IBM及其模仿者：组织能力和全球计算机产业的兴起

在本文中，我将考察理查德·纳尔逊（Richard Nelson）和悉德尼·温特（Sidney Winter）提出的组织能力和演化经济变革理论在解释计算机产业兴起时的效果。尤其，我将讨论这一理论是否匹配于IBM从1945年到1965年参与计算机产业的前二十年历史经验。

为了提供更多的视角，我会对IBM的成功和其模仿者进行比较，包括通用电气（GE）和美国无线电公司（RCA）进入计算机行业的失败尝试，英国在培育一家可与IBM相媲美的机构方面的惨痛教训，以及日本在模仿美国巨人后获得的巨大成功。我对这些模仿者的描述不会详尽无疑。我只想让人们意识到那些有助于解释计算机产业成功和失败的普遍因素，并检验这些因素是否和纳尔逊和温特的理论相匹配。

这项工作的目的是为一种理论提供实证，这种理论对我们这些相信官僚组织和技术创新必然成为经济变迁推动力的人来说，具有很大的意义。在构建这一理论的众多尝试中，我发现纳尔逊和温特的理论最具吸引力。然而，到目前为止，纳尔逊和温特的工作主要是针对经济学界，他们在经济学家擅长的理论基础上进行讨论，也就是基于模型而非实证的讨论。我认为如果这个理论能够得到实证的支持，会更有说服力。由于任何旨在解释现代经济增长的理论都必须能够合理地解释计算机行业的发展历程，因此选择计算机产业作为研究对象是一个合乎逻辑的选择。

事实证明，计算机产业为经济学家们所描述的经济变化过程提供了绝佳的例证。在所研究的三个国家的计算机产业形成阶段，现有商业机构的组织能力和市场压力作为选择机制都成为了很好的解释路径。IBM之所以成功，是因为冷战计算机行业的温室效应，IBM 凭借其既有的优势在这一环境中脱颖而出。通用电气（GE）和美国无线电公司（RCA）之所以步履蹒跚，是因为在这种环境下，它们的既定优势并不那么重要。英国计算机产业的萎靡不振是因为市场发展缓慢和缺少领袖级公司。当国家刺激市场，市场激发企业的能力时，日本企业蓬勃发展。日本企业的历史和IBM很像。

本文的大部分内容试图为这些概括提供一个基础，但在这个过程中，它也指出了理论的中需要进一步的阐述的内容，甚至可能需要一些修正。最后，我将反思理论在商业史中的作用。

理论简要概述

简要总结一下演化经济理论的主要特征。我在这里主要引用了纳尔逊和温特在他们1982年的著作《经济变迁的演化理论》中提出的观点。纳尔逊和温特用一种由数量相当有限的成熟企业或组织组成的经济图景取代了古典经济学描绘由海量自由生产者构成的经济图景。企业就像有机体一样，拥有各种各样的属性和能力。纳尔逊和温特将这些能力称为“组织能力”，通常用一套“决策规则”来表示。这些能力涉及大量的例行程序，但它们也经历了不断的修改，部分是为解决问题而导致的结果，部分是由于随机事件（战争或技术中断）。市场不断淘汰那些不会带来利润增长的组织能力。

演化经济理论的核心逻辑是将企业比作一个拥有成熟技能的个体。这就要求我们像看待成熟的从业者那样看待公司，它必然拥有某些根深蒂固的习惯或者惯例。

惯例有三个主要特征：首先，它们是“程序模型”，这意味着它们通常涉及一系列操作。在一家公司里，该序列可能将许多人或子单元连接在一起。其次，他们以“隐性知识”为基础——这类知识是未经思考且难以表达的。第三，它们涉及诸多选择，但通常这些选择是自动做出的，而不是有意识做出的（纳尔逊和温特，1982，p.7）。正如手艺人通过实践来提升技能，企业也是通过实践来获得惯例。随着时间的推移，他们逐渐拥有了一套常规行为，这些行为深深地植根于公司，以至于被认为是理所当然的。甚至人们无法解释惯例是如何传承和维持的。

不管是好是坏，公司即惯例。市场条件可能会奖励一家公司的惯例，也可能会惩罚它。但我们不应指望一家公司会戏剧性地打破常规，就像一个熟练的手艺人不会在职业生涯中期突然改变路线一样。事实上，一个组织的变革可能比个人的变革更加困难，因为中央控制的相对薄弱使得有意识的、深思熟虑的选择变得困难。纳尔逊和温特强调了这一点：

“人们不能从一个组织顺利运作的事实中推断出，它是一个理性和’聪明’的有机体，能够成功地应对新的挑战。如果有的话，人们应该预料到环境变化会使灵活性的牺牲变得明显，这是为有限范围的高效能力所付出的代价。” （纳尔逊和温特，1982，p.126）

即使一家公司确实根据环境做出了改变，这些变化也会与之前的变化非常相似。纳尔逊和温特批评了那些认为一家公司可以通过响应环境成为任何想成为的东西的人，他们的结论是：

“如果像外部观察者那样，认为公司行为是基于一个选择清单而做出的选择的话，显然是不对的。这个清单的选项并不宽泛，甚至是狭窄的、特殊的。它是在公司的日常工作中建立起来的，大部分选择也是自动做出的。这并不意味着个别公司不能在短期或长期内取得成功：成功或失败取决于环境状况……理解行业和更大系统的运作的努力应该抓住这样一个事实，即对变化的高度灵活适应不太可能成为单个企业行为的特征。进化论已经证实了这一点。”（纳尔逊和温特，1982，p.134～135）

这些段落涉及了我所理解的本质，并且我将其应用于计算机行业。我的结论就是，计算机行业符合理论的描述。即使在一个经常以变革为特征的行业中，我们也可以发现连续性的重要因素。如果仔细观察相关公司的嵌入能力，并特别注意纳尔逊和温特所说的其业务的“程式化”性质，就可以从以前的情况中看到新的形式。许多明显的变化与其说是由于有意识的选择，不如说是由于具有内在创新能力的惯例的“自动”运作。

美国

20世纪60年代中期，美国计算机行业可以归结为一个问题：IBM是如何以及为什么占据主导地位的？到50年代中期，IBM已经获得了大约85%的国内市场份额。而且将在未来三十年内保持这个势头（如果我们将个人电脑视为一个单独的领域）。该公司在欧洲和亚洲大部分地区也享有类似的地位（布洛克，1975；弗莱姆，1988）。这是怎么发生的呢？

我的回答很简单。战争带来了一种“新”技术——计算机——并极大地增加了对它的需求。由于冷战，大部分需求最初来自美国政府，但私营部门的需求也很旺盛。像大多数“新”技术一样，计算机有重要的先例，现有的公司已经发展了与这些先例相关的能力。没有人比IBM做得更好。尽管计算机与形成IBM核心业务的早期制表设备之间存在一些表面上的差异，但计算机所涉及的知识和能力的组合与IBM现有的知识和能力非常匹配。

