Shopify COO最新访谈：如何构建价值900亿美元的企业？

Shopify 作为一个能让用户自主建立并管理在线商店的 SaaS 平台，其服务已覆盖了 175 个国家，服务的商家超过 24 万，其营业情况仍保持强劲增长，客户基础不断扩大，已经成为一个市值超过 900 亿美元，希望持续 100 年的企业。

20 VC 播客栏目近期与Shopify 的产品副总裁兼 COO Kaz Nejatian 进行了深入交流，本篇文章进行了总结归纳供大家阅读。以下是本次访谈的三个关键点：

• 拥抱变革和学习：Shopify 以变革为生，采用以学习为中心的方法。Kaz 强调公司如何保持适应性和创新性，使其具有韧性和面向未来的特质。

• 透明度和诚信：Kaz 强调公司内部信息共享的重要性。透明度不仅有利于内部沟通，还与 Shopify 的核心价值观——诚信和协作相一致。

• 重视经验胜过传统学习：在招聘方面，特别是技术岗位，Kaz 相信经验的价值，例如 COBOL 专业知识。他提倡在有经验的岗位中也保持持续学习的平衡文化。

无论是想要扩大业务规模、提升领导技能，还是了解科技巨头的复杂运作，这一期都是不容错过的精彩内容！

Kaz Nejatian，Kaz 在加入 Shopify 之前，创立了一家名为 Kash 的支付技术公司，该公司于 2017 年被美国最大的金融科技公司之一收购。随后，Kaz 在 Facebook 担任支付和账单产品负责人，致力于降低现金依赖市场中企业购买数字广告的门槛，使其无需信用卡即可完成交易。目前是 Shopify 的产品 VP 兼 COO。

一、从前人身上学到的经验

Kaz 从 Keith Rabois 那里学到的最大教训是什么？

Kaz 表示他经常与 Keith 合作，因为他们都在 Shopify 生态系统中。Keith 非常进取，这种特点可能源于在科技行业中成长起来的过程。他也非常友善，但在执行和抱负方面非常积极进取。Kaz 从他们身上学到了要永远保持饥饿感。

Keith Rabois 将公司建设视为好莱坞电影，导演设定剧本，招募演员，并执行这一愿景，这个愿景是危险的吗？Kaz 不这么认为。Shopify 的 CEO 及创始人 Tobi Lütke 最初的愿景是建立一个滑雪板商店，但他并没有止步于此。他确实建立了一个滑雪板商店，但现在 Shopify 已经发展成为一个远远超过最初设想的存在。

确实，人们会学习并且改变他们的最终目标，调整自己的愿景，但每一个创造出来的好东西都始于有人说：“等一下，世界对 X 的看法是错误的，我要来修正它”。最初说出“我必须创造一件事物来解决我或者他人面临的问题”这句话，需要你知道自己最终想要什么。

当然，你可能会在这个过程中犯错，相应地改变你的目标，就像微软的第一个产品是一个基础的引导加载程序。微软现在已经不再是一家制作引导加载程序的公司了，但微软的第一个产品并不是“让我们先发布两行代码，看看第三行会是什么样子”。这其中是有区别的。美好的事物都是带着愿景创造出来的，而这个愿景是可以随着时间改变的。

和 Tobi 之间最严重的分歧是什么？

Kaz 承认他曾与 Tobi 在是否采用远程工作模式上有分歧，但他现在认为 Tobi 的决定是 100% 正确的。

Kaz 表示他不太看重自己的观点是否正确，而更重视持有一个怎样的观点。他认为自己经常犯错，所以不会过分坚持自己的看法。他不害怕表达自己的观点，也不怕承认自己的错误。他经常在公司内部分享自己最近几个月的最大错误。

从 Tobi 那里学到的最大教训是什么？

Kaz 指出 Tobi 在两个方面特别出色，令人印象深刻：

• Tobi 在公司内部确立了一种优先级排序：构建伟大的产品、赚钱、利用赚来的钱来构建更多的优秀产品，并且永远不要颠倒前两项的顺序。但对于 Shopify 这样规模的上市公司来说，坚持这一点实际上是非常困难的，真实是永远不要改变这些优先级，并把大部分时间花在第一项上。
  

