶昔窘境”的案例制作成了一个6分钟的短视频，供大家参考。

这个“奶昔窘境”是否典型？它包含了传统的定位，消费者调研和产品开发，同时也有“站在用户立场思考”的洞察，直至帮助用户完成任务，生活进步。

实际上，麦当劳的“奶昔”故事还有后续，那就是新的“用户任务”——让年轻人玩起来和共创——这就2023年欧美风靡的“死亡奶昔”。

两个提示词：

①用户雇佣我们的产品要完成的任务是什么？

②不是要打造更好的产品，要打造更好的用户。

视角7、走出去，请进来，和用户做朋友

宜家公司的创始人英瓦尔·坎普拉德经常自己亲自去宜家店里，坐在收银机旁，担任收银员的工作。

当被问到为什么要这么做时，他说：“这是最廉价、最有效的研究方式。我可以向每位顾客询问他们选择或放弃某件产品的原因。”

“和用户做朋友”最强玩家当属乐高。

从2004年翻身时起，乐高的高管们首先与孩子们混在一起，后来创建各种社群与玩家们“混”，然后就是在平台与粉丝们“混”，如今又是搭建各种生态与专家们“混”，一路“混”成了全球最大的玩具公司。

• 乐高儿童圈子：测试玩具，登录论坛，评论玩具图片和原型。

• 乐高认证专家（个人）：意见领袖，引领潮流，创造新想象。

• 乐高大使（个人）：乐高搭台，“大使”唱戏，综艺为王。

• 乐高玩家团体（RLUG社群）：超级粉丝，超级社群，超级参与。

• LEGO Ideas（平台）：玩家提供创意，赢得投票，获得分成。

• LEGO World Builder（平台）——玩家创作新的概念、故事和产品，获得分成。

乐高机器人Mindstorms（生态）——开源后台，与黑客教授玩在一起。

Musical.ly创始人阳陆育分享了一个极简方法：

• 走出去。团队不能天天待在公司里面，而需要每天接触用户，请走出去到各个场景，接触各种各样的用户。

• 请进来。把用户请到公司里面，一起来吐槽、体验和共创产品。

• 交朋友。团队里面所有的人，每人至少要有三个用户朋友。当你有任何问题的时候，只要发声就会有用户愿意来跟你沟通。

两个提示词：

①你有多少时间和用户在一起？

②你一周在用户身上花了多长时间？

视角8、“重新定义”

铃木敏文深信，要想提供超出顾客期望值的商品或服务，就要打破以前认为“理所当然”的固有概念。而要做到这一点，最直接、简单的方法就是——打破事物原有的定义，在不偏离本质的范围内，确立新的定义。

事实上，事物的定义并非一成不变，也不限于唯一。我们可以通过无数次的重新定义，为事物赋予全新的意义。当你重新定义事物后，就能够为顾客提供前所未有的价值体验。

乔布斯当属“重新定义”大师。

• 将MP3音乐播放器重新定义为“能装1000首歌的小东西”，从而诞生了iPod；

• 将手机重新定义为“装进口袋里随身携带的电脑”，顺手创造了一个历史！

• 把平板电脑重新定义为“比笔记本亲密，比手机更多功能的新体验”，推出了iPad。

再回看前文7-Eleven设立Seven银行的案例。

在银行成立之初，内外部以金融行业为首的人就掀起了一股反对的旋风，他们认为“外行搞银行业务一定会失败”。

然而，铃木敏文并没有被这些质疑所动，他深知反对的声音源于传统银行的固有定义——银行只是为了让金钱在社会中循环而存在。

他将自己想设立的银行重新定义为“代替人们的钱包的银行”——核心目标是为顾客提供更加方便的取款服务和以ATM手续费作为盈利来源。

如今，你会在日本的机场、车站以及各大商业设施和店铺里，看到Seven银行的ATM机无处不在，已然成为人们生活中不可或缺的公共设施。

必须提醒，“重新定义”不是品类定位，而是站在用户的立场去创造新价值。

两个提示词：

①我们是不是自己被原有定义束缚住、困住了？

②这是不是创造了人们选择他的新理由新意义？

视角9、“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”