为了理解匹配的涵义，我们需要了解一些关于计算机的本质和IBM战前业务的本质。

我们所认为的调制解调器、可编程计算机最早起源于20世纪30年代和第二次世界大战。许多科学家、数学家和工程师以个人或小组的形式工作，建造了这种机器，经过一些调整，可以执行各种复杂的计算。许多国家也在类似的事情，而且几乎都是在大学实验室进行。

随着战争的爆发，大多数计算在军事项目中被应用，例如弹道射表的编制、从雷达获得的信息处理以及密码的破译。在美国，人们对于弹道问题的关注尤为突出，最著名的是由宾夕法尼亚大学的埃克特和莫克利开发的ENIAC机器和由哈佛大学的霍华德·艾肯设计的Mark I。出于安全原因，与密码破译和雷达相关的工作仍然不为公众所知，但新兴的军事/大学/工业研究联合体中的关键人物对此非常清楚。

美国的雷达研究工作位于巨大的辐射实验室，该实验室在战争期间占据了麻省理工学院校园的大部分，它将来自工业界、学术界和军方的工程师和科学家聚集在了一起。战争结束后，参与者分散开来，将电子学知识带给到了社会上（弗莱姆，1988；卡茨和菲利普斯，1982）。

除了惊人的速度之外，新计算机最重要的一个特点可能是它们没有单一的、特定的用途。它们可以被编程来执行不同的任务。事实上，计算机的造价使得它们必须被编程来执行不同的任务。诚然，这些任务最初似乎并不那么多样化，它们大多数涉及基于微分方程的复杂计算。密码破译颇具代表性，它是由同一类人——数学家——使用类似的思维秘密完成的。只有像艾伦·图灵这样才华横溢、有先见之明的人，才能认识到这些推理方法可以用来解决各种问题（霍奇斯，1983）。

尽管如此，即使在应用于计算时，计算机也必须进行定制或编程，以特定的方式对其进行操作接收信息，并以特定的格式打印或存储结果。这个过程涉及到许多方面——电路和开关的逻辑安排，由机器的存储器、输入设备和打印机（后三者统称为外围设备）读取的用语言编码的指令。随着时间的推移，在磁学方面的创新降低了内存的成本，用户不断发现计算机的新应用，越来越多的编程开始涉及语言（普，1984）。在早期，开关和电路是非常重要的。外围设备虽然经常被历史学家忽视，但在计算机发展过程中却占有重要地位。

布置电路、编程机器和将外设组合成不同的配置来执行不同的任务，这些任务本身在战后就会成为一个动态的技术前沿。然而，在科学家和工程师沿着这条道路走得更远之前，第二个前沿领域出现了。这就是固态技术。最为著名的当属贝尔实验室于1974年公布的晶体管。但这也是冰山之一角，凭借在材料的电、磁和光化学性质的知识基础，电子元件经历了持续的创新，这些创新共同造就了“微型化革命”，并在20世纪60年代早期的集成电路中达到顶峰（这一创新的性能将随后通过在制造工程方面的持续努力得到改进）（布劳恩，1978；弗拉姆，1988年；勒温，1982年；莫厄里，1983年）。

这场持续进行的革命对计算产生了显著的影响。现在，计算机安装不仅涉及电路、编程和外围设备的混合，它还包含不断变化的组件。

根据进化模型，从三十年代末到四十年代末这一时期产生了一系列随机事件。当时出现了两个技术上的突变——电子计算机和固态存储器的诞生——出于军事方面的考虑，美国政府为这两种技术提供了一个充满活力的市场。除美国电话电报公司（AT&T）外，这些随机事件的发生几乎与已建立的商业组织无关。此外，由于AT&T与美国政府的独特关系，AT&T本身不会试图在商业上利用这些突变，但它会通过许可协议和技术研讨会计划促进其向其他公司的传播。

IBM又如何成为AT&T之外最重要的那个呢？战争爆发时，IBM是一家实力坚实的中等规模公司，对外租赁位于纽约恩迪克特工厂生产的机电会计设备。该公司由毕业于约翰·帕特森管理学院的托马斯·沃森领导，是一家享有盛誉的优秀销售机构。IBM的销售人员不断地建立他们租用机器的“安装基础”，每个月为他们和IBM赚取租金收入。

当然，销售人员可以通过吸引新客户来扩大他们的客户群，但他们也可以通过说服现有客户使用IBM设备的新颖布置来执行新任务来做到这一点。恩迪克特的生产设施作为机械加工车间，响应现场对特定问题解决方案的需求。它不断地从生产新型机器的外部供应商那里获得齿轮、棘轮和继电器，并在复杂的装置中设计了多种连接柜台、打印机和其他机器的方法。自然而言，恩迪克特的机械师会想办法减少多样性并增加产能。销售统计数据和教育项目帮助该公司在创造收入的多样性和持久性之间取得平衡。

总⽽⾔之，IBM的组织特点是业务培养了品质：需要密切关注技术和每个客户的特殊需求的销售技巧，在现场和⼯⼚之间的定期交换信息，⽣产的灵活性以及妥协的意愿。在我看来，这些特质使IBM处于适应电子计算机和固态革命的有利地位。

考虑到这种情况，一些观察家认为，IBM在进行这一转变时表现得极不寻常（而且非常开明），因为电子计算机最终使公司的机电会计设备的安装基础过时了。我认为这种观点代表了对形势的一种深刻的误读——它没有理解数据处理业务中技术知识的本质，忽视了现有组织能力的重要性，也忽视了市场条件。IBM从1949年到1965年的简要历史将证明这一点。

IBM通过两条路径实现了从机电会计设备到电子计算机的转变。一个是追逐大型科学机器的新兴市场，这主要是通过国防合同获得资金。另一个是开始将已有的机电设备转换为电子设备，并在其中实现一定程度的电子可编程性。在20世纪50年代的大部分时间里，这些行动明显是分开的。

前者集中在波基普西的一个战时建造的新设施中；后者仍停泊在恩迪科特的原工厂。但是，尽管波基普西的许多人当时积极试图促成这种分离，而且许多观察家随后夸大了这种分离，但这两个设施有着共同的重要特点。每个人都将基本组件安装在复杂的机器中，这些机器被租赁给客户，并由IBM在现场进行维护。在与客户和装配工的合作中，现场人员对机器进行了定制，以执行各种专门任务。换句话说，计算机技术中激活了已经存在于旧技术中的关系。

在50年代早期，波基普西和恩迪科特的活动之间更显著的差异与市场有关。波基普西的大多数客户都是先进的科学和工程组织，他们使用国防资金来租用设备（第一个主要的产品计划后来被命名为701，最初被称为国防计算器）。这些消费者与IBM传统的商业会计市场中的消费者有很大的不同。

人们可能会问IBM为什么要追求他们？有几个因素有助于解释这一举动。首先，许多早期的科学计算机是由改良的IBM穿孔卡片设备制成的。其次，该公司有着与政府做生意的悠久传统，其CEO也是罗斯福家族的密友。在战争期间，它赞助了马克一号项目。第三，IBM是一家以市场为导向的公司，科学计算代表着一个明显的机会，一个根本不会威胁到其已建立的基础的机会（巴什，1986；乌塞曼，1993）。

