本文来自微信公众号：Loudly Thinking，作者：lightory，原文标题：《产品与运营》
一
上周（本文写于 2023/12/02），我在即刻 App 丢出一个问题：产品和运营，两者的边界是什么？
收集到一些答案，典型如：前者是建筑结构，后者是经营策略。
二
说说我的想法。
产品和运营有共同点，都必须捕捉机会、解决问题、提供成果。
两者的区别在于，路径不同：
产品，通过构建系统，再通过系统间接地提供成果；
运营，则更干净利落，能够直接地提供成果。
运营，直截了当，短期见效快，但不免后劲不足，就像华山派剑宗。
产品，苦练基本功，长期空间大，但需更多耐心，正如华山派气宗。
三
华山的剑气之争，没什么意思，更接近于一种政治的派系斗争。务实的考量，总归是剑气兼修。（这句话一讲，剑宗气宗都要砍我了）
更具体地讲，是以气御剑。气是主要的，是终极的要追求的目标；剑是次要的，是阶段性的过程。（还是暴露了我的气宗身份）
把话语体系换回来：
产品是主要的，是终极的要追求的目标；
运营是次要的，是阶段性的过程。
为什么这么说？
这是一件非常容易想明白的事情：运营，是人治，而人是一种非常不稳定的生产要素。
随便举个不恰当的例子，脱口秀行业的核心生产要素就是人，而今年这个行业的头部企业就因为一个人的不稳定输出，炸了。
站在企业的立场，必须追求经营过程的确定性和持续性。因而，降低不稳定的生产要素的权重，提高稳定的生产要素的权重，是一条必须追寻的道路。
做不到的企业，那就必须接受不稳定的命运。
从成本属性分析：
运营接近于：持续成本，持续收益；
产品则近乎：一次成本，持续收益。
套用我在《写在 33 岁》中的持续求胜法则，企业也必须会有将运营产品化的强烈动机。
因而，我才讲，运营是阶段性的过程，产品是终极要追求的目标。
任何运营驱动的企业，也势必有着一个产品化的梦想。不论是否能够实现，但总归一定会有这个梦想。
四
这虽然是残酷的事实，但我没有任何想要贬低运营岗位的意思。
当我谈论“产品”时，是基于一种更为抽象的意义在谈论。也就是说，“产品”未必是一个 App 或网站。
回到前文我给“产品”下的定义：产品，通过构建系统，再通过系统间接地提供成果。
产品，是一种系统，其特征是：
可以脱离 creator 的个人意志和能力，独立、持续地运转；
能够稳定地提供成果。
所以，“运营体系”也可以是一种产品。真正高阶的运营，必然会有“产品思维”，也必须要有“产品思维”。而这个“产品思维”，绝不是指画原型、搞交互。
有些运营人员，我看他其实是个产品人员。
有些产品人员，我看他其实是个运营人员。
五
“团队”，也可以是一种产品。
用“运营思维”带团队的管理者，容易将自己陷入繁琐的日常，用自己的个人能力来支撑团队；
用“产品思维”带团队的管理者，则注重系统性地提升团队能力，通过团队间接提供成果。
前者，团队必须依赖他才能提供成果；
后者，团队能够独立地提供成果。
正所谓，好的管理者，团队有他没他都一样。
太上，不知有之；
其次，亲而誉之；
其次，畏之；
其次，侮之。
所以，张一鸣会讲：develop a company as a product。
而普通的 CEO 只知道 operate a company。
六
这篇好像还是过于推崇产品、贬低运营了，最后还是得给运营抬抬咖。
我最近又意识到一个成事法则：
保持流动，捕捉可能性；
构建结构，封装确定性；
repeat，一个增强回路 。
第二步，是产品的领域。
第一步，是运营的范畴。
产品的核心能力，应该是搭建结构、封装确定性。
运营的核心能力，则是保持流动、捕捉可能性。
两者不可偏废。
下次再展开讲讲运营的部分。
本文来自微信公众号：Loudly Thinking，作者：lightory