• 正因为有了这样的优先级体系，Shopify 的质量标准比大多数其他软件公司都要高，他们会推迟几乎所有其他公司都会急于发布的东西，在做了充足工作后再发布产品。
  

这是否是对资源的有效利用？

Kaz 认为这取决于为产品所考虑的时间框架。如果只有一年的时间，花这么多时间过度构建是不明智的。但如果你认为你正在构建的东西将存在 100 年，那么这肯定是对资源的有效利用。

从扎克伯格那里学到什么？

Kaz 认为扎克伯格和 Meta 都被严重低估了。Kaz 认为扎克伯格理解风险的能力在商业史上可能是无与伦比的。正因如此，Meta 比大多数公司有更高的风险承受能力。

认为扎克伯格采取的最佳风险和最糟糕的风险是什么？

Kaz 表示，当谈到承担风险时，并不存在所谓的最佳或最糟。有时风险会奏效，有时则不会。重要的是不应该判断结果，而应该评估承担风险的过程。如果过程是好的，那么从长期来看，在 99% 的情况下你会是正确的。

以 Newsfeed 为例。人们认为 Newsfeed 就是 Facebook，但它在 Facebook 发布时并不存在。Paul Mackay 将其作为 Friend Feed 构建，后来 Facebook 收购并重建了整个功能。“赞”按钮也是后来才有的。在产品早期就进行了这样重大的改动，今天的创始人几乎无法想象自己会这样做。这还是在公司早期就做出的决定。撇开他们所做的其他一切不谈，这种做法本身就令人惊叹。

忽略他们在 AR 和 VR 上做出的巨大押注，人们曾嘲笑这一决定，但现在开始意识到他们的嘲笑是错误的。

为什么人们错误地嘲笑了这个决定？

Kaz 表示，如果使用过新的 Ray-Ban 智能眼镜，就能看到未来的模样。虽然 Ray-Ban 智能眼镜还不完全达到 iPhone 时刻的程度，但已经非常接近了。Kyle 预测，当下一代 Quest 发布时（他没有内部信息，但一些信息已经泄露），人们的想法会改变，AR 的承诺将成为现实。在所有人都在贬低这项技术时，Meta 仍然坚持投资并构建新的计算范式。

认为 Meta 做过最糟糕的决定是什么？

Kaz 认为 Meta 最糟糕的决定可能是没有更多地公开赞颂扎克伯格个人和 Meta 整体。由于公司内部过于专注于执行，没有花太多时间关心外部声誉，结果导致一些谎言的传播，给公司带来了巨大的痛苦。虽然从长远来看这可能不会有太大影响，但短期内显然造成了伤害。这导致了监管层面的一些明显不当做法。

而且，还有一点非常重要，那就是从 Meta 出来的创始人比任何其他科技公司都要多。几年前，Kaz 曾比较过由前 Facebook 员工创办的价值超过 1 亿美元的公司数量，与其他主要科技公司的前员工相比，Meta 的数量超过了其他所有公司的总和。

Kaz 认为 Meta 对世界的影响在许多方面被低估了。

二、Shopify：为什么要自己开发工具

为什么自己开发工具至关重要？

Shopify 构建了所有东西，包括合规、人力资源、工资系统等。他们没有使用 Linear 或 Jira，而是所有工具都是内部构建的。特斯拉也是花费大量时间构建用于制造特斯拉汽车的机器人。他们本可以直接从货架上购买这些机器人，就像其他人那样。但他们选择花大量时间自己构建这些机器人，而不是购买现成的。

这是因为工具对于人们的影响远超我们的认知。Kaz 认为使用现成的软件没有问题，但如果你的业务是构建供人们用来创造事物的软件，那么了解你的观点来自哪里就变得非常重要。没有所谓的完全中立的软件，例如 Google Sheets 的构建方式会改变你的写作方式、思考方式和想象世界的方式。

