人效提升的3个底层能力

一、组织能力

我需要先明确一点，我讲的“组织能力”，不是“组织的能力”，不是用其衡量一个企业或者一个组织的综合能力，也就是说这里的“组织”着重点不是其名词属性。

我讲的“组织能力”中的“组织”更多的是一个动词，即把一群人“组织起来”的能力。别人讲的“组织能力”偏重于“能力”两个字，我这里偏重于作为动词的“组织”这两个字。

社会化大生产之前的“组织”相对简单，不需要复杂的组织结构，保持一定的层级式管理即可。但工业革命带来的技术进步，以及随后的工厂制等接近现代的生产和流通体系的出现，规模化大生产倒逼着“组织”的复杂性。

最终在1855年由麦卡勒姆画出了世界上的第一张组织结构图。

图/麦卡勒姆画出的世界上的第一张组织结构图

组织结构图就是对于“组织”结果的展现，但我们也往往把这种可视化的组织结构图对应称之为“组织”（名词属性），不过这容易忽略了静态图示背后的动态组织的复杂性。

组织的过程包括了横向的基于专业的流程的分工，和纵向的基于权力的责任的分配。一个完整的组织图就涉及对这两方面的描绘，公司内部是如何把所有的工作任务分配到不同的组织节点里，同时权力是如何在一层一层的组织层级中进行流动的。

这两层分工的效率，我称之为“组织效率”，它是我在讲人效时候涉及到的一个重要的人效指标，相对应的两块称之为：流程效率，或者横向效率；决策效率，或者纵向效率。前者是工作任务在公司内的流动速度；后者是复杂任务或异常任务需要决策时在公司内的流动速度。流程效率和决策效率越快，人效肯定越高。

组织效率是组织成果的直接检验，这是显性的指标，而组织能力则更加隐晦，它甚至没办法直接进行衡量。这也就是为什么很多公司对于组织能力往往需要通过调研，即通过主观反馈来测量的原因。

在我看来，组织能力是决定组织效率的关键因子。组织能力强，组织效率高。

组织是把一群无序的人和无序的事，整合成错落有致、井井有条的状态。这种整合就是通过流程和组织结构来实现的，但是流程和结构都是形式要件，决定一个企业是否有效整合的其他因素还有太多，而这些恰恰才是关键——即能力。

比如一个公司的企业文化越强，整合能力往往就越强；一个公司的员工忠诚度越高，员工对于规则、流程、战略、任务的执行度也越高，整合就越强；一个公司上下同欲力出一孔，自然目标性就越统一，整合就越强；等等。

这些在我看来，就是组织能力的第一个部分，即整合能力。

更关键的组织能力还包括在组织整合过程中的人的主观动能，即对工作任务的投入。不管是形式要件还是实质要件上的整合，员工的服从和参与不代表着员工愿意的投入状态。更强的投入背后是组织的动能问题——绝大多数的组织成员是不是都展现出高度积极的工作状态？

组织的动能可以来源于自上而下的愿景塑造和过程管理——比如现在热络于硅谷的“创始人模式”；也可能来源于自下而上的自我驱动力的打造。组织动能需要驱动力，没有驱动力，放任式的组织可能会归于灭亡，时间早晚而已。

综上，我讲的组织能力就是组织的整合能力和组织的动能。

有这两种能力打底，进行人效变革才有保障。尤其是人效就是组织变革，是一个“旧状态的有序——无序——新状态的有序”的变革过程，确实需要强有力的整合能力。

同时，人效多数时间还是负能量的，如果没有组织强大动能的对抗，也可能会把整个组织带入“黑暗陷阱”。

二、数字化转型的能力

人效并不是一件新鲜事。

美国从1947年就开始统计劳动生产率指标；泰勒1911年就出版了《科学管理原理》；加尔布雷斯1885年就做了砌砖实验改善效率；再往前，1776年亚当·斯密就提出了分工协作的原理。

