中后台组织,该如何变革?
2024-09-03 14:02

中后台组织,该如何变革?

原文标题:《穆胜:中后台组织变革的4种趋势(上)》,题图来自:AI生成

文章摘要
中后台职能部门变革的趋势和难点。

• 🚀 BP化:职能部门深入一线,提升沟通效率。

• 🎯 产品化:考核效能,强调对财报贡献。

• 💡 提供弹药:合理资源分配,赋能业务部门。

在企业的组织变革中,最应该变革的部分就是中后台职能部门。中后台相当于是组织的发动机,他们的运转方式,很大程度上决定了企业的效率。


但中后台职能部门又是最不容易变革的。他们得到了老板的信任,掌握大量权力和资源,似乎只要帮助老板“守好家业”就行了。于是,“狂踩刹车”就成为了职能部门最舒服的生存方式。刹车踩得越猛,一方面越证明自己负责,消除了企业的经营风险,另一方面,也足以树立自己的权威,得到来自各方面的尊重。


不妨想想,要是真让中后台职能部门跳出上述的传统定位,转而去赋能一线,他们会愿意吗?现实是,除非企业老板给出“非转不可”的压力,绝大多数人是不愿意的。碰上国有企业,资产是国家的,上级也没有硬考核,要不要变革,要不要提效,那就真是随缘了。


其实,无论是民企还是国企,中后台职能部门要真正驱动变革,都只能依靠少部分成就动机特别突出的人。民企的老板或国企的上级机构当然可以给压力,但如果中后台职能部门不想动,那就有一万个方法来搪塞。


近年来,我们的确也观察到了一些积极进取的中后台职能部门的转型趋势:


趋势1:BP化,走向一线


最简单的一个道理,中后台职能部门如果不懂业务,就无法赋能业务。而要让他们懂业务,首先就要让他们看业务、学业务。正是基于这个质朴的理由,一些业务环境迅速变化的企业(大量是互联网企业)开始让职能部门派出BP进入业务部门,赋能不赋能的另外再说,先到业务里去,至少能和业务先沟通起来。


这些企业完全有理由这样做,因为他们的业务变化太快了,如果职能部门还在庙堂之高,不懂一线,那么他们就会本能地用自己的“专业”“模型”“政策”来踩刹车,结果自然就是让企业变得无比笨重,直接退出竞争。当BP们进入到业务场景之中,至少保证了大家对齐信息,避免了在不信任的前提下进行博弈,效率自然提高了不少。


当然,实施这种举措的老板还有自己的小心思。一位百亿营收的老板私下告诉我:“就算他们不能用专业赋能一线,也可以去做业务,我就相当于减少了中后台编制,增加了前台编制,也很划算呀!”其实,大量老板都如同他这种想法,大家可能对中后台BP赋能一线并没有抱太大的希望。


但这种陈旧的思维无疑是错误的,如果他们真的这样想,就根本不应该设计任何的职能部门。事实上,这类老板往往也是最心急的,只要把BP派下去,就会要求BP发挥“小合伙人”一样的功能,而一旦发现这些BP没有达到要求,又会无比失望并严厉批评,丝毫不给任何的支持和成长空间。在这种领导环境里,BP不是“光荣下派”,而是被“戴罪流放”。


BP化一定是个好趋势,但在这个趋势上,真正走向正途的企业都在研究BP的赋能方法。换句话说,在BP被下派之初,就应该研究好他们融入业务之后的标准动作,为他们准备好赋能工具。但目前为止,我们观察到这么做的标杆只有2个半。


趋势2:产品化,提供弹药


我说过,中后台职能部门的定位有两个,一是制定和维护规则,可以理解为“建立秩序”,另一个是赋能一线,可以理解为“提供弹药”。如前文所言,大多企业的中后台职能部门都不会选择强调第二类定位,久而久之,这种定位就在上上下下的默契中被“阉割”了。


何谓“阉割”?定位和职责里有,但考核里没有,就叫做“阉割”。考核“建立秩序”,这是软考核,就很容易通过;而考核“提供弹药”,这是硬考核,难度就很可观。老板和分管副总如果没有想清楚如何考核后者,又在设置绩效计划时心一软,就很容易形成这种对职能部门的“阉割”。而一旦这种考核成为了约定俗成,企业如果不通过组织变革,就很难扭转职能部门的运作方式。


还好,有的企业在经济寒冬的倒逼之下,已经开始“向职能部门要效益”。他们的思路是,要考核中后台职能部门的效能(Efficiency),也就是说,要考核他们使用了多少资源,产出了多少业绩。再说直白一点,老板已经不想听“屏蔽了多少风险”“没有我们就会出大问题”这类恐怖故事了,他们要的是中后台职能部门能对财报有所贡献。


具体来说,这种考核方式分为两类:


1. 对于成本中心,他们改变了绩效计量方式,要求直接计量他们对前台的价值贡献,也可以形象地理解为对前台提供的“弹药”。例如,研发考核有效研发贡献值,采购考核可控材料成本降幅等。这种体现在财报上的绩效,再除以人财两类投入,就会形成人效和财效的数据,清晰明了。


2. 对于费用中心,他们的贡献似乎并没有体现在某个会计科目里,但他们却通过整体资源调配,对公司整体绩效产出有推动作用。于是,考核他们的整体效能就变得合理。例如,财务考核财效,人力考核人效。这些部门为了获得更高的效能,必须重新进行资源的合理分配,而且要提供赋能产品,帮助业务部门算好账、花好钱、用好人,这也是提供“弹药”。


这种变革方向,比让职能部门BP化更难。有些力推中台的企业曾经尝试过,但这类企业的中台提供的“弹药”实在是不接地气,已经失去了赋能的价值,甚至我愿意将他们戏称为“官僚式赋能”。有没有企业做得好?有,但真不多。

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