我们的工具也在潜移默化地塑造着我们。

Kaz 举例说，Shopify 有一个叫做 GSD（Get Shit Done）的工具，用于内部利益相关者管理、优先级排序和项目管理。他向人们展示过这个工具，人们总是对它的功能丰富程度感到惊讶。对 Shopify 来说，构建这样的工具并不是什么大事，因为他们经常这样做。

他们还有一个内部构建的人力资源管理工具。许多公司每年只做一次人员编制规划，他们会打开 Excel 表格，创建一些虚假的数据，模拟出公司的未来情况，并据此制定人员编制计划。可以肯定地说，这份人员编制计划在制定出来的那一刻就已经不准确了。

Shopify 构建了能够持续运行的软件，它基于优先级堆栈、正在进行的工作以及他们自己构建到数据系统中的 API，不需要让人们构建这些 Excel 表格。

这就像是内部工具版的 Rippling，所有工具在一个平台上的同步性意味着你可以在自己的工具之间轻松运行模拟和构建模型。

商业软件的根本问题在于它通常是过时的，因为它数据不足，运营业务所需的数据实际上并不存在。所以你需要把这些工具以奇怪的方式拼接在一起，以便让你的世界运转起来。

现实情况是，人们会从这里导出 CSV 再到 Excel 表格中来做决策。所以无论公司规模如何，每个人的决策最终都是在 Excel 表格中做出的。Shopify 对此持非常反对。

Shopify 构建内部工具的原因是没有其他公司能够构建出它们所期望的那种高质量和有见解的内部工具。

Kaz 说，每个来到 Shopify 的人，他们的第一反应都很惊讶，但在三个月内，他们就会理解为什么 Shopify 会这样做。

什么时候怀疑过这个策略？是什么导致质疑它？

当 Shopify 开始构建内部软件来远程管理公司文化时，Kaz 最初认为这是一个非常愚蠢的想法，完全是在浪费代码。幸运的是，Tobi 否决了他的意见。在那之后的六个月，Kaz 发现这个工具非常有价值，已经离不开这个工具了。

Kaz 强调，在 Shopify，他们共同追求真理，目标是找到真相，并不会因为告诉某人他们错了而感到冒犯。Kaz 曾经查看过他与 Tobi 的 Slack 聊天记录，发现他最常用的短语是“我不同意”。在公司内部，人们经常真诚地相互disagreeable。他们的工作就是找出真相。

学习者思维是否应存在于每一个团队里？

学习者思维是 Shopify 文化和核心价值观的一部分。但事实上，每个要求十年经验的招聘都在反对学习者思维。通常情况下，年轻时，你在学习新东西；当你在职业生涯中变得年长时，你现在有经验了，学习的东西较少，而是在应用你的经验。

Kaz 认为，“我不想要学习者，我想要有经验的人来重复做事”是完全合理的。他认为大多数公司使用“学习者”这个词是因为它听起来不错，但 Shopify 所说的学习者是指那些能够从头开始学习新事物的人，这意味着 Shopify 通常做事的方式往往与有经验的人的做法不同。

经验和学习者思维是否不兼容？

Kaz 认为在某些行业中，让这两者兼容更容易，投资就是其中之一。扑克则不是，因为在扑克中，你的经验会给你带来更多的机会，帮助你更好地学习。还有很多业务也是如此。

软件开发可能兼容，但并不总是这样，以传统的大型软件公司为例，特别是企业软件公司，它们重视的往往是经验。Kaz 曾经会查看这些公司的招聘页面，搜索 COBOL（一种编程语言）相关的职位，总是能找到几十个需要 COBOL 经验的岗位。他认为，雇佣有十年特定经验的人没问题，但不能说一个只有十年 COBOL 编程经验的人是一个学习者，因为 COBOL 是一种几十年前的语言。