在铃木敏文的认知中，A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A。只有不断打破“前定和谐”，拥有把A改头换面成B或者C的决心，才能让顾客保持新鲜感。

所以，铃木敏文要求7-Eleven坚持做以下几个事情：

• 摒弃A+，专注于开发B和C。

• 主动寻找新的泥鳅。

• 向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子。

两个提示词：

①我们做的是A+还是B+ ，或者是C？

②我们每年更换几成产品？

你是否觉得只需9个视角就能轻松掌握？

没错，只要善用视角转换，巧妙地运用“提示词”提问，你将会在创新的浪潮中畅游，会发现那些无数被忽视的宝藏。反之，若你仅仅盯着产品、技术和竞争对手，就会发现市场早已被挤满，密密麻麻，机会稀缺。

一旦转换视角，深挖作为用户感受这口水井，就会惊喜地发现，这口井里隐藏着很多未被发现，没有满足的真需求，潜在需求，而这些才是用户真正想要和最渴望的需求，他们很有可能就是一个个“金牛”水井。

当然，这9个角度18个提示词，可以从一个视角追问到极致，也可以灵活变换，从不同的角度来挖掘，甚至可以用先从最简单的方式，问问自己：“你到底在帮谁？”

六、复盘小结X杂谈后记

2张图和9颗草莓

（1）什么是“站在用户立场思考？”

（2）、如何提升“站在用户立场思考”的思维转换？

（3）、铃木敏文的9颗草莓。

• 无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜”！

• 用户需要什么，取决于我们用什么思维方式来思考，而不是顾客思考的方式！

• 如果你觉得自己提供的商品和服务的水平明明没有下降，顾客却在远离你的话，就应该认识到原因在于你一直在维持同样的水平

• 彩蛋奖励：从未来角度思考明天，就会调动出员工/店长的积极性，持续涌现出“我想要变成那样”、“应该这样做”的各种创新。

• 填空：不要只是打造更好的[ XX产品 ]，要打造更好的[ XX用户 ]。
  

• “做最大努力”可能让很多创新止步，而“提升自己的能力”则会为创新源源不断提供火力支持。

• 如果明明已经使出了浑身解数还是难以成功的话，请反思自己的思维与行动是否受制于卖方的利益范围。

• 如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来自“高品质”和“便利性”的权衡战略。

• “价值”是顾客购买的永恒主题，而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同，追求“绝对价值”本质就是永不停息的追求变化。

杂谈、后记

如果有一天，一名骑马的号手突然出现在街上，四处宣告：“各位，一个薪新的时代开始啦！”那该多棒呀。但现实中并不会发生这样的事情。人类虽然会改变看法，但自己并不会注意到。然后某个时候突然意识到这一点——就像打开古籍时的你。接着得意扬扬地说“你们生活在一个新时代”，还常常附加一句“从前的人类十分愚蠢”。—E.H. 贡布里希《献给年轻读者的世界简史》

历史学家、美术史家E.H.贡布里希以15世纪的文艺复兴为例，对“时代发生了怎样的变化”这个问题作出如下叙述：“向新时代的转换”并非形成于推崇的“在号角齐鸣中替换系统”，而是在无形中因“人类的看法发生改变”而产生。

从宏大叙事来说，我们如今也正处于一个时代的转换期。此时，我们也必须明白这种转换，不是发生在“在号角齐鸣中替换系统”比如人工智能，技术进步，经济周期，全球环境等，而是“人类的看法发生改变”而产生的新思维，新认知，新生活。

而从微观上，我们从事的行业和诸多品牌来说，思考如何面对“新时代的挑战和机遇”很简单，就如铃木敏文在83岁辞职后第一本书的序言中那句忠告——

通往未来，没有现成的路可走，无论路通往何方，都是一个改变自我的契机，切不可将自己的未来道路铺设在过去已走过的延长线上。

全文28000字，感谢大家耐心看到最后！

参考图书：《7-Eleven零售的哲学》、《7-Eleven零售心理战》、《7-Eleven经营秘籍》、《7-Eleven待客之道》、《与运气竞争》、《茑屋经营哲学》《痛点挖掘小数据满足用户需求》、《用户思维+：好产品让用户为自己尖叫》。

本文来自微信公众号：品牌猿创，作者：品牌猿