文/刘雪慰
“眼下的困境，多半是因为我们行进到了一个知识断裂带。”
2018年9月的一个午后，君智战略咨询董事长谢伟山在环球金融中心69楼他的办公室里说道。窗外，是陆家嘴的高天流云。秋日的阳光照射进来，为条案上那座半米多高的关云长塑像镀了一层金光。在一炷檀香，一杯清茶中，我开始了对他的访谈。
我认识谢伟山很久了。每次访谈结束时，都能收获一些新知识，涌起一些新感动，也都会被注入一些新能量。时下的中国企业，已经走过一路高歌猛进、齐声朗诵“青春万岁”的时代，走过企业家高呼“所有的日子，所有的日子都来吧，让我用青春的金线和幸福的璎珞编织你们”的时代，进入了竞争环境日趋复杂的新常态。试想，此时，若有一位智者坐在你对面，嘴角漾着微笑，云淡风轻地说自己是一个“无可救药的乐观派”，说他对中国企业的不断崛起充满信心，我想这应该是一种莫大的鼓舞，而且你会迫不及待想将这鼓舞传递给更多人。
2015年，谢伟山与多年的好友徐廉政、姚荣君联合创办君智战略咨询公司，致力于协助企业赢得竞争。“君智的使命就是借助新一代竞争战略来帮助中国企业走出知识断裂带。”谢伟山强调。
访谈中，他无时无刻不流露出一种理性的对于中国商业文明的道路自信、制度自信、文化自信和理论自信。这种自信来源于对西方商业管理理论的深刻理解，也来源于他深深植根的这片东方的古老土地。
老聃、孙膑、苏东坡、曾国藩、李泽厚、德鲁克、特劳特、里斯、迈克尔·波特⋯⋯谢伟山感激所有赋予他知识给养的师者。对事，他是犀利的，在帮助企业制定竞争战略时，手起刀落，毫不留情；对人，他是仁厚的，谈到中国企业家经历的艰辛无助，悲从心起，未语凝噎。他见过和亲历过诸多商业世界的喋血和险境，但从他的脸上看不到丝毫沧桑和阴郁，他的笑容总是那么真诚与温暖，还有一丝与年龄和身份不相符的天真。
采访结束前，我看着他办公室的那尊塑像问：为何是关云长，不是佛祖什么的？
谢伟山说：“因为关公能文能武。作为战将，他武艺高强；作为军事家，他足智多谋。他就是仁义礼智信的化身，是中国文化的代表人物。我们作为竞争战略咨询顾问，要不断修炼自己高超的竞争战略知识，要在这个世界上事工，而不是清净无为地出世。要有情有义，但又不能耽于人情。每天看到关公，我就会这样提醒自己，也会这样要求团队。”
那一刻，我似乎明白了这家成立不到四年的公司成为咨询界翘楚的缘由。
到今年，中国改革开放40年了，中国企业在品牌理念和战略规划上已经发生了许多变化。你能为我们勾勒一下这40年来中国品牌和企业战略的变化轨迹吗？
中国改革开放40年应该说是西方上百年市场经济的一个缩影。我们短短40年的时间走完了人家上百年的历程，这意味着我们要承受更多的急转弯、更多的巨变。
在我看来，这40年大体可以分为三个阶段。
第一阶段，产品为王。只要你产品够好，只要你成本够低，只要你生产效率够高，你就能赢得市场。那个年代在中国有个词叫“广货北伐”，像广东的饮料有健力宝，广东的食品有嘉士利饼干，广东的服装有牛仔服、蝙蝠衫、健美裤，还有我们老百姓心向往之的广东电器，广货打遍祖国的大江南北。那是在中国改革开放的最开始，是上世纪八九十年代。
然后到了第二阶段，渠道为王。谁关注渠道，谁关注市场，谁就能赢。这时珠三角的经济龙头地位开始让位给长三角，像娃哈哈这种基于渠道的企业开始迅猛增长。在中国涌现出大量新渠道，各种形态的超市多起来，全国连锁开始兴起。这是渠道时代，谁拥有渠道谁就拥有话语权，所以宗庆后才能连续数年居于中国富豪榜首。