Kaz 认为，基于经验而不是学习来建立业务实际上是非常有利的。事实上，世界上大多数企业都是基于经验而不是学习。但如果你是一家成长型公司和软件公司，那么这种方式可能会导致失败。然而，即使是许多成长型公司也只是在扮演学习者的角色。它们有很多不允许说的事情，有很多不允许质疑的观点。一旦这种情况存在，就不再是在学习了，因为你本应该学习的东西你不允许质疑，而质疑学习的方式。

关于Shopify招聘的方式或人才类型，有什么想改变的吗？

在 Kaz 加入 Shopify 的第一年，他曾试图说服招聘团队将 Shopify 的招聘页面放在 API 后面，也就是说不提供用户界面，求职者必须使用 API 来访问。他当时的论点是，如果一个人连这个都搞不定，可能就不适合在软件行业工作。

Kaz 回想起来很庆幸当时没有这么做。他解释说，Shopify 的目标不是让尽可能多的人来工作，而是找到那些与公司使命高度一致、关心公司所做的事情和做事方式的人，并确保他们在 Shopify 度过职业生涯中最精彩的时光。

Kaz 将 Shopify 比作一支职业运动队，而不是业余足球。他们的目标不是让每个人都能参与，而是要找到那些特别优秀且关心公司事业的人。

虽然他们没有实施 API 的想法，但 Shopify 确实有一些独特的做法。例如，大多数公司的营销人员使用内容管理系统和模板来创建网页，而在 Shopify，如果营销人员想创建一个新的登录页面，他们必须进入 GitHub 并知道如何编写一些代码。

Shopify 期望员工能够进行 SQL 查询，甚至许多销售人员也会写 SQL。Kyle 强调，他们需要的是找到那些愿意学习新事物的人。公司愿意教员工 SQL 和编码，但员工需要有学习这些技能的意愿。

Shopify中产品经理的角色是什么？

Kaz 解释道，产品经理并不是一个传统意义上存在的职业。你无法找到 17 世纪就已经存在的产品经理。我们现在所说的产品经理是一个相对较新的概念。它基本上是由 Netscape、Google 和 Meta 这些公司在 2000 年代初期发明的。

Kaz 指出，如果回顾 Compaq 或 Dell 崛起的历史，会发现当时承担现今产品经理工作的大多是市场营销人员负责的。营销副总裁通常负责产品路线图。但后来发生了实质性的变化，Netscape 在这方面是先驱，人们也给予 Google 和 Meta 一定的功劳。

产品经理的工作本质上是理解并代表用户，追求用户的最佳结果，而不仅仅是满足用户的愿望。考虑到所处的市场环境，如果用户没有获得更好的体验，那就只有一个可能的原因。

在 Shopify，产品经理的工作是“以正确的方式在正确的时间构建正确的东西”。大多数公司可能只关注“正确的东西”，而不太在意“正确的方式”和“正确的时间”，但 Shopify 三者都很重视。

如果必须在“正确的东西”“正确的方式”和“正确的时间”三者中舍弃一个，会选择哪一个？

Kaz 认为他会舍弃“正确的东西”。他解释说，人们往往高估了“做什么”的重要性，而大大低估了“怎么做”的重要性。

大多数软件公司的人们花费大量时间争论应该构建什么，而实际上他们更应该讨论在哪里构建它，即在技术栈的哪个层面构建这个功能。因为如果你能正确决定“怎么做”，实际上就可以构建更多的东西。

这也是为什么 Kaz 认为产品经理需要更多技术知识的原因。并不是说所有产品经理都需要编写代码，但所有产品经理都需要理解代码是如何编写的。这在优先级栈中是非常重要的一点。

在实施会议成本计算时，是否担心会抑制可能产生“魔法时刻”的会议？

Kaz 认为这种担心是不必要的。他承认每种做法都有风险，但强调做事的方式比结果更重要。Kaz 表示，随着时间的发展，世界正在向 Shopify 的方向倾斜。Shopify 的目标是更多的沟通通过书面文字和代码进行，而不是通过实时会议。