计算市场的吸引力来自政府采取的策略。从一开始，政府就没有试图瞄准拥有强大研究机构的公司。换句话说，它没有追求“供给侧”的策略。这种策略假设花在研究上的钱最终会产生计算机。相反，它的绝大部分支持都是以购买计算能力的订单形式提供的。政府作为“知情的第一用户”，设定目标并进行招标以实现这些目标。

此外，它不是通过单一的、协调的计划，而是通过将资金放在许多不同的组织手中，每个组织通过合同进行投标。每个军种都是消费者，原子能委员会的实验室也是如此，依赖政府合同运营的大型飞机制造商也是如此。实际上，政府为功能强大的计算机建立了一个市场——一个有知识的用户的市场，这些用户尽可能将需求施加到机器的设计中，以确保机器执行他们想要的特定操作。（巴什，1986；布洛克，1975；弗拉姆，1988；卡茨和菲利普斯，1982年；勒温，1982；纳尔逊，1982；莫厄里，1983）

这个市场对于IBM来说如鱼得水。因为这家公司的整体文化就是致力于满足各种特定的数据处理任务。大型机电数据处理装置与这些机器之间的唯一显著区别是，计算机将使用真空管而不是机电继电器，并且将涉及数量惊人的布线。但是，如果放在任务的总体环境中，这些差异就显得微不足道了。

计算机需要广泛的销售、维护、编程和现场工程。在工厂内部，该公司将一如既往地寻找在机器中建立标准化的方法，同时保持足够的灵活性，以满足每个用户的需求。在低成本存储器的出现使用户能够轻松地对机器重新编程之前，这种定制通常涉及布线本身，就像定制旧设备涉及齿轮和棘轮的独特排列一样。

IBM在很久以前就知道，在这类工作中，最大的挑战之一是在机器进入生产阶段和进入现场时跟踪设计变化。这项任务需要大量的记录以及负责设计、装配和服务的工程师之间的密切合作。在处理这些工作时，IBM自由地利用了在恩迪克特执行过类似任务的人员。

购买者因为认可IBM的这些品质而青睐于该公司。这一点在和SAGE的合作案例中就能体现出来（译者注：1954 年，北美防空司令部开始开发SAGE 防空系统，使用 IBM 制造的基于Whirlwind设计的计算机）。这是一个由空军资助的大型防空项目，需要23对实时运行的计算机。美国空军依靠麻省理工学院的杰伊·福雷斯特来设计这些新颖的机器，但到了制造环节的时候，他选择了IBM。影响美国空军作这个选择的关键因素是IBM在组装和服务方面的经验。

SAGE的合同被证明对IBM非常重要，因为它将军方的各种旨在降低组装或包装电子电路成本的技术引入到了IBM（列文，1982；皮尤，1984年；乌塞尔曼，1993年）。特别是在集成电路出现之前，封装可能是计算机生产中最重要的要素。它是逻辑设计、组件和定制的交叉点。Sage和随后的政府合同都是有关最前沿的技术，比如Stretch（译者注：一种超级计算机，可以同时运行不同的程序以及配备了虚拟存储设备）帮助IBM建立了其作为装配商的专业知识，并应用了最新的固态技术（巴什，1986）。

在得到政府支持的早期关键阶段，IBM得益于一种和快速变化的环境背道而驰的品质。这种品质就是谦逊。在很短的时间内，计算技术开辟了两个技术前沿——逻辑设计和固态组件。在这些前沿工作的人很容易感到狂妄自大。许多从业者都是物理学家和数学家，他们并获得了巨大声誉甚至是诺贝尔奖。但IBM一如既往地购买组件，满足客户的逻辑设计要求，它填充的是一个不那么光彩耀人的中间地带。这种谦逊的态度让IBM成为了业界的知识中心。

也正是因为谦逊，IBM没有忽略掉潜在的客户。当时很多组织都专注于高端计算机市场，比如工程研究协会（ERA），这是一家专门为高端用户制造计算机的公司。“因为市场的性质，”肯尼斯·弗拉姆（Kenneth Flamm）在他关于计算机历史的名作中写到：

“工程师思维决定了ERA的业务定位。与寻求商业市场的公司形成鲜明对比的是，ERA很少收到用户反馈，也很少直接接触相对未知的市场。可以说，它对技术复杂性的强调超过了对市场营销的强调，这在计算机公司中很常见，因为这些公司本来就是由工程师们在那个时代创办的。”（弗莱姆，1988，p.46）

当IBM进入科学市场时，它从未忽视商业市场以及两者之间的潜在联系。最重要的是，该公司没有将大型计算机上的工作隔离在单独的科学或国防部门中。在开发701的同时，IBM还开发了用于商业用途的702。这两个项目共享了人员和技术。从中我们可以看出公司的既定特征——进入许多市场并寻求将在一个市场学到的经验教训转移到另一个市场——最终促成了计算机行业的成功。

实际上，IBM将在科学用途机器上的工作成果直接转移到商业市场的努力并非总是奏效。而商业计算市场的真正增长则是来自另一条路径，即恩迪克特工程师开发出了可编程的电子计算器。他们的第一个巨大成功是650（译者注：IBM在1950年代开发的一种配有磁鼓数据处理机的低端机器，相比较使用成本高昂的701，650可以帮助客户节省大量租金。650在商业领域的成功确立了IBM在计算机行业的地位），并最终出租了上千台。

后来，IBM又生产了1400系列，这是60年代初取得的巨大成功，使计算机在商业中比以往任何时候都更加普遍。恩迪克特工厂还生产了一系列输入和输出设备，帮助开发了大型和小型计算机市场。虽然这些产品使用了电子产品，但它们也广泛利用了恩迪克特提供的机械技术。特别是打印机和磁盘存储设备，以其快速、精确的机械运动和设计逻辑而闻名（巴什，1986；乌塞尔曼，1993年）。

似乎是IBM在推出一系列新产品时体现出了卓越的勇气。但我还是要强调，恩迪克特的发展应该放在IBM的历史语境和新兴数据处理市场的发展进程中来看。在进军电子领域的时候，IBM已经有很长一段制造自己的机器的历史了。

它的销售团队很久以前就认识到，基于能力之上的持续变化是获取合同的最可靠途径。更强大的计算能力会让客户在全新的打印方法上花费更多，或者让客户可以完成额外的任务。有人可能会在机电设备和电子设备之间划出一条清晰的分界线，但这样做对于IBM来说是没有意义的。所有这一切都是因为数据处理市场正在迅速增长。在一个设备中被淘汰的机器可以很快地安装在别的设备中。

许多产品被运往海外，在那里，经济萧条和战争造成了巨大的被压抑的需求，本国制造商无法满足。IBM是世界上最大的会计机器公司，在世界各地都有销售网点（索贝尔，1981；乌塞曼，1993），没有哪家公司能比它更好地把握这些营销机会。