今天时代又变了，现在是第三个阶段，品牌为王。谁拥有品牌谁就赢。有人说品牌是企业的产权，其实只有顾客认同的品牌才有价值，才能叫企业的产权。回到我们中国古老的智慧中，古人说“得民心者得天下”，谁能够赢得消费者的心，谁就拥有市场的话语权。
这三个阶段，西方走了上百年，中国只走了40年。今天的中国企业家都觉得现在赚钱比以前难了，付出的劳动量更多，成本更高，但赚的钱比以前更少，主要原因是时代的重心发生了变化，我们以前的成功经验难以奏效。
所以企业家要懂战略，要懂得如何抓住企业的战略重心。产品时代，你抓住生产，就抓住了战略重心；渠道时代，你能把握住市场，把握住分销网络，就抓住了战略重心；今天这个时代，你hold住顾客的感觉，就是抓住了战略重心。
三个时代，特色鲜明，重心各不一样。谁能跟着变化而变化，谁就能赢得市场；跟不上的，就会被时代淘汰。我认为中国改革开放40年，这样一个变化的轨迹是非常值得关注的。
那么接下来呢？你认为下一个阶段中国企业在品牌理念和战略规划方面将是什么走向？企业在经营实践中到底应该怎么做？
接下来是第三阶段的延续和深化。我们可以说目前已经进入了一个“大竞争时代”。管理学的发展使得人类的生产效率得到空前的提升。我们都看得到，现在不管哪个行业，只要出现赢利的机会，就会涌入大量人才和资本，然后这个行业迅速发热、发烫，直至白热化竞争。在这样刺刀见红的大竞争时代，脱颖而出者就是王者。
要脱颖而出，就应遵守这个时代的法则，光有很好的产品、技术、服务、体验还不够，你除了要更好地了解顾客以外，还要更好地让顾客了解你。你要拥有一个深入人心的品牌，你整个企业的重心要围绕顾客的感觉展开，所有的经营活动要确保能强化顾客的感觉，强化他们对品牌的认知，强化品牌的独特性。
在企业经营的实践中，企业要为这个时代做好充分的准备。首先，整个企业的KPI考核重点要围绕顾客的感觉和顾客的体验展开。在大竞争时代，如果再以营业额和利润为重点来考核，这种方式就过时了。你考核的重点应该是顾客对你品牌的认同度，他们的体验、评估、评价才是你应该看重的。其次，在经营上也要围绕顾客的感觉。企业家自己要具备相应的思维模式、能力和知识，这应该成为每个大竞争时代企业家的战略素养。此外，企业要具备相应的功能和架构来完成这些任务。比如你的产品研发部、生产制造部、品牌发展部、客户服务部等是否围绕着顾客的感觉设立和运行，它们的职能是否鲜明。包括企业的预算和费用，你必须为你的战略配备充分的、合理的、科学的预算。
说到企业要为大竞争时代做好准备，我们注意到近年大品牌商的一些动作。第一种动作是它们仍在持续收购小品牌，比如50年并购了33大品牌的法国美妆巨头欧莱雅，今年又先后将1家韩国和2家德国美妆品牌纳入麾下；第二种动作是大品牌之间的并购，像前不久雀巢就收购了星巴克的咖啡零售业务；第三种动作是撤出某些地域市场，我们熟知的铃木汽车和家乐福超市都宣布撤出中国市场；第四种动作是一些中国品牌收购国外大牌，比较有代表性的除了吉利收购沃尔沃，还有海尔收购GE家电。你认为这算是为大竞争时代做准备吗？为什么有的企业做加法，有的做减法？
这些动作，不管是外资品牌并购中国品牌，还是中国品牌并购外资品牌，抑或是外资品牌之间相互并购等，在一定程度上反映出品牌商对于大竞争时代如何持续地获得企业竞争力这一挑战的战略思考和迷茫。这些做法从某种程度上来说不是让品牌获得一种内在的竞争力，而是诉之于外，靠并购或逃避来维持生存或发展，所以说短期内也许能解决问题，但没有解决可持续竞争力的问题，其作用有限。
并购的真正目的应该是协同。我处在某个细分市场，但竞争力不够，那么我来并购一个在这个领域很厉害的品牌，以获得在这个细分市场的领导优势，这种并购是可以的。如果只是因为跟其他同行竞争起来很费劲，就把它买下来。这种并购是被动的，是没有战略远见和规划的。