比如说对于 LLMs 的训练，需要有文字记录，将讨论内容写下来并产生成果，对机器学习来说是很有价值的。

什么使得 Shopify 能够成功定位于服务高流失率的客户？

Shopify 将其核心使命定位于服务高流失率的客户，这在当时看来是个糟糕的主意，但对 Shopify 来说却是个极好的选择。Kaz 总结道，Shopify 擅长做那些对其他人来说是坏主意，但对 Shopify 来说却是绝佳选择的事情。

Kaz 认为这确实可以追溯到 Shopify 的核心价值观，这些价值观与大多数公司不同，它们也体现了创始人 Tobi 的个人特质：

• 拥抱变化（Thrive on change）；虽然这听起来不错，但大多数公司实际上并不希望拥抱变化。大多数公司在稳定环境中表现最好，而不是在变化中。Shopify 则相反，它在变化剧烈的时候表现更好。

• 学习者思维；在 Shopify，常规任务可能比其他公司花费更长的时间。Kaz 举例说，当他刚加入 Shopify 时，公司没有标准的招聘流程。每次招聘都需要从头开始探索学习，这导致招聘过程比其他公司更慢，公司人数增长也更缓慢。

这种做法类似 Founders Fund 的投资决策流程。他们认为增加投资决策的摩擦实际上是好事，因为它增加了决策者的责任感。如果没有 HR 团队可以依赖，管理者就必须亲自参与招聘过程。

Shopify 最难应对的变化是什么？

Kaz 提到了两个主要的挑战：

• 转向远程工作；Shopify之前非常依赖面对面地交流，甚至不允许团队分散在不同的地方，所有的团队都必须在一个小组内。从这种方式转变为完全远程办公，这对 Shopify 来说非常困难，花了很长时间才做好。在最初的 6 到 12 个月里，远程工作模式并不顺利。

  
  

• 改变薪酬结构；Shopify 采用了一种独特的薪酬方式，给员工一笔总金额和一个软件，让他们自己决定如何分配到工资、股权等不同部分。这种变化在法律和技术上都带来了挑战，特别是在欧洲，这种做法在大多数地方是非法的。公司创始人 Tobi 亲自编写了大量代码来实现这个系统。虽然过程很痛苦，但现在 Shopify 在这方面做得非常好。

是否讨论过重新回到完全面对面办公？

Shopify 在决定转向远程工作时，就采取了“破釜沉舟”的策略：鼓励员工搬家、放弃了许多地方的办公室租约、处理了办公家具、在远离原办公室的地方招聘新员工。

这与许多公司在疫情期间的做法不同，它们保留了办公室，保持租约，以便有选择回去的可能性，而 Shopify 则故意让自己难以回头。

Kaz 承认，如果他们事先知道这个过程会如此痛苦，可能就不会这么做了。但一旦做出决定，他们就坚定地执行了下去。

是否因为采取了与众不同的立场（如远程办公、适应变化的方式、招聘方法等）而使分析师难以理解？

Shopify 的业务模式对分析师来说难以理解和建模。这是因为 Shopify 不同于传统的消费品公司（CPG）或 SaaS 企业。对于外部的分析师来说，很难理解Shopify的增长来自哪里以及它是如何体现的。

Kaz 解释说，Shopify 的增长来源于创业者在平台上开始业务，随着这些业务的成功，Shopify 也分享其中的收益。这说出来容易，然而转化成模型就比较困难了。

本质上，Shopify 相当于在投资大量的创业公司（商户）。有些商户会成长为大公司，有些可能会失败，还有一些会成为不错的生活方式业务。这种模式难以用传统方法建模，因为很难预测哪些商户会成为下一个成功案例。

Shopify的战略是否转变为更多地关注大型企业和现有的品牌吗？

关于 Shopify 向企业级市场的转变，Kaz 强调，这并非主动走向企业市场，而是停止拒绝想要使用 Shopify 的大企业。几年前，Shopify 拒绝了一些大型企业的合作要求。而现在发生这种转变是因为 Shopify 的软件现在已经准备好服务大企业了。