到50年代中期，IBM在计算机领域的地位可谓是号令天下。它借助于自身已经建立起来的能力，覆盖了这个充满活力的市场。弗莱姆注意到，到1950年，已经有了四个不同的计算终端市场：1）大型商用计算机，如Eckert和Mauchly’s UNIVAC，它是ENIAC的前身；2）大型科学机器，如数学家约翰·冯·诺伊曼为普林斯顿高级研究所设计的机器；3）用于实时控制应用的计算机，如麻省理工学院正在开发的Whirlwind项目；4）小型机器，可能会吸引注重成本的客户（弗莱姆，1988，105）。

我要补充的是，到1955年，IBM已经在这四项业务中都处于领先地位，分别是702/705、701/704、Sage和650。此外，这些机器中的每一台都还在持续迭代。

由于IBM 的开发工作最终面向所有细分市场，因此，它能够感受到来自快速发展的计算机行业的压力：随着新内存的出现提高了编程能力，以及组件的变化提高了处理能力，为一个市场设计的机器与为另一个市场设计的机器趋于一致。从上世纪五十年代中期开始，这个压力就导致IBM内部问题频出，它的机器在市场上相互竞争，开发工作重叠。这些问题随着不断发展的固态技术而变得更加复杂，这项技术不断模糊组件制造和逻辑设计之间的界限。

小汤姆·沃森（Tom Watson，Jr.）曾聘请贝尔实验室（Bell Labs）的前研究主管默文·凯利（Mervin Kelly）担任顾问。凯利警告沃森，如果IBM不能向后整合到组件业务中，它将失去设计计算机的能力。凯利预测，美国无线电公司（RCA）和通用电气公司（GE）等拥有电子产品设计、制造和营销经验的老牌生产商将最终主导该行业。尽管很少有人像凯利在早期就做出预测，但随着时间的推移，商业媒体的许多观察家都表达了类似的判断。通用电气（GE）和美国无线电公司（RCA）的管理者们已经制定了转型计划（乌塞曼，1993）。

在上世纪50年代后期，IBM着手解决这些问题，并发展基于固态逻辑的生产能力，最终制造出了System/360，这是一种单一计算机，它将取代所有其他IBM机器，运行相同的程序，并包含完全在IBM内部从零开始制造的相同标准设计的固态电路。至少在个人电脑出现之前，没有其他产品的出现会对计算机行业产生如此深远的影响（普尔，1991；乌塞曼，1993年）。

由于篇幅所限，无法对System/360生产的曲折过程进行全面说明，但该过程的一个特点值得强调。即使在IBM向后集成到组件生产中时，其装配、包装、灵活生产的传统以及来自销售人员和现场工程师的反馈仍然是其成功的基本因素。关键不是简单地掌握零部件技术，而是在零部件、逻辑设计和市场之间取得平衡。此外，在组件中，需要在性能和可制造性之间取得平衡。事实再一次证明，IBM的产品工程传统及其没有依靠技术而自大，起到了很大的作用。

凭借其在电路组装和封装方面的成熟能力，IBM分两步走。首先，它开发了一种新的固态封装，使用从德州仪器（Texas Instruments）获得许可的晶体管（毫无疑问，IBM在市场上已确立的地位使其成为德州仪器公司的一块诱人的肥肉）。被称为标准模块化系统（SMS）的新软件包将IBM引入了化学或“湿法”制造领域。这一技术构成了1400系列计算机和其他大型计算机的基础。该生产线在恩迪克特运行，其设计师再次利用现有的机械技术来建造必要的输送机和其他材料处理设备。

在1964年发布的System/360系列中，IBM采用了从德州仪器获得的专业技术，并开发了自己的内部组件生产设施。虽然建在波基普西工厂附近，但是由SMS生产区的管理团队来负责运营，同时IBM还从德州仪器借调了大量人员。值得注意的是，IBM在建造这座工厂时做出了根本性的妥协，选择不开发新的集成电路，而是专注于建造一条具有高度灵活性的生产线，能够随时响应需求的变化，跟踪设计变更。

为了保持传统，即使进入到资本密集型的流程制造业，IBM也不想牺牲它作为定制机器供应商所具备的灵活性。（它通过继续依赖于许多外围设备的SMS格式而获得了额外的灵活性）虽然System/360因为将IBM的产品整合到几个标准模型中，进而给市场带来高度的秩序而被称赞，但实际上该系统包含了无数变化的机器。

与前文所述人们的预测相反，美国无线电公司和通用电气公司并未在与System/360的竞争中取得成功，哪怕它们在类似产品的市场营销上格外努力。因为我并不知道其中任何一家公司的计算机产品细节，因此我只能推论，这两家公司的组织能力与计算机生产固有特点之间的严重不匹配。美国无线电公司和通用电气公司都没有向既非科学家也非工程师的商业人士销售复杂产品的经验（格拉汉姆，1986）。

IBM成功的一个重要因素是可以接收到来自商用市场的反馈，但它的两个竞争对手因为缺乏成熟的市场团队和后方支持团队，自然也就无法像IBM那样成功。正如凯利对沃森提示的，美国无线电公司和通用电气公司坚定地认为可以通过他们自己生产零部件的传统能够弥补营销方面的不足。但IBM在向后集成到组件生产方面的经验告诉我，这些公司在真空管生产方面的经验很可能对他们不利。真空管制造商通常不会在半导体领域取得成功，这一行业逐渐被新的公司所主导（多西，1982；勒温，1982年；莫厄里，1983年）。

更重要的是，制造零部件的公司倾向于夸大其重要性，而忽视了封装的重要性。IBM的案例再次表明，即使随着固态技术的兴起，封装仍然是必不可少的。虽然材料发生了变化，但前景和方法基本保持不变。而最关键的新技术流程，比如光刻，对RCA和GE来说就像对IBM一样，都是陌生的。总之，就像这个产业里的其他观察家，凯利夸大了技术的重要性而低估了组织能力的重要性，而组织能力可以促进技术之间的协同工作。

英国

1965年，就在IBM推出了第一台System/360计算机的同一时间，经济学家克里斯托弗·弗里曼（Christopher Freeman）在英国《国家制度经济评论》（National Institute Economic Review）上发表了一份关于国际电子资本货物部门的报告（弗里曼，1965）。在他对计算机的广泛讨论中，弗里曼实际上解决了我提到过的问题——为什么IBM会成功？——但他更关心英国公司。在某种程度上，弗里曼的分析支持了这样一个论点，即强大的市场和现有的组织能力的结合解释了IBM的崛起。

在准备报告的过程中，弗里曼采访了IBM在世界各地的竞争对手。“几乎所有被采访的公司，”他写道，“都将美国的成功归因于两个主要因素：产品的技术领先地位，以及美国庞大的军事和太空预算”（弗里曼，1965，51）。正如我和其他人所强调的那样，美国政府支持的关键在于其采购政策，而不是对研发的直接支持。“ 一些欧洲公司认为，”弗里曼写道，“在解释美国的领先地位时，大得多的美国国内市场和政府计划对需求的刺激比政府对研发的支持更重要”（弗里曼，1965，p72）。

