​可口可乐如何在印度重夺市场霸主地位

可口可乐的印度故事始于1950年，当时这款美国碳酸饮料迅速在印度都市中流行，成为时尚的象征。然而，随着印度政府在1977年实施更严格的外资限制政策，可口可乐选择退出市场。在此空白中，本土品牌Thums Up崛起，填补了印度碳酸饮料的市场空缺。

1993年，可口可乐重返印度，通过收购Thums Up等本土品牌，迅速重夺市场半壁江山。令人意外的是，可口可乐并未急于推广其经典产品，而是选择保留Thums Up的本地定位，以迎合印度消费者的忠诚与偏好。

如今，可口可乐已深深融入印度社会，通过本地化的产品和营销策略赢得消费者。从宝莱坞明星代言到满足农村市场需求的低价“小可乐”，可口可乐不断调整品牌形象，以适应印度多元文化和地域特色，逐步成为印度人日常生活的一部分。

初入印度：跨越文化鸿沟的品牌渗透（1950-1977年）

1950年，印度市场迎来了美国碳酸饮料巨头可口可乐的入驻，可口可乐在新德里建立了第一家工厂。当时的印度饮料市场以传统饮品为主，诸如本土的Lassi（拉西，印度的传统酸奶饮料）、椰子水以及果汁是人们餐桌上的常客。而可口可乐，这款带有“西方”符号的饮品一经推出，就迅速赢得了城市消费者的青睐。其标志性的红色瓶身和广告中的欢乐形象，成为新兴中产阶级和年轻群体的时尚象征。

然而，这并不是一段一帆风顺的旅程。印度彼时处于尼赫鲁时代的社会主义经济模式，强调本土企业的扶持和外资的限制。可口可乐在初期成功立足印度，部分得益于印度政府对外资的相对宽松政策。然而，随着政府政策逐步向左转，可口可乐开始面临越来越大的压力。

退出市场：1977年与政府的博弈

印度的社会主义思潮让政府对外资企业心存戒备。面对逐渐收紧的政策，可口可乐决定抢占市场，将自身品牌深植于印度文化中。在人们享受冷饮的同时，可口可乐公司也加速扩展销售网络，希望在政策打压前先扎稳根基。在这期间，竞争对手百事可乐因政策限制无法入局，而可口可乐却成功立足，一时间风头无两。

当印度政府加大保护本土经济的力度时，可口可乐成为了眼中钉。1970年代，印度国内的社会矛盾日益激化，贫富差距、饮用水短缺等问题成了政府面对的棘手难题。此时，在全国只有10%的村庄能够获得安全饮用水的情况下，90%的村庄却能买到可口可乐。这一现实让可口可乐成为了政府批判的目标，甚至成为外国资本主义入侵的象征。

1973年，印度通过了《外汇管理法案》（FERA），要求外资公司在印度的股份必须超过60%归属本土企业，这一政策尤其针对外国跨国公司。更为棘手的是，政府要求这些企业公开关键技术和商业秘密。对于可口可乐来说，这个要求无异于“触动命脉”——其全球独有的可口可乐秘密配方被视为公司成功的根基。

在这样的压力下，可口可乐做出了一个震惊印度市场的决定：彻底撤出印度。1977年，这家全球饮料巨头关闭了在印度的所有业务。这一举动在当时引发了巨大轰动，因为可口可乐已经深入印度社会的各个角落，不仅是一种饮品，更是西方生活方式的象征。

本土品牌的崛起：Thums Up的时代

可口可乐的退出为本土饮料品牌提供了一个千载难逢的机会。尤其是在1977年，印度政府还推出了一款名为“双七”（Double Seven）的国营饮料，以纪念1977年紧急状态的结束。这款饮料一度成为可口可乐的替代品，赢得了不少消费者的青睐。

印度Parle公司迅速抓住了市场空白，推出了碳酸饮料Thums Up、Limca和Gold Spot，这些品牌迅速在印度饮料市场上占据了主导地位。尤其是Thums Up，以其浓烈的口感和大胆的品牌形象成功吸引了年轻男性消费者。其独特的广告策略和“大胆、冒险”的形象让Thums Up成为印度市场上最具活力的品牌之一，到1980年代中期，Thums Up几乎垄断了印度的碳酸饮料市场。