Shopify 对待企业客户的方式与传统企业软件公司不同。他们不开发定制软件，而是提供一个通用的平台。Kaz 提到，Shopify 的代码库中没有专门为企业设计的部分。

关于企业级需求的处理，Kaz 解释说，Shopify 已经有许多大型公司和上市公司从一开始就使用他们的平台。这使得 Shopify 能够随着这些公司的成长而逐步适应企业级需求（如 SOC2 合规）。Shopify 采用了从第一原则出发的方法来满足这些需求，而不是简单地遵循标准清单。

对于使用 Shopify 的大企业来说，Shopify 就像是一个好用的软件，而不是传统的 ERP 系统。他将这种方法比作操作系统，无论是小企业还是大企业都可以使用同一个系统，关键在于如何构建它。

为什么Kaz认为Stripe和Shopify的合作是商业界最重要的？

Kaz 强调，Shopify 之所以使用 Stripe，是因为 Stripe 在他们自身的领域表现出色。他认为 Shopify 和 Stripe 的合作关系可能是软件历史上最具价值创造的关系之一。两家公司从价值仅有几百万美元时就开始合作，现在已经成长为价值巨大的企业。

Kaz 指出，Shopify 实际上集成了超过 700 个支付提供商，Stripe 只是其中最大的合作伙伴。除了 Stripe，Shopify 还与其他公司有深度合作，例如与 Affirm 合作提供分期付款服务，与 Milio 合作提供账单服务，与 Globally 合作管理市场产品。

Kaz 表示，如果将来 Shopify 和 Stripe 的观点不再一致，他们会进行讨论。但他强调，目前这种合作关系对双方都非常有利。

如何看待“Building for 100 Years”这样的话？

Shopify 非常注重合作伙伴对软件的看法。他们倾向于与有相似观点的公司合作。Kaz 强调，Shopify 非常清楚自己的职责和其他公司的职责，这使得他们能够与多家科技公司建立深度合作关系。

多数软件公司成长在一个零和的世界里。它们对自己的相邻领域非常嫉妒。几乎每家软件公司都会花费时间思考它们可以进入哪些相邻领域。这意味着大多数软件公司会选择不必要的战斗。

Kaz 表示，Shopify 不像许多软件公司那样对相邻领域持有敌意或嫉妒心。相反，他们非常清楚自己的职责是什么，专注于自己的核心业务，并与其他公司建立互补的关系。

Kaz 表示，他很高兴看到像 Shopify 这样的公司在互联网商务领域取得成功，而不是像 Yahoo Stores 那样的传统模式。这使得互联网商务变得更加多样化和有趣。

Shopify当前产品路线图和愿景中最被低估的元素是什么？

Kaz 认为人们低估了 Shopify 产品的广度和复杂性。他将 Shopify 比作一个操作系统，而不仅仅是一个应用程序。Shopify 并非只是一个点解决方案，这也是分析师难以对其进行建模的部分原因，因为很难为这样一个广泛的产品建立模型。

在内部发布的最大错误是什么？

Kaz 认为他职业生涯中最大的错误通常与限制企业内部信息流动有关。他强调信息应该更加动态地流动管理，而不是严格按照组织结构图上下传递。

举个例子，在大多数公司中，通常的做法是如果有个想法，会先写个笔记，告诉上司。上司要么喜欢要么不喜欢，然后他会告诉他的上司。信息就这样一层层地向上传递，直到有人批准，然后再向下传达，然后再去做。这是一个非常常见的模式，几乎所有公司都是如此，有时 Shopify 也是如此。

Kaz 提倡在公司内部公开分享信息。他认为，有时候老板和整个公司同时了解某些信息是可以接受的。这种做法可以促进透明度和开放性。

如何平衡信息管理？

虽然 Kaz 支持开放的信息流动，但他也承认在某些情况下（尤其是涉及法律问题时）可能需要对信息进行管理。然而，他认为默认情况下应该公开分享信息。

Kaz 指出，一个真正的公司价值观应该是可以有合理反面的。例如，Apple 在信息流动方面与 Shopify 处于完全相反的位置。在 Apple 里，大多数员工都不知道其他员工在做什么。