弗里曼同意这个意见。“ 美国几乎所有的早期需求都来自军工市场。当时很少有人想到大规模使用计算机进行数据处理，政府和工业界主要从军事和科学应用的角度来考虑问题”（弗里曼，1965，p59）。

弗里曼在文章中花了大量篇幅解释为什么军事需求本身并不能解释IBM的成功。弗里曼提醒说，“军用太空市场与普通的商业市场有很大不同”。

“产品更专业，价格更高，规格更严格。在美国和英国，一些公司都关注在军用市场和拥有最大的军事研发合同，但在民用市场和作为出口商的记录却不太令人满意。因此，美国政府计划的所谓好处并不像乍看起来那么简单。”（p.51～52）

这些谨慎的评论自然引发了对IBM的讨论，IBM显然对其在民用市场和作为出口商的记录感到非常满意。弗里曼将IBM描述为“ 一家非常成功且快速发展的办公设备公司，在开始制造电子数据处理（EDP）设备之前，它具有很强的产品创新传统。它已经有一个强大的在世界范围的销售组织和工程师的现场力量”（弗里曼，1965，p.59）。弗里曼还提醒人们注意IBM的人事政策和客户关系，他认为这是一个整体。他说：“很少有公司能如此重视对员工的选拔和培训，以及对客户的培训。”（弗里曼，1965，p.59）

值得注意的是，弗里曼淡化了发明者的重要性，而强调了公司。他写道：“自第二次世界大战以来，美国公司在技术和商业上的领先地位，与其说依赖于他们开发原创产品或全新产品的能力，不如说他们成功地开发了一系列大大改进的模型，这些模型体现了设计的新特点和更高的性能标准。

“该行业的性质是，没有必要为了获得强大的技术或商业领先地位而发明一切，而是要拥有强大的开发和工程能力，这样可以迅速吸收、模仿、利用和改进其他地方的发明（弗里曼，1965，p63）。弗里曼在另一篇文章中指出：“从实验室原型到成功的商业生产和销售的转变，需要与发明不同的资源和技能。”“对于电子资本货物这样的复杂产品来说，这种转变是困难和昂贵的。成功的公司将组织良好的研究、开发和测试程序与良好的生产计划和技术服务相结合”（弗里曼，1965，p.62）。

弗里曼一再强调计算机行业中信息流动的重要性。他解释说：“电子资本货物行业的发展过程主要包括以新的方式设计组装部件的方法，或采用新的部件进行新的设计，或开发新的部件以满足设计要求。”“因此，终端产品制造商和组件制造商之间必须密切合作。”重要的是，弗里曼指出，“这并不一定意味着必须有垂直整合，”因为“专业组件制造商可能会提供一些成本优势。”在某种程度上，”他写道，“这可以通过与行业中的其他公司签订许可和专有技术协议来实现。或与政府合作，部分是通过征聘或外部咨询 ”（弗里曼，1965，p.63）。“成功的发展，”他总结道，“取决于公司之间大量的互谅互让。”（弗里曼，1965，p.65）

在谈到IBM向后集成到组件的时候，弗里曼将更多的注意力放在设计和生产阶段的合作和信息流上，而不是客户关系领域。但他显然也意识到了现场工程和销售的重要性。弗里曼认为客户关系在商业市场中尤为重要，在讨论这些问题时，他重申了自己的信念，即军事或科学市场的成功并不一定会带来商业上的成功。

他指出：“ ‘科学’和商业‘电子数据处理’市场之间的区别很重要。”“ 有时他们可能使用相同的机器，尽管配置和外围设备不同。但是‘科学’客户通常对机器非常了解，并且可以自己进行大量的‘软件’和维护，而‘商业’客户通常需要制造商提供大量的培训、建议和帮助。电子数据处理市场中的现场力必须大得多，在一个市场中成功的公司不一定在另一个市场中成功。”（弗里曼，1965，p.61）

我不厌其烦地对弗里曼的观点进行分析，是因为我相信它作为一种同时代的解释为我的论点提供了相当大的支持，而其本身并没有受到组织能力理论的直接影响。然而，有意思的是，弗里曼对美国计算机产业发展的看法明显多于他对英国计算机产业的看法。实际上，他是通过研究英国的竞争对手而不是直接研究的方法，暗示英国计算机产业的失败是因为英国政府没有采用IBM和美国政府的方法。

最近两项关于英国制度的历史研究为这一假设提供了有力支撑。一个是马丁·坎贝尔-凯利（Martin Campbell-Kelly）对于有“英国IBM”之称的ICL（译者注：国际计算机有限公司）的研究（坎贝尔-凯利，1989）。由于ICL合并了英国的许多数据处理公司，包括BTM（英国制表机公司）和Powers-Samas，这两家英国制造商在第二次世界大战前生产机电交流计数设备，因此Campbell-Kelly的书其实涉及了整个二十世纪英国的数据处理行业。

第二项历史研究是约翰·亨德利的《失败的创新》（Innovating for Failure），该研究追溯了英国政府的国家研究与发展公司（NRDC）为培育计算机产业所采取的行动（亨利，1990）。这两本书都集中在1949年到1959年的关键时期，当时英国的计算机工业虽然起点和美国差不多，但在发展中却远远落后于美国。换句话说，他们聚焦在了那个时期的英国公司，而弗里曼已经敏锐地分析了同时期美国公司的表现。

由于篇幅有限，无法在这里全面展开讨论。不过我还是想描述一下作者们对两个问题的回答：为什么BTM不能以IBM的速度增长？为什么NRDC在培育计算机产业方面收效甚微？

坎贝尔-凯利的研究表明，BTM无法在电子和计算机领域紧跟IBM的步伐，很大程度上要归因于该公司的战前根基。BTM获得了IBM在英国的制造许可，也就是说它在英国制造IBM那种制表机，然后在英国市场租赁。从表面上看，它拥有与IBM相同的组织能力，也出于这个原因，许多英国人对它在计算机方面的发展寄予了厚望。然而，事实上，IBM在战前所特有的活力是BTM不具备的。特别是，BTM缺乏灵活的生产工程机制，而事实证明，这种机制非常有助于IBM在计算机上的成功。

BTM还存在一个问题，它始终徘徊在大学机构的大门之外。其实，IBM最初在美国也是如此，但战争结束后，资金充裕的美国军方有了采购需求，于是情况发生了变化。此外，在美国，大学和政府从未建立非常牢固的联系，因此IBM和其他公司几乎没有遇到来自既得利益集团的阻力。然而，在英国，大学机构和政府在战争期间已经建立了密切的联系，企业也只是有通过工程咨询办的中介机构才加入介入其中。战后，英国的国防预算更少了，他们没有能力解除这些传统的联盟关系。大学的研究仍然与政府和军队紧密相连。这就使得计算机的发展偏离了开发和制造的轨道（莫韦莉和罗森博格，1989）。

