如何激发新生代程序员的工作意义感？

在复杂激烈的市场竞争中，科技企业通常采用封闭式开发的方式以提高软件开发的效率和创新能力。封闭式开发是指将研发人员集中在相对封闭固定的场景下进行项目开发，这种方式现已成为软件开发的常用模式，其优势在于封闭环境内人员较为集中，成员之间沟通顺畅，工作内容更加聚焦紧凑，隔离外界无关干扰，从而加快软件开发的成果产出。我国科技企业通过封闭式开发产出了优秀的创新产品，如阿里巴巴的产品淘宝、钉钉等就是在杭州市湖畔花园小区150平方米公寓的封闭式开发环境中诞生的。

H公司是一家提供数据智能产品与服务的科技企业，由一群大学生在2010年创办，2019年在深圳证券交易所创业板上市，是大学生创业成功的典范。H公司在成立后的9年内举办过四届封闭式开发活动，均取得了令人满意的成效，并成功孵化出两款明星产品。因此，封闭式开发一直是H公司管理层推崇的工作模式。

随着H公司的规模扩张，新生代员工大量涌入，程序员群体出现了明显的打工心态，对组织文化的认同感变弱，对封闭式项目开发的抵触情绪日渐明显。H公司在2020-2021年连续两次尝试组织封闭式开发，但都未招满人数，并且效果不理想。调研反馈时，部分员工认为封闭式开发没有意义，明明和在公司里加班没什么两样，不理解为什么要在离家这么远的郊区集中加班几个月。

让管理层百思不解的是，创业初期，H公司没有足够优越的硬件条件支撑员工投入封闭式开发，而员工仍然义无反顾地参与其中。如今，创业成功的H公司有足够的硬件条件，反而难以调动员工的积极性。H公司的封闭式开发何以在创业前后期出现如此大的反差？特别是，为什么刚招收的新生代员工不愿意参与封闭式开发？

针对上述问题，我们结合新生代程序员群体的个体特征和工作特点，从工作意义感的理论框架出发，通过对H公司参与过封闭式开发项目一线员工的详实访谈，深入讨论程序员工作意义感的核心内涵，最后结合H公司的管理改进实践，讨论提升程序员工作意义感的建设方案。

一、H公司：从创业热潮到封闭式开发难题

H公司是一家互联网数据智能服务公司，主要从事大数据和产业结合的相关业务，通过大数据能力和行业知识积累，为政府数字化、移动互联网、数字金融、品牌营销和智慧城市等诸多垂直领域的市场，提供数据智能产品和解决方案，助力政府和企业的数字化转型升级。H公司是大学生创业的典型代表，创始团队在学校里研究产品、着手创业，于2005年推出了第一代产品。毕业后，几个创始人逐渐把业务运作起来，2010年正式成立H公司。2019年在深圳证券交易所创业板上市后，H公司进入快速发展阶段，业务规模迅速扩大，员工总数从初期的几十人增至近800人。

年轻化、司龄短、流动性大是H公司人员的整体特点。公司员工平均年龄为29.2岁，曾经的年轻一代“80后”开始转型做管理，“95后”和“00后”成为程序员的主力军。同时，H公司人员司龄偏短，各部门的平均司龄在2.7年，其中财务、行政等职能部门的员工司龄相对较长，而研发人员普遍司龄较短。此外，H公司的岗位流动性高，整体年度离职率在20%~30%，不少程序员入职不到两年即离职，给公司增加了人员招募和培训成本。

上市后，H公司出现新生代程序员的激励难题。第一代程序员的创业精神逐渐被稀释，后期加入公司的程序员群体表现出较低的组织认同感，以及显著的赚钱谋生的“打工”心态。这种心态使其在公司内积累经验后，不愿继续留在公司发展，而选择跳槽到薪资更高的公司。尽管公司投入了很大成本，员工薪资已是公司最大的成本开支项，仍然很难吸引新生代程序员真正扎根于工作岗位。

封闭式开发的激励难题

H公司对于程序员的激励难题还表现在封闭式开发项目中。

封闭式开发不仅是H公司创新的重要标志和文化延伸，也是见证公司创业成员共患难的历史见证。在上市前的9年中，公司举办过四次封闭式开发，最后都产生了较好的产品成果，公司的两款明星产品正是在第一届和第二届封闭式开发中诞生的。期间参与封闭式开发的成员多数是公司第一代程序员，对企业的创业氛围认同感强，即使彼时的封闭式开发环境比较艰苦，且回报微薄，他们却依然拼搏奋斗，与公司共同成长。