尽管这些品牌没有可口可乐的全球知名度，但它们成功在本地文化中扎根，并且成为印度人民生活的一部分。

重返印度：可口可乐的战略并购（1993年）

随着印度1991年经济改革的推进，外资公司重新获得了进入印度市场的机会。1993年，可口可乐强势回归，但这次它选择了更为谨慎的方式。为了迅速重建其在印度的市场地位，可口可乐选择了并购本土品牌的策略。他们以6000万美元收购了Parle旗下的饮料业务，包括了Thums Up、Limca、Gold Spot等品牌。这一举动使得可口可乐在一夜之间占据了印度饮料市场50%以上的份额。

但令人意外的是，可口可乐并没有立刻推广其旗舰产品“Coca-Cola”，而是继续推崇Thums Up作为主打品牌。原因在于，印度消费者已经对Thums Up产生了强烈的品牌忠诚度，其“强烈、男性化”的品牌定位也使其更具市场竞争力。到1990年代末，Thums Up在印度的碳酸饮料市场占有率高达80%，远超可口可乐和百事可乐。

如今，可口可乐在印度市场上依然占据主导地位，通过不断适应本地市场需求，推出符合印度人口味的产品并深度植入印度文化，可口可乐成功将其品牌融入到印度人民的日常生活中。

品牌塑造与文化策略：深耕印度市场

可口可乐的成功不仅仅体现在市场份额的迅速回升，更体现在其对印度文化的深刻理解和营销上的本地化策略。作为一个跨国品牌，如何在异国文化中找到与本土消费者的共鸣是关键。可口可乐采用了极具本地化的文化品牌策略，将自身融入印度的文化语境中。

1. 文化品牌策略：从广告到宝莱坞

可口可乐通过宝莱坞明星如阿米尔·汗、沙鲁克·汗等明星代言，在印度消费者中建立了强大的品牌形象。尤其是“Thanda Matlab Coca-Cola”（冷饮就是可口可乐）这句广告语，完美捕捉了印度人的日常问候习惯。每当客人来到家中，印度人常常问道：“你想喝冷的还是热的？”（Thanda ya Garam）。可口可乐巧妙地将自己与“冷饮”的文化需求联系起来，成为印度家庭聚会和社交场合中不可或缺的元素。

2. 广泛的产品线与差异化定位

可口可乐并不仅仅依赖其旗舰产品。在产品定位上，它细分了不同的消费群体，推出了包括健康导向的“Minute Maid”果汁和矿泉水“Kinley”在内的多元化产品线。同时，为了应对年轻市场，它还特别加强了对“Fanta”和“Sprite”的推广。这种差异化的产品策略使得可口可乐能够覆盖从传统饮料爱好者到新兴健康群体的广泛市场。

渗透农村市场：战略性价格与分销体系

尽管可口可乐在城市市场取得了巨大成功，但真正让其巩固在印度市场霸主地位的是其农村渗透策略。20世纪90年代末，印度农村市场仍是一个未被充分开发的巨大蓝海。为了解决农村地区的消费能力问题，可口可乐推出了价格低廉的“小可乐”（Chota Coke），售价仅为5卢比。通过这种策略，可口可乐不仅提升了品牌在农村的可接受度，还借助极具本地化的广告宣传和分销网络，将产品覆盖到印度最偏远的角落。

可口可乐通过“中心辐射”模式，将产品从工厂运至中心仓库，再分发至偏远地区的零售商。这种高效的物流体系使得可口可乐能够克服印度农村基础设施不足的问题，确保其产品无处不在。

品牌的延续与未来：全球化中的本地化成功

今天的可口可乐在印度已不仅仅是一个外国品牌，而是印度人日常生活的一部分。从城市到农村，从家庭聚会到大型庆典，随处可见可口可乐的身影。其通过并购本土品牌、实施文化品牌战略、优化产品线和深耕农村市场，成功在这个拥有13亿人口的巨大市场中站稳了脚跟。

说明：本文主要参考自How Coca Cola Lost India(And How They Won Her Back)（2019年10月10日，Medium）

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[1]How Coca Cola Lost India(And How They Won Her Back)（2019年10月10日，Medium）

[2]Coca-Cola’s Twisted History In India（History Oasis）

[3]How Coca-Cola's Marketing led it to Dominate the Indian Beverage Market（2023年11月16日，Marketing Monk）

[4]The Story of 77:When the Indian Government threw Coca-Cola out，and its Subsequent Revival|LinkedIn（2022年5月8日，作者：Steve Saldanha）

[5]Coca-Cola India-Wikipedia