中后台组织，该如何变革？

在企业的组织变革中，最应该变革的部分就是中后台职能部门。中后台相当于是组织的发动机，他们的运转方式，很大程度上决定了企业的效率。

但中后台职能部门又是最不容易变革的。他们得到了老板的信任，掌握大量权力和资源，似乎只要帮助老板“守好家业”就行了。于是，“狂踩刹车”就成为了职能部门最舒服的生存方式。刹车踩得越猛，一方面越证明自己负责，消除了企业的经营风险，另一方面，也足以树立自己的权威，得到来自各方面的尊重。

不妨想想，要是真让中后台职能部门跳出上述的传统定位，转而去赋能一线，他们会愿意吗？现实是，除非企业老板给出“非转不可”的压力，绝大多数人是不愿意的。碰上国有企业，资产是国家的，上级也没有硬考核，要不要变革，要不要提效，那就真是随缘了。

其实，无论是民企还是国企，中后台职能部门要真正驱动变革，都只能依靠少部分成就动机特别突出的人。民企的老板或国企的上级机构当然可以给压力，但如果中后台职能部门不想动，那就有一万个方法来搪塞。

近年来，我们的确也观察到了一些积极进取的中后台职能部门的转型趋势：

趋势1：BP化，走向一线

最简单的一个道理，中后台职能部门如果不懂业务，就无法赋能业务。而要让他们懂业务，首先就要让他们看业务、学业务。正是基于这个质朴的理由，一些业务环境迅速变化的企业（大量是互联网企业）开始让职能部门派出BP进入业务部门，赋能不赋能的另外再说，先到业务里去，至少能和业务先沟通起来。

这些企业完全有理由这样做，因为他们的业务变化太快了，如果职能部门还在庙堂之高，不懂一线，那么他们就会本能地用自己的“专业”“模型”“政策”来踩刹车，结果自然就是让企业变得无比笨重，直接退出竞争。当BP们进入到业务场景之中，至少保证了大家对齐信息，避免了在不信任的前提下进行博弈，效率自然提高了不少。

当然，实施这种举措的老板还有自己的小心思。一位百亿营收的老板私下告诉我：“就算他们不能用专业赋能一线，也可以去做业务，我就相当于减少了中后台编制，增加了前台编制，也很划算呀！”其实，大量老板都如同他这种想法，大家可能对中后台BP赋能一线并没有抱太大的希望。

但这种陈旧的思维无疑是错误的，如果他们真的这样想，就根本不应该设计任何的职能部门。事实上，这类老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就会要求BP发挥“小合伙人”一样的功能，而一旦发现这些BP没有达到要求，又会无比失望并严厉批评，丝毫不给任何的支持和成长空间。在这种领导环境里，BP不是“光荣下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是个好趋势，但在这个趋势上，真正走向正途的企业都在研究BP的赋能方法。换句话说，在BP被下派之初，就应该研究好他们融入业务之后的标准动作，为他们准备好赋能工具。但目前为止，我们观察到这么做的标杆只有2个半。

趋势2：产品化，提供弹药

我说过，中后台职能部门的定位有两个，一是制定和维护规则，可以理解为“建立秩序”，另一个是赋能一线，可以理解为“提供弹药”。如前文所言，大多企业的中后台职能部门都不会选择强调第二类定位，久而久之，这种定位就在上上下下的默契中被“阉割”了。

何谓“阉割”？定位和职责里有，但考核里没有，就叫做“阉割”。考核“建立秩序”，这是软考核，就很容易通过；而考核“提供弹药”，这是硬考核，难度就很可观。老板和分管副总如果没有想清楚如何考核后者，又在设置绩效计划时心一软，就很容易形成这种对职能部门的“阉割”。而一旦这种考核成为了约定俗成，企业如果不通过组织变革，就很难扭转职能部门的运作方式。

还好，有的企业在经济寒冬的倒逼之下，已经开始“向职能部门要效益”。他们的思路是，要考核中后台职能部门的效能（Efficiency），也就是说，要考核他们使用了多少资源，产出了多少业绩。再说直白一点，老板已经不想听“屏蔽了多少风险”“没有我们就会出大问题”这类恐怖故事了，他们要的是中后台职能部门能对财报有所贡献。

具体来说，这种考核方式分为两类：

1. 对于成本中心，他们改变了绩效计量方式，要求直接计量他们对前台的价值贡献，也可以形象地理解为对前台提供的“弹药”。例如，研发考核有效研发贡献值，采购考核可控材料成本降幅等。这种体现在财报上的绩效，再除以人财两类投入，就会形成人效和财效的数据，清晰明了。

2. 对于费用中心，他们的贡献似乎并没有体现在某个会计科目里，但他们却通过整体资源调配，对公司整体绩效产出有推动作用。于是，考核他们的整体效能就变得合理。例如，财务考核财效，人力考核人效。这些部门为了获得更高的效能，必须重新进行资源的合理分配，而且要提供赋能产品，帮助业务部门算好账、花好钱、用好人，这也是提供“弹药”。

这种变革方向，比让职能部门BP化更难。有些力推中台的企业曾经尝试过，但这类企业的中台提供的“弹药”实在是不接地气，已经失去了赋能的价值，甚至我愿意将他们戏称为“官僚式赋能”。有没有企业做得好？有，但真不多。