然而，H公司2019年上市后，其在新员工群体中开展封闭式开发却很不顺利。上市融资后，公司在郊区挑选了一个山青水秀的地方，建设封闭式开发基地。为让员工心无旁骛地投入开发，集中力量出成果，H公司花重金对基地进行定制设计，极力打造优越的硬件条件。2020年，公司决定启动新的封闭式开发项目，计划征集40名人员组建5支团队。但征集启动一个月后，报名人数仅占计划招募人数的50%。第二年招募项目启动后，仍然出现报名人数不够的现象。为此，人力资源部在公司内部进行了初步调研，询问了公司三十多名程序员不愿参与封闭式开发的原因。1/4的程序员认为项目的价值和意义感不明确，显然，封闭式开发在新生代程序员心目中已经丧失了往日的光环，成为要求程序员封闭加班的强制手段。

从创业热潮到封闭式开发的激励难题，其深层原因是新生代程序员的个体特点和工作需求发生了变化。为了提高封闭式开发项目的参与意愿，有针对性地增强程序员的积极性，首先要了解程序员的个体特征和工作特点。

二、程序员的个体特征和工作特点

第一，程序员的知识劳动强度大，自我意识强。管理学者彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，程序员是从事知识密集型劳动的知识型员工，在其工作中运用自己的专业知识和技能，不断进行创新性活动。

根据澎湃新闻的《2023年程序员幸福指数调研报告》统计显示，中国程序员的学历分布中，本科占比57.7%，硕博占比16.5%，大多数软件开发人员普遍受过高等教育。程序员们通过学习和运用知识技能获得自我实现和成就感，而不是一味追求任务量的达成。

第二，新生代员工逐渐成为程序员群体的主力军，转型为管理岗位的老员工，其能力仍有待提高。根据CSDN2023年中国开发者调查显示，30岁以下的开发者占比70%。互联网行业自2000年开始在国内兴起，从业者整体年轻化，即使是中国第一代程序员也未到退休年龄。“80后”转型至管理岗位，“95后”和“00后”逐渐成为主力开发人员。转型后的管理者由程序员成长而来，每天的工作从“和机器打交道”转为“和人打交道”，在激励新生代员工的管理实践中仍需要学习和磨合的空间。

第三，程序员的工作技能和市场需求更新速度快，自主学习要求高。由于科技的迅猛发展，新的编程语言和技术不断涌现，程序员们通常需要主动学习热门编程语言、技术和工具等，以适应快速变化的市场需求。他们努力跟上最新的技术趋势，以保持对技术的敏锐度和对市场的适应力。并且，人工智能等替代技术的发展，也对传统的程序员职业形成新的挑战。

第四，软件开发过程中，功能模块划分精细，这导致程序员不容易感受到其工作内容的意义。很多人将不同规模的互联网企业视为“大厂”“小厂”，员工是“厂里”的“螺丝钉”，这种称呼的深层原因在于互联网公司工作划分精细，员工分工明确，只负责固定模块的固定工作内容。负责具体模块开发的程序员缺乏对项目整体的认识，因此难以形成对项目产出的价值意义感知。

走向专业分工化是科技企业规模扩大的必经之路。H公司在初创时期的组织结构扁平化，所有人都可以和CEO直接沟通项目。但是，2019年上市后，公司管理架构形成矩阵结构，研发部向业务部汇报，业务部和客户直接对接，这导致技术人员之间的交流学习比以前受限很多。只和业务部同事对接，而不与客户其它部门同事进行沟通，这让程序员在工作场合缺乏与同事之间充足的社会连接。

总体来说，脑力劳动强度大，整体偏年轻化，技术迭代速度快，工作模块划分精细是程序员工作的主要特点（见图1）。新生代员工的比例不断上升对公司的传统管理手段提出了新的要求。新生代的程序员群体具有较强的自我意识和追求个人成就感的特点，他们需要不断主动学习新技能以提高自身的职场竞争力。但由于工作职能的精细划分，工作成果的可见性较弱，个人贡献难以精确衡量，因此很容易失去对工作意义的感知。