在这种特殊的产业环境下，英国的可标记密码破译机和曼彻斯特大学开发的开创性计算机（译者注：曼彻斯特大学开发的先驱计算机是包括Manchester Baby在内的一系列存储程序电子计算机。这些计算机在1947年至1977年之间的30年间进行了创新开发，其成果标志着计算机时代的开始，尤其是在软件开发领域）就从BTM和其他制造商中分离出来。此外，在1949年，BTM切断了与IBM的关系，从而使自己无法获得计算机设计的替代来源。

英国政府成立“国家研发中心”（NRDC）在很大程度上就是为了纠偏。这家公有公司本应确保通过公共支持的研究产生的专利供私营公司快速进行商业开发。NRDC将为愿意使用专利的公司提供财政支持。NRDC第一任主管霍尔斯伯里勋爵（Lord Halsbury）认为，计算机行业是必须要去支持的产业。

霍尔斯伯里经常前往美国，密切关注IBM在向其传统商业客户销售电子计算器和计算机方面的早期成功，他确信，只要将英国计算机产业的技术能力与BTM或Powers-Samas的营销经验相结合，就一定会取得成功。但霍尔斯伯里缺乏推动这一议题的资源。出于公平考虑，政府限制了NRDC的资金，并坚持要其偿还这些资金。此外，接受这些资金的公司必须同意转让在补贴过程中产生的所有专利。由于激励不足，霍尔斯伯里几乎没有机会说服其他公司加入他心心念念的产业联盟。

NRDC的受限和BTM的无能结合在一起，使得英国没有一个具有IBM能力的组织。我认为，在这些组织问题的背后，隐藏着一个和与美国完全不同的情况，那就是英国的数据处理市场落后于美国，即使按人均计算也是如此。这在很大程度上是因为英国人对数据处理缺乏热情。我不能提供直接支持这一假设的证据，甚至不能提供许多关于是什么导致热情缺失的建议。

公众对计算的态度这一课题在很大程度上仍未得到探讨（这是探索技术变革过程中的文化参数的一个重要机会）。然而，我要指出，IBM长期以来一直认为英国市场不景气。在IBM与BTM合作期间，这家英国公司从未达到其母公司的销售目标。尽管坎贝尔-凯利（Campbell-Kelly）引用的IBM和BTM经理之间的通信表明，IBM在BTM内部找到了充分的可以对其进行指摘的充分理由。

但我的猜测是，消费者的接受度才是销售未能达标的主要原因。对子公司施加压力要比改变其市场状况容易得多。我认为，BTM在战前相对缺乏活力，在很大程度上是因为它没有从客户那里得到足够的反馈，而正是这种反馈推动了IBM内部的巨大变革。低迷的市场使BTM失去了像IBM那样发展组织能力的引擎。因为BTM缺乏刺激性的生产需求。导致了一场恶性循环。

从亨德利对NRDC的描述中，可以窥见霍尔斯伯里勋爵对英国市场的失望。从美国回来后，霍尔斯伯里反复试图说服英国人，商业可以为计算机提供市场。当这些努力失败后，他甚至建议英国计算机公司进军美国市场。霍尔斯伯里在这十年中的一项重大成就是安排政府购买了十台电脑。

弗里曼认为，英国计算机公司与科学/政府的联系过于紧密。这种取向扭曲了他们的发展方向，阻碍了增长。在科学需求和商业市场之间的切换很困难，这正是他的担忧所在。但弗里曼并没有归因于管理者和政府官员所做的决策，而是归因于他们所处的环境。因为在弗里曼从描述转向提出解决方案的过程中，他并没有向那些持不同发展方向的机构进行呼吁。相反，他呼吁政府为创造新的电脑市场的项目提供资助。弗里曼建议政府建立一个全国性的网络，并支持计算机在教育领域应用的发展。他相信，这种方法将有助于培养具备他理想中的能力的机构。

英国的公共政策确实在回应System/360时发生了变化，但并没有朝着弗里曼所倡导的方向发展。相反，英国政府将其大部分精力用于鼓励一系列合并，最终于1968年成立了ICL。新公司将BTM与英国大多数电子计算和组件制造商合并，当时BTM已与其老竞争对手Samas合并，并更名为ICT。十多年后，它实现了霍尔斯伯里勋爵的目标。ICL显然是在IBM之后改进的。它是一家全面整合的制造商，渴望进军所有市场。一位观察家恰如其分地将其描述为“国家冠军”，一家由政府指定提供领导的公司。其他几个欧洲国家也采取了类似的策略来应对System/360（弗莱姆，1988）。

日本

在研究英国的失败时，我们发现了日本成功的关键。日本走了一条与弗里曼所建议的非常相似的道路，制定了一些额外的公共政策，利用了其政府组织的既定能力。部分出于设计，部分出于偶然，日本人复制了IBM诞生的条件。结果，日本最终形成了一个由富士通公司领导的具有国际竞争力的行业，它们真正拥有了IBM的能力。

在发展计算机产业的过程中，日本具备了后发优势。在第二次世界大战之前，日本国内没有会计机工业。除了日本电气公司（NEC）的一点点经验，日本整体在电子产业方面是没什么经验的（弗莱姆，1988；弗兰斯曼，1990年；索贝尔，1986年）。学术机构和军方之间缺乏持续稳定的关系，反而带来了好处。尽管这种关系在美国被证明是非常有益的，在美国，军方获得了明显增加的资金，但英国的案例表明，当国防资金水平较低时，研究人员和军方之间的密切联系可能会扭曲发展。

虽然是白手起家，日本人在被占领后的十年里一直在密切关注电子产业发展，并收集了大量信息。在缺少成熟的数据公司的情况下，他们却并不急于像欧美那样发展这个产业。日本老牌电气制造商更加专注于重建和扩大电网这，以及资本密集程度较低的消费品行业。与此同时，日本国内的两个机构为研究提供了一些尝试性的支持。一个是国垄断型公司NTT（企业日本电报电话公司），该公司运营着一个名为ECL（电气通信实验室）的研究机构。

ECL监测可能对电话网产生影响的元件和电路设计方面的发展。其实这是大公司实验室的基本功能，追踪最新技术，以帮助公司做出明智的采购决策。（与AT&T不同，AT&T的大部分设备都是自己制造的，而NTT传统上从富士通和日本电气等电气供应商那里购买设备）第二个支持研究的机构是MITI（政府的国际贸易和工业部），其ETL（电工实验室）为整个经济推行了一个与ECL非常相似的计划。

ETL和ECL一起完成了三个重要的工作，这些工作后来被证明是至关重要的。它们培育了关于零部件的知识库；它们让NTT和日本政府对电子产业有了更深的了解；它们有助于进一步发展潜在消费者、电气设备制造商和那些了解组件的人之间的合作传统（弗莱姆，1988；弗兰斯曼，1990年；约翰逊，1982年）。

