靠评论分析，还能不能做出好产品？

看到HK大佬的一篇文章提到：当工厂都懂得从差评中找机会的时候，产品开发人员还有机会吗？对于这个问题，我个人的看法是：有，不仅有，而且机会还很大。

作为一个贸易团队的负责人，我在产品开发的过程中经常会碰到一个问题：我们已经调研了绝大多数的用户评论并且做了详细的拆解，但有的行业共性问题，别说是我们了，就连工厂都未必搞得定，因此，某种程度上说，很多时候，我们跟工厂是站在同一起跑线上的，工厂入场，未必有多大的先机。

事实上，现在的产品开发早已今时不同往日了，我们需要解决的绝不仅仅只是产品的问题，而是要考虑到用户需求，市场情况，团队能力以及销售出路等复杂问题的叠加。很多跨境公司习惯把人员分工搞得非常明确，有好处也有坏处，好处是避免个人恃宠而骄，掌握所有流程直接跑路另立山头，坏处则是各自为战容易出现信息断层，开发搞出来的产品，运营卖不掉，两头埋怨，相互推诿。

我们开发一款产品，往往会经历一个漫长的过程，并且绝不仅仅只是停留在产品改进上，在开发阶段就会弄清楚这类产品应该如何获客，我们自己的小伙伴是否具备相应的能力，甚至我们会提前规划好路径，避免等到产品上线了才开始考虑出路的问题。

作为一个跨境老油条，我已经不止一次看到有的同行朋友前期信心满满，在产品改良上搞的热火朝天，结果产品上线后直接原地懵掉：缺少搜索需求，搜索需求不明确，广告竞价成本过高，内容素材制作难度和成本巨大。这些困难原本可以在开发阶段就能够通过“情报收集”和“战术分析”直接避免掉，可就是因为团队内部分化太严重，最终导致谁都没有意识到这些潜在的风险。

好的产品开发一定不是一款一款地搞产品，而是站在更高的维度综合考虑未来的路线，考虑团队的实际能力，考虑经营的成本，考虑如何布局产品线才能让运营的工作难度尽可能降低，在这方面，我非常欣赏小米的模式。

开始拿一个开发难度较低的room来验证自己的商业模式，团队能力，先做整合，再讲创新，后来小米造车，SU7刚出来的时候骂声一片，动不动就米时捷的言论不绝于耳，但试想，如果人人都像老贾一样上来就讲绝对原创，讲颠覆行业的创新，搞不好现在小米的汽车都还没造出来呢，更别提现在经常能看到SU7在街面上跑了。

成熟的产品，成熟的行业，想要搞出颠覆式创新难如登天。我们这样，工厂也这样，所以压根就不存在工厂掌握了做VOC分析的方法后，我们这种“业余产品经理”就直接丢掉了饭碗的可能。一款产品搞出来是一回事儿，卖得出去是另外一回事儿，商业化本身就是一个极强的技能。

苹果并不是图形显示的鼻祖，但是乔布斯把这样的模式给推广开来并且因此获得了巨大的利益，大疆也不是无人机的鼻祖，但是它创造出了民用无人机的概念并且将它打造成一个巨大的产业，因此，搞定产品当然重要，做一个优秀的市场洞察者同样非常重要。

严格意义上说，我其实是对“创新”有一丢丢抵触心理的人，因为我看到太多过分强调创新，结果忽略市场的人，最终的结局是：没有搞出好产品，更没有卖出好销量。作为一个直面市场的人，我更喜欢的是可以看到的，可以感知的“创新”，而不是自嗨式的创新。可以被感知的创新，有可能就是换了个颜色，换了个外观，甚至仅仅就是换了个包装，添加了一些更加实用的小功能，小配件，这样的产品恰恰正在越来越多的抢占用户的“选票”。

我们今年开发了一些产品，有的只是换了颜色，有的只是换了包装，有的仅仅只是在决定做之前调研了不同价位的产品的功能，外观，表达方式以及流量的获取方式的差异，找到了适合我们去打的赛道，就目前的情况来看，效果还不错，甚至对于有些现阶段无法被解决的行业通病，我们只是换了话术做表达，亦或是绕开Bug讲用户更在意的点，在我看来，这也称得上是合格的产品经理应该做的事儿。

最近让我觉得特别有意思的案例就是小米最新发布的空调解决方案，作为一个宝爸，我已经有无数次半夜爬起来调整空调出风口的经历，我相信，小米绝不是第一个意识到出风口放在上边朝上吹更好，因为中央空调不就是这个原理，可是小米做出来了，不仅做出来了，还依靠自己的品牌，渠道，用户的强大势能，把这玩意儿给卖了出去，这才是“我们”这些产品经理，真正应该干的事儿。

10月份的时候，我见了一位小伙伴，他跟他团队负责产品开发的同事给我看了几个方案，坦白讲，至少没有打动我，个别的产品创新过于牵强附会，并且创新的点都是“我觉得”，“我认为”这样的词汇，缺乏对市场的深度调研，缺乏对用户需求的深度感知，更没有考虑未来如果把产品交给运营的小伙伴，他们如何才能卖得动，所以我打回了他们的方案，建议他们多做些深度调研，多站在销售的角度琢磨琢磨产品开发应该怎么走。

对于没有形成完整运营体系，销售体系，市场思维的人来说，哪怕他拿的是个金箍棒，也会把它当成是烧火棍，所以，take easy，没什么好担心的。

本文来自微信公众号：跨境电商长期主义，作者：拓跋勇