三、工作意义感的理论视角

工作意义感（Meaning of Work）是社会学和心理学关注的研究问题。Rosso将“工作意义感”定义为个体对于工作所体验到的重要性和积极意义的感受。国内一些学者根据中国情景，加入“价值”要素，将工作意义感定义为个体对自己从事工作所具有的价值、目的和重要性的主观体验。研究表明，工作意义与员工的工作态度和行为密切相关。工作意义感能够激发员工产生更高的工作满意度、内在动机和组织承诺。此外，工作意义感也会提高员工的工作投入度，减少缺勤率，提高个人工作绩效、组织公民行为和创造力。

工作意义感并不是单维构念，而是一个复杂的多维构念。有学者尝试对工作意义感的结构维度进行整合。目前，最具代表性的是Rosso等人的两维度模型和Lips-Wiersma 与 Wright的全面发展模型。

Rosso认为工作意义感涉及两个关键维度：一是个体行为指向的主体，包含指向自我和指向他人，指员工不仅需要感受到工作对自我的意义，也需要感知到工作对他人的意义。另一个维度是个体的行动驱动力，包括独立（Agency）和联结（Communion）。一方面，人们倾向于在工作中寻求独立性发挥，追求差异、独立、自控，以此获得胜任力与创造力，从而体验到工作意义；另一方面，人们又倾向于与他人联结，追求接触、依恋、联结和归属等。Rosso用自我—他人和独立—联结这两个维度构建了工作意义产生路径的四象限框架。

Lips-Wiersma和Wright在2012年提出了全面发展模型，该模型同样认为工作意义感来源于两个关键维度：关注自我—关注他人维度，以及存在需求—行动需求维度。和Rosso模型类似，关注自我—他人维度是从自己角度和他人角度两方面感受到价值需求。在存在需求—行动需求维度上，存在需求是指个体通过关注内心世界、或检查内省自身工作获得工作意义感，行动需求是指个体通过关注外部世界或对外部世界有所行动而获得工作意义感。

目前，对于工作意义感的研究，大部分维度都可归纳至两维度模型中。从行为指向的主体上来看，可以分为自我和他人；从行为动力来看，可以分为独立和联结。我们基于工作意义感的两维度模型，对程序员的工作意义感维度模型进行延伸和发展。具体来说，程序员的工作意义感由两维度四部分组成：贡献他人、组织认同、专注胜任和自我成长（见图2）。

四、程序员的工作意义感模型

我们招募了H公司参加过封闭式项目开发的20名新生代程序员，平均年龄27.4岁，分别进行了一小时左右的半结构化访谈。然后，研究者对访谈内容依据扎根理论进行三级编码，提练出程序员的工作意义感模型（见图3）。

贡献他人

首先，程序员需要认可自己的开发工作对组织内部成员有积极的贡献。他们需要感受到其工作能够提高他人的工作效率，履行团队间的承诺，并完成对团队具有重要意义的项目。当他们感知到自己的工作对于团队的贡献，提高组织未来收益时，会激发他们的工作意义感，从而和团队成员一起心无旁骛地投入工作。

程序员也需要感受到其开发工作对组织外部成员是有贡献的。H公司当前的软件开发是以大规模协作模式为主，程序员主要和业务部门对接，和客户接触较少，导致他们不清楚自己开发的产品是否被客户认可，因此程序员缺乏其工作成果的正面反馈。其产品如果能够被客户使用，程序员会认为这个项目有助于社会进步和发展，自己尽到了社会责任。受访者04表示在做完一个项目后，“看到它（产品）能正常上线和运转了，看到很多客户在使用它，会感觉自己有成就，这样的事情也让自己感觉到做这个事情是有意义的和有价值的”。

组织认同

程序员需要感知到自己是组织中的一员，从而找到归属感，这种组织归属感既来源于上级的工作认可，也来自于和同事的平日相处。为此，封闭式开发结束后，H公司会对项目团队进行正式表彰，让员工感受到领导和上级的肯定和认同。“得了奖对我来说是比较兴奋的，公司的奖励是对大家的一个认可，这样我们团队的凝聚力也可以增加，团队也更加有动力，这里的奖励和平时不一样，平时我们做的项目没有这种表彰，我觉得这个是能让我们觉得更加有意义的一个方面（受访者13）”。