到了1950年代，日本公司有了数据处理的需求。日本政府同意IBM通过其在日本的子公司进行销售。六年来，IBM日本将在日本以外制造的设备出售给日本公司，首次在日本业务中建立了数据处理设备的安装基地。这个基地由翻新的机电设备组成，但在20世纪50年代末，IBM也将一些电气设备引入到了日本。与此同时，日本老牌设备制造商也在试探性地进入市场，推出了在美国人看来已经过时的仿制机器。然而，正如我在讨论美国的情况时所强调的那样，旧机器将有助于培养许多基本技能和组织能力。到1961年，日本企业已经占据了18%的市场份额（弗兰斯曼，1990，p.27）。

从1960年开始，日本政府开始采取一系列措施旨在支持国内计算机市场，并确保日本公司在开拓该市场时享有优势。有一项措施，乍一看似乎与我对新政策的总体描述相矛盾，那就是允许IBM日本在日本境内生产计算机。然而，作为这一让步的交换，日本政府获得了所有IBM技术的许可权。尽管计算机行业的许多研究者认为，这种许可安排没有什么经济意义，因为技术变革的快速步伐会让很多许可技术在被利用之前就被淘汰（弗莱姆，1988；莫韦利和罗森博格，1989），我认为这种特殊的许可协议至少向日本公司发出了一个重要的信号，鼓励他们继续前进，毫无畏惧地参与竞争。

此外，政府将进口电脑（包括IBM日本公司生产的电脑）的关税提高到25%，并制定了要求日本政府（包括日本电信巨头NTT）购买国产电脑的规定。这些规则甚至适用于大学，因为大学一直需要最先进的机器，也是用户反馈的重要来源。通商产业省成立了一家新的租赁公司，即JECC（日本电子计算机公司），该公司同意从制造商那里购买机器并将其投入到工业之中。虽然日本制造商必须以账面价值回购任何退还给JECC的机器，但租赁公司几乎肯定帮助他们降低了风险。

JECC从政府那里获得了低息贷款，这些贷款实际上被转移给了电脑制造商和用户。通过同意迅速折旧机器并降低其账面价值，它承担了归还机器的部分损失（安克多盖，1989）。

这一政策组合在很大程度上帮助了到了日本国内的制造商。到1966年，他们在日本计算机市场的份额上升到54%（弗兰斯曼，1990，p27）。也许更重要的是，政府不是通过瞄准特定公司和创造“国家冠军”来实现这一目标，而是通过培育计算机市场。有趣的是，当MTTT最初提议创建JECC时，它曾希望利用该公司直接塑造研发活动。

然而，NTT和其他电脑消费者表示反对，因此通商产业省不得不接受一种市场运作的机制。按照最终的结构，JECC补贴了市场，但并没有排除富士通、NEC、日立和其他公司之间的竞争（安克多盖，1989）。正如马丁·弗兰斯曼（Martin Fransman）在其最近的研究中令人信服地证明的那样，像JECC这样的合作倡议往往比日本计算机行业的外部观察者所想象的保留了更多的实质性竞争因素（弗兰斯曼，1990）。此外，通过稳定价格，JECC使竞争向技术和绩效倾斜——就像美国军方早些时候所做的那样。

1966年以后，大多数影响日本计算机产业的政府政策都是以MITI和NTT签发的大型采购合同的形式出现的。从1966年到1972年，MITI进行了超高速计算机项目，1968年NTT推出了Dendenkosha信息处理系统（DIPS）（弗里曼，1990）。在下这些订单的过程中，日本采取了莫韦利和罗森博格称之为“快速第二”的战略。它没有试图超越竞争对手，只是试图尽快赶上IBM。

MITI的目标是让日本老牌电子制造商跟上IBM的步伐，而DIPS计划的目标是在电信网络应用上超越IBM的System/360的性能。1971年启动的另一项MITI计划，即大型计算机计划或3.5代计划，明确设定了性能目标匹配IBM最新的System/370成功地取代了其臭名昭著的360（弗兰斯曼，1990）（译者注：S/360在大面积推广使用之后，因为安全漏洞而被质疑）。正是System/370导致美国无线电公司和通用电气公司放弃了计算机业务，并促使英国加倍致力于国家冠军模式（坎贝尔-凯利，1989；弗莱姆，1988）。

尽管政府采购计划鼓励合作，但仍然保留了重要的竞争因素（弗兰斯曼，1990）。政府设定了技术目标并推动了市场，企业可以自由制定细节。因此，在20世纪70年代的日本工业中，人们可以观察到与20世纪50年代美国工业中发生的公司之间的角力几乎相同的情形，因为具有各种组织能力的公司都在努力赢得合同并获得项目的控制权。富士通（Fujitsu）、日立（Hitachi）和日本电气（NEC）都参与了DIPS，但它们对电信带来的问题采取了不同的方法。富士通是一家垂直整合的制造和设计组织，有时会从日立获得零部件，但在1970年，它中断了这种关系，转而与吉恩·阿姆达尔（Gene Amdahl）领导的美国公司合作（译者注：是美国计算机架构师和高科技企业家，主要因其在IBM大型计算机方面的工作以及后来创立阿姆达尔公司而闻名）。

后来，富士通和日立在3.5代计划中进行了合作。与英国和其他一些欧洲国家不同，日本政府没有指定一个国家冠军，希望它拥有与IBM竞争的能力。日本政府设定了一个与IBM竞争的目标，并创造了一个竞争环境，产生了具有这些能力的组织。

结论

最后，让我简要地总结一下我所理解的计算机行业的发展历程，然后评估一下它在多大程度上符合纳尔逊和温特的演化经济理论。

我的故事以第二次世界大战前夕和期间发明的电子可编程计算机为起点。它从一项发明到成为最终以我们所熟知的计算机的形式，中间还要走很长一段路。这也是一个需要和用户做出大量妥协的过程。在这期间发生了组件革命，这就要求可加工性和性能之间要取得很好的平衡。比计算机本身更重要的是，在传统发展路线之外，发生了固态革命。而集成电路和真空管之间的差异远远大于编程电子计算机和电子机械会计机之间的差异。

有两个关键要素对这一历史进程有重要影响：第一，国内市场的性质；第二，现有的组织具有既定的能力，使它们有可能对市场作出反馈。战争结束时，美国拥有迄今为止最具活力的市场，这在很大程度上是因为军事需求，同时也是因为商业机构对数据处理业务的积极性。在那个温室环境中，IBM之所以能够蓬勃发展，是因为它在营销和产品工程方面的传统与固态技术和集成电路这两项技术配合得非常好。英国人虽然在产业初期时拥有类似于IBM的地位，但缺乏市场和组织能力。

此外，英国的政策和组织传统往往会阻碍充满活力的计算机市场和与之相匹配的组织的发展。日本的计算机产业起步阶段明显不如美英两国，但最终重现了战后美国计算机产业发展的条件。他们的政府培育了一个国内市场，并由企业作为竞争主体。由于日本缺乏成熟的机电会计设备生产商，因此在随后的成长阶段与美国的情况略有不同，但那些真正拥有成熟的组织能力的公司终究成为了主导者。