说到加减法，就让我们以GE为例。它做的是减法，先后剥离了金融、家电、医疗等产业，现在聚焦在航空、电力和可再生能源领域，正式回归到一个工业公司的本质。品牌的力量和它所代表的产品数量是成反比的，如果品牌代表太多品类，它的力量会逐渐削弱。GE聚焦在几个品类，它的品牌力就会越来越强。
与之相反，那些做加法的品牌商，我认为要一分为二来看。如果企业并购的品牌代表了某个品类，或在品类中处于领先地位，并购是为了丰富产品线，比如可口可乐（Coca Cola）并购咖啡连锁专卖店咖世家（Costa），若一直保留咖世家的品牌，这种并购我是持乐观态度的。但如果并购一个品牌来丰富品类，并购后将其放在自己的品牌之下，比如房地产企业收购水厂，然后用自己的品牌做饮用水品牌，这种并购我向来认为不可取。并购的要点是并购恰当的品牌，而不是并购恰当的产品。
我注意到你提到的这些大品牌差不多都算是百年老店了，你认为在大竞争时代，仅仅靠战略并购或者一些经典的营销手法它们就能继续保持领先吗？我们发现一个有趣的现象，现在90后和00后的年轻人不太有“死忠粉”了，他们似乎很难长时间地迷恋某个大品牌，很容易喜新厌旧。而且有些被他们热捧起来的网红品牌似乎很难用过往的营销或品牌逻辑来解释。你怎么看未来企业对新一代消费者心智的争夺战？
首先我认为90后和00后没那么神秘，因为人性是相对稳定的。人类自从在地球上诞生，到后来开始直立行走，再到现在，基底的人性变化微乎其微。90后和00后也是符合这个规律的，他们的人性没有翻天覆地的变化。我们看到的他们在消费喜好上的所谓代际鸿沟，那只是表面现象，而不是心智规律和消费规律本身发生了突变。这种判断是被现象迷惑了，没有看到本质。
再说那些老品牌。在今天这个时代，诸多老品牌，甚至是国际知名老品牌也面临着一些发展瓶颈。我认为这是两个原因造成的：第一个原因是过去有效的知识体系不再适用于当今的竞争环境。这些老品牌信奉的还是国际4A品牌形象论，沿用的还是一些“老牌”咨询公司的“老牌”管理理念和工具，它们最普遍的误区是用运营代替战略。它们打造品牌的知识和构建企业战略的知识，已经落后于这个时代了。第二个原因是所运用的传统媒介系统的效力在一定程度上降低了。90后和00后接触媒体的习惯变了，他们已经不太接触传统媒体了，而这些都是国际大品牌赖以发展的品牌媒介。
品牌商自己的知识系统过时，品牌受众的触媒习惯发生变化，这两个原因令许多大品牌在90后和00后心中的接受度一落千丈。并不是人性发生了变化，而是时代发生了变化，竞争形势发生了变化，品牌的认识没跟上。
这个断层也许恰恰是中国品牌的机会。因为西方企业靠过去那个时代有用的知识获得了成功，到了新时代，那些知识过时了，许多西方企业还深陷其中不能自拔，而我们中国企业没有“知识包袱”，我们可以更轻松地接受新的知识，在新时代武装我们的品牌和企业战略，这不是中国企业的机会吗？
君智提出的新一代竞争战略、知识系统里面也结合到迈克尔·波特提出的竞争战略理论、里斯和特劳特提出的定位观念、德鲁克提出的一系列管理学思想，这些不都是旧知识吗？还有战略配称，如果说是一种打法，许多年前几位大师就以不同的方式阐述过，那么你说的新知识和新打法又“新”在何处呢？
新知识、新打法指的是我们将以上各种知识融会贯通起来了，以前他们各成一派，而现在我们把他们之间的墙打掉了。我们结合《道德经》、儒家思想等东方智慧，运用《孙子兵法》的系统观，将西方的一些优秀理论如竞争战略、定位、管理等融合，变成了一套君智竞争战略咨询系统，以此来丰富西方分析性和分科性的思考。西式的思考是分析性的、结果性的、片段性的，而《孙子兵法》是系统的、全局观的、直觉性的。
