市场部的原罪
2024-08-16 19:19

市场部的原罪

本文来自微信公众号:芋艿和猫说 (ID:taro_cat),作者:岚岚,头图来自:视觉中国

文章摘要
市场部因花钱多但不直接赚钱被认为有原罪

• 💸 市场部花钱却不直接带来收入,备受质疑

• 📊 过度依赖ROI指标,导致资源分配问题

• 🚀 建议掌握品牌和营销技巧,推动长短期增长

最近蕉下被曝裁撤品牌部,把市场部并入销售部,掀起了一片行业恐慌,也有各种大V和媒体在评论发声。


其中不乏一些令人啼笑皆非的观点,比如有人把问题归咎于“marketing不应该翻译成营销”:


“如果Marketing不是被翻译成“营销”,“营销部”就不会成为最憋屈、人员流动最大的部门,因为公司的业绩主要跟公司整体市场化有关,但只有你是考核业绩的,天然纯粹无污染的背锅侠。


如果Marketing不是被翻译成“营销”,那就没有所谓的“营销战略”,而只有“市场战略”。真正的市场战略不是从属所谓的“企业战略”,而是在市场化视角下,公司唯一的战略。


如果Marketing不是被翻译成“营销”,那些“营销”专业的人不会被理所当然被送去做“销售”,功底扎实的Marketer是一家公司国宝级人才,而所有管理者都应该补上一堂Marketing的专业课。”


还真够扯的。


难道是因为一个翻译的问题,才导致了市场部当下的定位混乱和职能矮化?


芋艿很想问问写出这篇内容的人:到底有没有在市场部待过。


如果真正负责过市场部,会清楚的知道,市场部真正的原罪是:你是负责花钱的,而且花出去的钱在公司成本中占比可能还不少。


这和这个部门叫什么,根本没啥关系。


没错,产品研发也花钱、供应链也花钱、人力资源也花钱……但这些部门花钱的合理性在于“提供生产资料”,没有生产资料,怎么能有产品?


销售也花钱,但能在赚钱的基础上获得其花钱合理性。


而市场部花钱,既不提供生产资料,也没有直接和赚钱关联,所以花的每一分钱,都有天然原罪。


在大部分公司,CMO和CFO都是天生的对立方,因为前者“花钱且不直接赚钱”,后者必然认为前者是在公司现金流和利润反向做功。


一个简单粗暴的例子:如果家庭主妇被称为全职妈妈,她的地位就能提升吗?不会。她还是会被认为对家庭没有贡献,或者贡献被极大矮化。当然,她们也负责抚养和教育小朋友,是为这个家庭的长期发展做贡献,但这些通常不会被认可,因为不在当下直接贡献收入。


不直接赚钱但花钱——无论是家庭还是组织,就是一种原罪。


再举一个例子,很多企业或公司,通常会保留PR部门(蕉下也声明将重新成立公共事务部),而选择把品牌部撤掉。


最最根本的原因,不是PR比品牌有用。


而是相对花钱更少。


比如发稿、舆情、媒体关系这些,不需要花太多钱。所以放着就放着了,也许哪天还有用。


这是大部分老板真实的想法。


在“花钱但不直接赚钱”的原罪基础上,还有另一重矛盾点:就是,你的花钱水平到底怎么样?


一般有三种老板(CEO)


第一种,觉得市场部不应该花钱;


第二种,觉得市场部应该花钱,但你花得不对;


第三种,觉得市场部应该花钱,但你花得没ta自己好。


(我都没遇到过!我的每一任老板都很明智!)


因为不直接赚钱,花钱效果无法直接衡量——以至于所有人都想迫切解决这个问题,去自证合理性:花钱效果如何衡量?


为了使之被可衡量,导致了一些更荒谬的结论:


过往:浪费的一半广告费不知道花哪儿。


潜台词是,广告费花在可能不会买你产品的人身上:他们看到了你的广告,但现在不会买。


这被诟病为巨大的浪费。


现在,自从有了ROI这个衡量工具,以及平台更种追踪行为标签的方式,好像就可以解决浪不浪费的事情。


但事实上,造成了一个更大的浪费:


把钱浪费在本来就会买你的产品的人身上:本来等着ta买就可以,但是还要花钱买流量把ta拉过来,因为只有流量是可被监测到的。


举个例子:


最近经常有同学和芋艿说,我们小红书投放(小红星、小红盟)的ROI非常高,但是电商部觉得没有流量的增长,为什么呢?