程序员的工作模式是高度协作的，他们希望在协作的过程中能够感受到团队内部的相互支持和归属感。在H公司封闭式开发项目的开展中，定期组织的团队建设活动大大提升了项目成员之间的一体性（Oneness）。在同一屋檐下朝夕相处，团队成员相互之间交流更深入，生活更贴近，也会有更良好的协作关系，和更持久的动力完成项目。

受访者17认为，“大家长时间待在一起开发项目，晚上住在同一个楼里面，聊的会更多一点，而且我们生活上更贴近一点，互相之间的协作和共处会更好。我觉得要提高工作的价值感或者意义感，要能够让大家多一些良好的协作关系，也能够让我们更开心、更积极地去完成项目”。

专注胜任

程序员需要在工作中感受到专注和胜任感，以实现高效产出。封闭式基地的一个优势在于其屏蔽了外界的打断和干扰。在隔离干扰的环境中，程序员可以处于深度沉浸式的工作状态，全力投入在目标解决上，乃至产生“心流”。“我有时觉得物我两忘，天人合一，有一种沉浸式体验。其实人在专注做一件事情时会有一种幸福的感觉，感受不到时间的流逝，这种幸福的感觉会油然而生。据说很多大师雕刻时也是这种感觉，专注地做一个事情，然后结果出来了，成果就很满意，效率也很高（受访者03）”。

此外，由于开发程序是大规模代码协同建设的过程，如果目标定义不清晰，将造成程序返工、代码舍弃、重复沟通等无效工作，降低程序员的工作胜任感。在封闭式开发的过程中，工作任务和目标是已经拆解好的，程序员每天只需要专注于当天的任务完成，目标清晰明确，工作计划井然有序，从而使程序员感受到胜任感。

自我成长

程序员需要在完成工作任务和产出工作成果中感受到自我成长，特别是在技术开发能力上看到自己的进步和突破。“他们（程序员）关心封闭式开发项目是否有提高业务能力的实践机会，这对于很多开发者是比较有吸引力的（受访者04）”。此外，封闭式开发有助于在上下级之间，以及同事之间形成互相讨论学习的氛围，从而在程序员群体中形成一种更广泛的成长感受。“平时大家都比较忙，少有机会一起讨论，但是封闭开发期间，我的主管会给我更多的指导，帮助我改进方案的不足，也会给我提出一些新思路，我觉得这些指导让我的成长更快了（受访者18）”。

五、程序员的工作意义感提升策略

根据上述四个维度，程序员的工作意义感主要来源于对他人的贡献、组织的认同和支持、自我专注力和胜任力，以及自我成长。对于程序员工作意义感的激励手段也应围绕这四个维度设计，以更好地匹配和激发程序员的内在工作动力。针对这四个需求，H公司在2022年后的封闭式开发项目中做了管理改进策略，这四个维度具体体现在项目开展的不同阶段上（见图4）。

六、项目招募阶段：评估和传递价值

程序员需要明确自己的项目是否对客户和社会有所贡献。这首先即要求项目本身具有足够的价值，并且管理层要把项目价值准确传达给员工。在项目启动前，管理层需要对项目进行规划和价值评估，并做好项目价值的有效沟通。

首先，成立项目委员会，做好项目规划评估。H公司的高管团队设立了专门的项目评审委员会，以避免把日常性工作带入封闭式开发项目，确保资源集中在具有“创新攻坚”属性的项目。项目委员会主要考虑三种形式的项目。第一个是研究型，这类项目主要是撰写行业白皮书，完成行业调研报告；第二个是拓展业务型，项目面向市场需求，申请时需有完善的商业计划书，有清晰的商业模式；第三个是技术攻坚型，项目面向解决行业内“卡脖子”的代表性难题。项目评审会提交的立项申请表进行评估，给出风险提示和目标校正。

其次，增加项目启动预热环节。2020年封闭式开发项目启动时，员工被临时招募到封闭式场地，按照管理层分配的任务开展工作。他们在开始时就对自己的目标规划并不清晰，导致出现“初始目标模糊、项目中途躺平”的情况。经调整后，人力资源部门在项目正式启动前三周开始动员，征集每个员工的项目目标角色。由此，封闭式开发从管理层命题作文，变为员工有自主选择权的项目提议，从而使员工对工作目标的制定更有参与感，同时增强员工对项目价值的认识。