听起来有些像烹饪啊，西餐有些很好很有营养的食材，不同地域的菜也有各自的配方，但似乎不太合中国人的口味，也不合中国人的脾胃，君智就把这些食材连同中国食材拿来一起重新研究，尝试用中国的烹饪方法和食养理念，做给中国人吃。原料还是那些原料，配方和做法变了，烹饪技术也变了，火候掌握也是中国特色，就成了新菜品。可以这样比喻吗？
对。能否在大竞争时代胜出，取决于企业家应对竞争的能力。在产品供不应求的年代，消费者没有话语权，企业家说了算，你能生产产品就有市场。中国那时候凭票证购买，你不敢跟我说不买，你有钱我都不一定卖给你，还得有票才行。但随着供过于求，到了严重过剩的时代，消费者才是说了算的人。因为消费者可以选择不买这个杯子，去买另外的杯子。企业必须跟众多同行去竞争，来赢得顾客的选择。
美国比我们更早进入这个时代，在那种形势下，迈克尔·波特教授率先引领了竞争理论的发展，所以人们尊称他是“竞争战略之父”。他为这个学科搭了一个框架，认为差异化就是战略，成本领先就是战略，可是在现实层面，更需要动态地去调整、去应对，不是一种静止观。杰克·特劳特和阿尔·里斯告诉我们差异化存在于心智中，而不是产品中，也不在渠道中，也不在人群中。只有将两者的解读合在一起，才形成了完整的理论架构。但光有框架还不行，还要有宗旨，不然拿不到成果，也就是企业的成功。西方人惯于分析性思维，是局部性的思维。而帮企业拿到成果，不是一句广告语就能做到的，也不是在某一个环节帮到企业就可以的，必须是系统性思维。君智正是利用了西方人的学科，加上中国智慧的思维方式，构建了君智战略咨询系统。
我注意到这是一个不停演进和迭代的过程，那么接下来还会有什么发展？
作为一家新时代的战略咨询公司，我们深深体会到“客户的成果”才是我们要追求的核心，为此必须主动探寻一些开放式的多重命题。在这里尤为重要的是对中国文化的运用，像《孙子兵法》就为企业如何打赢商战提供了很多系统性的思维以及战略和战术智慧。君智团队以核心理论为主干做了一些创新，把中国式咨询以前那种凭感觉想到哪里做到哪里的非标准性产品进行了系统化和标准化的改进，形成了一个咨询系统。整个咨询的过程可以划分为几个阶段，每一阶段都有相应的管控标准、操作流程，也落在了文字上，成为培训员工的教材，同时也是员工晋升时评估考核的依据。
这种标准化作业形成之后，咨询效果得到大幅提升。君智不再像以前依靠单个人的能力去服务企业，而是更多地依靠团队的系统作战为企业服务。另外，我们也注重知识的传承和转化，在服务任何一家企业时，都会有很多创新和知识产出。以前这些都装在个人的脑袋里，这个人走了知识也被带走了。现在有了系统之后，可以把所有的创新和知识产出都及时归纳收集起来，从而避免了人才流失而导致的知识流失。这套系统还为新人的培养、晋升、考核提供了依据，帮助初进公司的新人迅速提升专业技能。
未来我们会基于这个系统不断创新。现在正准备把它OA化、IT化。而且准备接通客户端，将我们的系统与客户的战略运营系统接通。因为它是开放式的，自带学习力，所以它的内容会不断地积累和丰富，我们也会不断地对其升级。
就微观而言，竞争战略系统可以帮助企业胜出。从宏观层面上看，2018年出口企业受到影响已是不争的事实，国家现在提出要扩大内需，可老百姓手上可支配的收入和敢支配的收入有限，你怎么看待这个挑战？