因为这里的ROI就是一个虚数:把本来就要买,但只是去小红书再搜一下、再验证一下自己选择的人,都算进去了啊,这其实是存量而非增量。


在抖音同样如此,什么叫种割一体,你本来种就可以了,为啥还要花钱割,还要降价割?这个钱本来可以不付,但因为要追踪ROI,所以必须要保证这个人是从A1到A4,要可追踪,所以必须花钱。


也有人说,如果不割,会被竞品割走?那就要问问自己了,如果产品或服务没有任何可被选择和复购的理由,只能靠促销广告和价格,为什么要做这盘必亏的生意。


当然,厦门帮可以这么做,原因是能把供应链成本打得极低,现金流充沛,玩得起流量游戏:疯狂种草和收割都不会亏。如果产品口碑不好再换个品牌继续。


只要用户贪便宜的心态在,这个游戏就可以持续复制。


但并不是行业每个品牌都可以复制。因为护肤品的效果确实需要一段时间,但比如服饰这些,用户觉得质量不行就直接退货了,压供应链价格质量换流量的游戏就玩不下去。


好了好了,扯远了,说回市场部。


因为花钱的原罪,导致你无法抵挡质疑:


1、花在品牌的钱被质疑花在错了的人身上;


2、花在营销的钱长周期看效率必然下降(浪费在本来就会买的人身上)


到底有没有解法?


说实话,站在单一立场上,很难解。


很多市场人来问我,也只能给到一些业务相关的建议:


比如花更少的钱做品牌,如我们在《品牌营销全链路操盘方法》课程里说到的,明线把符号和定位做在产品和渠道上;暗线把内容的自传播做出来,以小博大。


再比如,在营销层面,先最小层面跑通生意闭环,比如做小红书,做koc和kos矩阵加上闭环电商拿到生意结果,再反推做种草。


往本质层面说,在老板层面,我的建议是:


1、找到品牌、营销、销售合一的操盘手,负责全盘业务。


ta花钱也赚钱,扛短期指标也扛长期指标。


如果产品是基于渠道核心竞争力,用销售和渠道背景的负责人,如果产品是基于品牌势能,用品牌背景的人,但也要管生意,对整体生意指标负责。


前提是有强悍的学习力和大格局。


2、如果暂时找不到,至少不要陷入单一维度,单一渠道ROI的陷阱。


看生意,就看整盘ROI去调控资源。而不是在各部门间建立一种“谁的ROI高就把资源和话语权都给谁”的错误标准,ROI本身会骗人的,更别提掺杂人的复杂因素了。


站在个体发展立场上,给到同行们一些建议:


第一、左右手分别抓品牌和营销,成为真正的操盘者。


这也是我们做《品牌营销全链路课程方法》的初衷:想要执掌全盘,对个人而言,二者都要会甚至都要精通,才能做到长短期资源分配优化和节奏协同,无论是在职还是创业,都能形成自己的护城河。


第二、从产品和用户层面找到真正的发力点。


我自己的感知是:产品和用户才是能挣脱流量内卷、真正的营销增长点。


从产品层面出发的三部曲:


1、识别产品:找到产品真正有效的卖点,和内容结合形成强势能。


2、优化产品:找到可能带动产品增长的优化点:比如我们最近在做APP增长和商业化,更多是站在产品视角推动功能改进迭代找到增长点。从产品的概念、价格、包装到功能、细节,都可能蕴藏着可优化、可自带流量的提升点。


3、创造产品:这一点,如果在职场无法实现,也可以自己从0开始试试,给大家两个小启发吧:


第一是我们自己的两门课程,从0开始打造到成为近3000多人学习的课程,实现百万量级利润和至今无一差评的口碑,其实一人足够完成,并没有想象那么难;


第二是我们猫客厅推出的一个买手面包节(也是体验型产品),吸引了大量的小红书用户,基本是门票发售即售罄,还有很多主动推荐和外溢的流量进入。为什么这个活动会火,本质上是切中了面包脑袋们最直接的欲望:各家都想尝尝,但吃不下那么多,买多了还浪费(就这么简单)


说实话,当你掌握了从0开始做成产品并拉动成交和生意,真,就无所畏惧。


从用户层面,无论你是刚入门的小朋友,还是营销老兵,市场负责人,都得不断去精进和用户有效沟通和吸引用户的能力。


这个能力的载体可以是一切媒介,从电视、电梯广告到抖音短视频、小红书爆文、播客。媒介永远是变化的,一方面,要理解和驾驭媒介,另一方面,始终掌握有效对话的能力,所谓有效对话是指:


1、能让ta马上理解(没有偏差的理解)


2、能吸引ta行动;


3、能知道为什么有些人不行动——背后的动机和理由是什么,反推再迭代自己的表达方式。(很重要,是你的表达不行,不是用户不行)


今天就说这么多。


我认为在任何一种情况下,吐槽和抱怨,是无法解决问题的。


市场部固有的原罪是花钱,所以大家拼命验证自己花钱的合理性和正当性,以至于把ROI这种结果指标,作为部门的核心目标和彼此斗争的工具。


其实并没有什么用。


生意要做,要的是增量和效益,而非是存量里的合理性。


本质上,都该从增量出发:


老板层面,找到能真正实现长短期持续增长的操盘手以及设定真实的、基于全盘的综合考量标准;


个体层面,分别从品牌和营销两个层面,掌握驱动业务长线增长的方法,以及基于产品、用户视角发现增长点,跳出内卷,以此成就自己的能力护城河。

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