此外，产品经理带头对团队项目进行策划，向评审委员会提交正式的立项申报表，并进行项目的“开题答辩”。在改进前，每个报名团队仅用三言两语口头报告自己想做的项目。改进后，每个团队需要在立项申报表内说明项目的具体情况，包括项目目的与现状、风险评估和解决方案、预计完成时间和达成的成果，以及参与成员的名单和相应岗位要求。因此，在项目申报阶段，程序员就会对自己的岗位角色建立清晰的定位，与项目匹配的资源也会提前准备就绪。

项目准备阶段：保持员工专注

在工作环境的营造上，公司会尽力满足程序员对专注力的要求，如提供安静和隔离干扰的环境，有充分的后勤保障和福利等。在2020年的项目中，项目活动持续一百天，长时间的封闭状态会导致后期员工疲惫不堪、士气不足。在改进后，每年一期封闭式开发项目拆解为每年三期，每期一个月。员工在周末可以选择回家看望家人，或邀请家属到基地周边的景点游玩。对于单身员工，公司也会在周末组织集体娱乐活动。

在日常的后勤保障中，H公司派总部的厨师在封闭基地料理一日三餐，每天额外提供下午茶和夜宵。此外，人力资源部门还会特别督促程序员的作息和体育锻炼。

项目开展阶段：增强及时反馈和支持

在团队低谷期，领导应亲自参与项目的讨论和开发过程中，为员工提供必要的指导和资源，给予员工正面反馈，让员工感受到组织对其工作的认可和支持。在改进前，程序员很少和管理层直接沟通项目情况，仅和自己团队内部人员交流进展。

在改进后，人力资源部门每天与各个团队更新进度，每晚开展沟通会，询问开发过程中的难题，发现问题时及时向上汇报。CEO也会全程深度参与整个项目，并且要求团队进行中期报告，对出现问题的项目及时调整。员工在封闭式项目中能够实现跨部门和跨职级的交流，及时收到反馈，从而感受到自己的工作被管理层重视和支持。

项目结束阶段：公开报告表彰

结束阶段，公司应召集员工进行工作分享和总结，给予表彰和奖励，让员工看到自己的项目被公司认可。在2020年的封闭式开发项目中，各个团队都在赶进度，导致项目匆忙收尾，让员工感觉这是在草草收场。改进后，H公司设置了“出关答辩”环节，每个团队需要准备现场汇报的PPT，介绍项目成果，进行最后的评奖竞选。公司年度评优大会上也会公开表彰获奖团队的项目。

封闭式开发项目汇报不再是草草结题，而是逐步演变成公司明星项目的展示擂台。通过设置公开表扬和表彰环节，获得公司更大范围的认同，有利于后续新项目发起时，鼓动更多员工踊跃参与。

值得一提的是，公司对封闭式开发项目的奖励并不局限于项目结束时的表彰，还在于后期资源的不断投入。“答辩”中进展顺利的项目，公司会继续投入资助，进行市场推广，并在后续的封闭式开发项目中继续优化成型。公司持续的投入能够帮助员工更容易看见自己的成果产出，让员工有打胜仗的成就感。

在2022年实施上述一系列管理改进措施后，H公司后续的封闭式项目如期顺利举行，封闭式项目已逐渐成为该公司常态化的创新活动，为公司持续产出创新产品，从而有力证明了这些策略的有效性，并为其他企业提供了宝贵的参考借鉴。

随着新技术的快速发展，新生代程序员群体日益壮大，如何激发程序员的工作意义感，将是高科技企业持续发展的关键。此外，程序员自身也需要意识到工作意义感对于个人职业发展的重要性，实现个人价值和社会价值的双重提升。进一步地，企业和员工的共同努力有利于构建一个更加和谐、高效、创新的工作环境，为社会的进步和发展做出更大贡献。

本文来自微信公众号：清华管理评论，作者：严进（浙江大学管理学院、浙江数字化发展与治理研究中心教授）、彭艺璇（浙江大学管理学院博士生）、陈津来（每日互动股份有限公司首席人才官）