Kaz 将公司内部的信息流动比作体育运动中队员之间的持续沟通。他认为，开放的信息共享可以防止重复工作，促进协作。

三、创业界误解的五个真相

为什么Kaz认为《精益创业》比任何其他创业书籍都造成了更多的损害？

Kaz 认为《精益创业》（The Lean Startup）这本书可能是无意中对软件行业造成最大损害的一本书。

这是一本写得不错的书，但被所有读过它的大多数人误解了，结果产生了大量不应该投入使用的糟糕软件，让我们开发出了连自己都不满意的软件，仅仅是为了看看别人的反应。

这种做法非常糟糕，在其他任何领域我们都不会这样做。但这并不是说每个人都应该花三年时间构建某样东西才发布，而是将目标定为发布为之感到自豪的产品。

为什么认为对90%的公司来说，远程工作是一个糟糕的主意？

Kaz 认为对大多数公司来说，完全远程工作是个非常糟糕的主意。他建议几乎所有公司都不要这么做。Shopify 之所以能成功实施远程工作，是因为他们投入了大量时间和精力来构建系统、工具和软件。如果没有这些准备就贸然实施远程工作，肯定会失败。

Kaz 进一步解释说，这种情况在 Shopify 的历史中也有体现。早期投资者都认为 Shopify 的商业模式是个非常糟糕的想法：服务于电子商务（当时被认为是小众市场），针对小企业（被认为会衰退），面临极高的客户流失率。这些特点与 Peter Thiel 在《从 0 到 1》（Zero to One）中描述的应该避免的业务特征非常相似。

是否认同“Talk is cheap”的说法？

Kaz 表示“讲话”之所以被认为“便宜”，是因为大多数人误解了这个概念。当人们说“Talk is cheap”时，他们的意思是“我可以讲话而不用承担太多后果”。但他们忽视了一个事实：别人必须花时间听你说话。所以，听别人说话的时间成本其实非常高。

Kaz 提到，在 Shopify，他们会计算每次会议的成本，并将其列在会议邀请中。他强调，谈话实际上一点也不便宜，反而是非常昂贵的。

为什么Kaz认为我们完全误解了离婚率？

谷歌、亚马逊、微软，看看埃隆·马斯克以及那些资产超过 100 亿美元的人，有一个非常糟糕的统计数据表明，大约 84% 的人都离过婚。不要过分模仿超级富豪的生活方式，因为他们的情况往往非常罕见和特殊。

Kaz 认为离婚率并不是一个好的衡量标准。

首先，离婚率实际上比人们想象得要低。离婚率统计的是离婚次数，而事实上，经常离婚的人往往会多次离婚，这导致了数据分布的问题。大多数初婚并不以离婚告终，尽管相当一部分二婚确实会离婚。

其次，这背后的数据是无可争议的。数据显示，特别是对高中毕业后就工作、然后尽快结婚的男性而言，这种顺序是预测未来健康、财富和幸福的最可靠指标之一。已婚男性的破产概率更低，健康问题发生的几率也更小。甚至在癌症存活率方面，已婚男性也明显高于单身男性。这些都是实实在在的数据支持的事实。

Kaz 不同意婚姻对于降低风险有好处，但可能会限制上升空间的最大化这种说法。他认为在生命的任何阶段，都需要考虑结婚的时机。

Kaz 结婚相对较晚，29 岁订婚，30 岁结婚。他不是美国人，但在北美大多数人可能会更早结婚。糟糕的婚姻确实非常糟糕，但在生命早期有一些事情可以做，为一段好的婚姻做准备。无论最终是否结婚，这些准备都是值得的。

为什么Kaz认为已婚且有孩子的人更有生产力，而不是更低？

Kaz 已经结婚超过 10 年了。他认为已婚男性比单身男性更富有，所有人们认为应该通过保持单身来优化的东西，数据都证明是错误的。

这种差异非常显著，不仅仅是一个标准差的差异，可能是两个标准差。他指出，从经济角度来看，离婚是最糟糕的选择。显然，离婚在经济上很不利，但单身也不好。经济状况从差到好的顺序是：离婚、单身、已婚。