可以说，一部管理学史就是一部人效提升的历史。

那之所以当下中国企业再提“人效”这个词，我觉得最主要的原因是同“人”这个字有关系。过去我们一直提效能效率，但更多的着重点在技术工具设备等，是对于环境和条件的改变。

由于中国是人口红利大国，所以总觉得劳动力投入是无限的，就没有过多的着眼于人。但是到今天，当人口红利褪去，当人的成本还在增长，当我们还要再往前一步追效率的时候就发现，原来人也可以作为效率效能的突破口。要么降本增效，要么提效降本。

但除了上面这个原因之外，人效之所以还能成为一种趋势，我觉得最根本的原因还是“人”的效是真的可以提上去的，本质上就是相比于过去的提效有了一种新的范式革命。这种新的趋势就是：数字化转型。

数字化转型本质上就是利用信息技术来改造自己的业务，包括对业务流程和价值创造过程的改造，前者更多面向客户，后者更多的是面向内部员工。

大部分的数字化可能是先做业务流程改造，但是今天随着更多先进信息技术、云端产品的出现，对公司价值流创造的过程改造也蔚然成风。

尤其是劳动力数字化技术的出现，我们对于员工的时间、技能和激励的管理也成为了可能。过去我们对于劳动者的管理比较粗放，有了先进的理念利用管理模式去引导，但今天我们实际上通过技术的工具也可以实现精益化的管理。

我以前听过一个词叫micromanagement（微观管理），最近我又听到一个词叫nanomanagement（纳米级管理），意思其实都一样，要对管理的过程、价值创造的过程进行精益精细化管理。而数字化的技术的应用，则是保障这种精益管理的实践落地的基础。

人效时代，本质上就是更精益，才能创造更大可能性。

数字化转型能力，可以让人效管理实现更高的加速度。

三、与人共情的能力

我曾经说过一句话，组织是人与技术交互的产物。

所有的组织状态都受人和技术的互动的影响，人接纳技术是一种状态，人反抗技术又是另一种状态。

所以我们在谈人效的时候，也不能忽略人的因素。因为当我们推动数字化转型的时候，本质上也把人纳入了改造对象，更何况其他非数字化的模式，比如直接的降本增效模式，对人带来的冲击。

多数时候，人效就是需要改变人，要么直接从根本上冲击人、伤害人，毕竟有的时候企业不得不去裁员降薪；要么也是从间接上要改变人的习惯模式，比如提效率也是要求人能更够更加适应新的技术和作业流程等等。

毫无疑问，人效是对抗人性的，甚至有的时候是反人性的。

上面谈的是人效对于普通员工的影响，人效同时还会影响到公司内部不同团队之间的合作和协作。人效要从低质量的增长到高质量的增长，也是对于业务经营者的挑战。如果没有人才的共识，人效又会成为业务和人力单位以及公司1号位之间的三角矛盾，挑战公司既定的管理程式。

所以人效要求大家都要离开舒适区，进入挑战区，这当然是有难度的，有阻力的。那么对于推动人效管理的人来说，如何减少阻力？

答案也很简单，我们需要理解人性，需要与人性共情；需要一把手躬身入局，亲力亲为；需要做好组织解冻工作，调好合适的水温。

我在人效课程上的关键理念就是，我们需要人效管理的新模式，从降本增效到赋能增效，尊重每一位劳动者，把人当作主动者，通过激励赋能的模式，来提升效率，进而推动效益提升。这种人效飞轮模式是尊重员工的。

当然如何能在微观层面上做到尊重人性，这个需要每一个参与者的理解，可能把自己的身段放低，做到谦逊低调，同时能站在对方的视角看问题，把一个短周期的问题尽量用长周期的方案来解决等等，会是一些技术性的答案。但尊重人性这样的道理，至少要记在心里。

综上，我用一张表格概括了上面三种能力的不同之处和着重点，供参考。

本文来自微信公众号：盖雅学苑，作者：李斌