在强调已建立的组织能力，特别是那些将一定程度的变革融入公司日常运营的组织能力时，计算历史与纳尔逊、温特的理论产生了共鸣。当拥有这种能力的公司遇到提供了充满活力的选择机制的市场环境时，就会出现优异的表现。我的发现也为最近试图通过建立一种组织能力理论来解释国家间经济绩效的差异的威廉·拉佐尼克和阿尔弗雷德·钱德勒等学者的努力提供了相当大的支持。（钱德勒，1990和1992；埃尔鲍姆和拉佐尼克，1986年；拉佐尼克，1991年）

虽然关于计算机史的研究只是在基础层面支持了演化经济理论，但也突出了这个理论的一些特点。例如，在对惯例的讨论中，纳尔逊和温特承认，他们的想法主要是基于少数几家公司生产单一产品的情况。他们对创新和干中学的讨论深受制造业文献的影响，尤其是内森·罗森伯格（Nathan Rosenberg）的研究。同样，尽管纳尔逊和温特注意到他们的理论可以同时考虑组织创新和技术变革，并在几篇文章中指出将二者截然分开是不可行的，但他们几乎只关注到了技术创新。

尽管IBM在制造方面的既定能力在其成功之路上扮演了重要角色，但这些能力的真正价值来自它们与组织其他部分的流畅联系。尤其是制造和销售之间的信息流动至关重要。因为IBM生产的不是单一产品，即使在推出System/360之后，产品差异化仍然是主要战略，System/360的作用则是为了统一市场。

纳尔逊和温特通过强调企业对选择性压力的许多反应实际上也是无意识的，从而淡化了进化类比中的固有局限性，但他们承认，有两种类型的行为对他们的解释提出了特殊的挑战。首先是营销，尤其是旨在支持产品差异化战略的广告。二是研发。纳尔逊和温特对前者几乎没有什么可说的，尽管他们认为营销战略是进一步研究的一个重要领域，但他们的注意力确实在研发上面更多一些。在这里，他们的主要目标是证明，即使是研究，通常也会受到既定惯例的限制。公司开发了某些搜索解决方案的方法，而这些习惯往往会使搜索偏向于某些方向。

在计算领域，研发和市场营销似乎非常突出，这是否使理论的固有限制达到了被打破的地步？我不这么认为。计算机公司的历史为说明了大部分最关键的研究和开发发生在日常操作的正常过程中。事实上，研发可能比纳尔逊和温特所说的更加根深蒂固地存在于公司的日常事务中。在IBM和其他地方，最重要的研究与制造和营销密不可分。纳尔逊和温特认为研发的核心是“搜索”，而营销人员做了大量的“搜索”工作。正如我要提醒的是，不要过于强调制造领域的学习和创新，而以牺牲组织其他领域的学习和创新为代价，因而不要将研发与公司的其他部门割裂开来。搜索就像边做边学一样，它是在贯穿整个公司的持续行为。

对于公司环境的关注，也就是技术的本质和市场的本质。这两个巨大的外部性恰恰是进化论所固有的内涵。正如纳尔逊和温特一开始所指出的，他们的理论假设市场的表现正如新古典主义所暗示的那样——消费者可以根据所或许的信息做出最优决策（纳尔逊 and 温特，1982，p39）。我并不认为这个假设适用于计算机产业。因为政府政策对计算机市场的影响很大而纳尔逊和温特的理论并没有涉及到这一点。他们排除了政府作为中介者的情况（纳尔逊和温特，1982，pp269和392）。

可以肯定的是，我的研究在某种程度上也支持了他们的假设。美国和日本的政府政策通过鼓励消费者来促进计算机的发展，从而创造了更像新古典主义者所设想的需求。但是，计算机市场仍然很难说是符合了新古典主义的形象，尤其是在“先行者”占据主导地位的早期阶段。供应商与少数消息特别灵通的消费者打交道，他们与这些消费者建立了密切的关系（弗莱姆，1988）。此外，各国政府的政策在国际经济中创造了几个不同的市场。尽管这些国际化的公司，但他们并没有在单一的全球市场竞争。每家公司在其国内市场的特性对其业绩影响很大。

我对市场在进化理论中扮演的角色的关注，超出了对公共政策的关注，也超出了计算机产业的这个个案。正如我在谈到英国的情况时所说的那样，对计算机的需求不仅受到政策的影响，还受到文化价值观和消费者偏好的影响。作为商业史，如果我们想要的只是解释为什么一些公司失败了，而另一些公司在面临相同文化环境的群体中繁荣起来，那么我们可能有理由忽略这些参数。

但是，我们有多少次可以有把握地假设所有公司都面临着相同的文化环境？尤其是在做国际比较的时候。而且我怀疑即使在国内市场，这一假设是否成立。在涉及一项新技术出现的案例中，成功往往属于那些要么是基于历史，要么是因为具备了卓越的企业家精神而发现自己正在培育一个特定利基市场的人。如此一来，我们是不是就更需要对自己所处企业或者行业的历史绩效分析了？作为历史学家，我们不是也想解决为什么一些现象在某个行业出现而在另一个行业没有出现的问题吗？

这个问题把我带到了第二个外部性——技术的本质。尽管纳尔逊和温特对技术变革这个话题讳莫如深，他们把更多的精力放在了制度在创新过程中的作用上。但技术在该理论中仍然是一个独立的外生变量。他们在提出“自然轨迹”时，就注意到新技术往往会引发和这项技术一致的组织制度的产生。经济的规模化和机械化正是由制度和技术共同作用下引发的。一般来说，这种共同作用的基础是要存在一个广泛的知识共享基础（纳尔逊和温特，1982年，P258-259）。

纳尔逊和温特对这一现象的分析与乔瓦尼·多西的分析非常相似，后者在一篇颇具洞察力的文章中将自然轨迹的概念与技术范式的概念联系在一起。借用科学变革的理论，多西认为，技术是波浪式前进的，一个重大突破之后是一系列的修改，最终导致一个全然不同的结局。我对IBM和日本主要计算机制造商的研究表明，人们可以将这种分析延伸到整个计算机行业。IBM最近的经验似乎证实了这种想法。这家公司已经走到了范式的尽头。

技术范式和轨迹的概念产生了两个严重的影响。首先，它将注意力从经济体制转移到超越企业的知识体系上。从根本上说，技术仍然是一个黑箱。我们可以试着理解它，但正如乔尔·莫基尔（Joel Mokyr）最近的研究表明，任何这样做的尝试都必须超越经济层面，进入到文化层面。即使如此，我们也可能对创新一无所知（莫基尔，1990）。其次，这多少有点决定论的意味。给定一个充足的市场，技术是否就可以驱动组织向某种特定形式转型？（克莱珀，1992）纳尔逊和温特，甚至钱德勒一样，都没有逃脱这个问题。

本文来自微信公众号：熊彼特书局，作者：史蒂文·W·乌塞尔曼（北卡罗来纳大学夏洛特分校历史系），译者：郝亚洲（作家、管理咨询顾问，播客“管理派”主理人，专注于管理创新、企业史研究。曾经担任《中欧商业评论》执行主编、长江商学院高级研究员、《北大商业评论》主笔。）