在婚姻中，需要关心三个方面，这三个方面是自己、妻子和婚姻本身。这三个实体都需要独立地被关心。你需要照顾自己，照顾妻子，也要照顾婚姻。这三者是不同的。如果你这样思考，就会发现有时你在照顾自己和妻子，但忽视了婚姻。关心婚姻本身非常重要。Kaz  举例说，尽管他和妻子有四个年幼的孩子，但他们几乎每周都会安排约会之夜，因为他们重视维护婚姻关系。

四、快问快答

你认为从哪里招聘最好，从哪里招聘最差？

Kaz 发现，从 Meta 招聘的人通常效果很好，因为他们的培训计划非常出色。跨行业招聘通常很困难。比如，将非软件行业的市场营销人员招入软件行业通常效果不佳，同样，将非软件行业的财务人员招入软件行业也往往不成功。总的来说，跨行业招聘是非常困难的。

在过去的12个月里，改变了对什么事情的看法？

Kaz 说他改变了对金本位制的看法。他过去常常公开嘲笑金本位制，但现在他认为自己错了。这是他妻子正确而他错误的事情之一。

喜欢自己的哪个性格特征，但不希望你的孩子拥有？

Kaz 说他是一个黑客，一个真正的黑客。他从小就喜欢破解各种东西。最近，他 5 岁的儿子找到了一种方法，第一次使用 iPad 就获得了自己的密码。起初 Kaz 为儿子能够破解系统而感到自豪，但大约 30 秒后，他意识到这意味着儿子可以无限制地使用 iPad，这让他感到有些困扰。

你会给今天刚开始新工作的产品负责人什么建议？

Kyle 建议在职业生涯的头几年里，要尽可能最大程度优化的“赌注（Bets）”。也就是说，要尽可能多地尝试和推出新产品，而不是过早专注于职业道路的循序渐进。

不会被政治和 X 上的讨论所吸引吗？

Kaz 回答说自己不太会被政治讨论所吸引。他确实关注了一些来自不同政治派别的观点，但本质上是一个资本主义者，喜欢自由市场和普遍的自由。他认为，最好把政治新闻当作不是一场赛马比赛来关注。他建议每周查看一次政治新闻，而不是每天查看。因为如果每天都查看，就会变得毫无意义。

最近哪家公司的产品策略让你印象最深刻？

首先，每个人都会提到的微软和 OpenAI，因为他们在搜索领域所做的工作令人钦佩。但他还想提供一个软件行业之外的例子，埃克森美孚（Exxon Mobil）作为一家石油和天然气公司，他们的业务理论上并不复杂，但他们的利润增长了约 160%，这在当今世界是闻所未闻的。这是一个真实的成就。

埃克森美孚主要是通过提高产量实现的，他们从资产中获得的收益远超人们的预期，成功在新冠疫情后的激增中占据了有利位置。Kaz 认为很多人低估了这一点。事实上，美国在 2023 年的原油产量比以往任何时候都高。这些公司在优化生产方面变得非常擅长，这令人印象深刻。

Canva 也很了不起，不仅仅是 Canva 的产品，它的构建方式也值得赞赏。产品设计非常漂亮。

Kaz 的另一个选择是 Figma。不是很多公司能够在 Figma 经历的情况下生存下来。通常，合并失败或收购失败的公司最终会陷入非常糟糕的境地，因为在收购发生时，公司通常已经放弃了。但 Figma 却蒸蒸日上。

Kaz 认为 Figma 之所以能够蓬勃发展，是因为当收购发生时，他们决定假装这件事没有发生。他们保持了创新的步伐，继续推出产品。对一家公司来说，这实际上是一件非常冒险的事情，因为通常情况下，收购发生后，你不得不撤销所有的努力。事实证明这项冒险的选择对 Figma 来说效果很好。

本文来自微信公众号：Linkloud精选，编译：Linkloud