首先要乐观，我们是无可救药的乐观派。我们之所以愿意成为“无可救药的乐观派”，是因为这些问题都是可以解的。在不断变化的环境下，企业之所以苦，我认为很重要的原因是无论在东方还是西方，很多企业还没有找到一套有效应对竞争的方法。大竞争时代的企业多陷价格战血海中，如何浴火重生？如何持续获得强劲的增长力？掌握这个知识的人非常少，包括理论知识的匮乏，实践知识比如有效落地的方法等也非常匮乏。
而我们的工作正是通过知识的传输，帮助企业快速脱离这个断裂带，帮助它们摆脱竞争的威胁。再看我们服务的客户，增长势头都很好，所以你说我们能不乐观吗？
你认为国家近年提出的供给侧结构性改革是不是一种有益的实践？君智竞争战略在供给侧结构性改革中发挥了什么作用？
首先要看为什么会出现供给侧结构性改革？因为产能过剩。产能过剩问题不解决，供给侧结构性改革永远不会划上句号，所以要从根本上解决产能过剩的问题。
为什么会出现产能过剩？知识断裂带引发的同质化竞争是主要原因之一。为什么这个领域的产能明明已经很多了，还有那么多产能涌入？这么明显的不理智行为在这么多行业反复发生，这是知识欠缺带来的。具体体现在两个方面：
一、我若在这个领域具备先发优势，我的产能是位居行业老大，我是行业的主导性品牌，那么我怎么才能守住成果，有效抵御人家对我所在的领域大举投资并阻止它们跟进，令对手不敢在自己领域发力呢？人家能进得来，说明先发者不知道怎么防御，令整个行业门户洞开，才有各种产能蜂拥而至，将行业变成红海。其实，那些抵御方法在《孙子兵法》上完全可以学到，学到如何“不战而屈人之兵”。任一行业的开创者和领先者都应该有这种战略素养，如何有效地构筑产业防御工事，如果不去做这件事，就会从“先驱”变“先烈”。
二、新进者也缺乏一定的战略素养，不知道怎么进行有效的产业布局，所以纷纷选择跟随战略，跟进行业的热点进行重复投资。而正确的方法应该是，要避免和行业老大进行同质化的竞争，可以用竞争战略去发展一个新的战略方向，去打造一种新的诉求点，用新的战略方向来引领一个有差异化的品牌，这样自己的产能才不会和前面的产能相互排挤。而这一切也需要新知识。
可以说，因为不知道怎么避免同质化，所以导致产能过剩。归根到底，供给侧结构性改革这道题要从根上解，就得解决知识断裂带问题。企业家不补足这方面的知识，产能过剩问题恐怕就得不到解决，供给侧结构性改革就会永远唱“主旋律”。竞争战略的知识，可以引领企业走向差异化之路，避开血腥厮杀。你有你的优势，我有我的优势；你有你的市场，我也有我的市场。企业彼此之间因为不同而共生共荣。我们说“君子和而不同”，所谓的“和”，一定是我与你不同才能和谐。我们还说“小人同而不和”，今天的企业社会更像“小人社会”，大家都在做同一种产品，反而不睦。
所以，供给侧结构性改革，用毛主席诗词中的一句话即可以概括——“万类霜天竞自由”。而我们君智做的一件重要的事就是帮助企业家快速走出这个知识断裂带。比如我们协助飞鹤找到自己的差异化竞争战略，做“更适合中国宝宝体质的奶粉”，由此得到顾客的认同。我们通过为企业进行知识导航，令它从同质化竞争中走出，实现了绝地反击。
现在国家倡导四个自信，即中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。在你看来，这四个自信对我们中国企业的品牌塑造和竞争战略布局有何指导意义？
首先我认为很多中国企业目前还缺乏自信。以前国人唯洋是举，崇洋媚外。抱持着这种心态和这种价值观，西方人也看不起你。
回到中国自信上，我想从几个层面来解：
第一，中国市场。我相信一定是中国人更理解中国市场。对一种文化的熟悉感是长期潜移默化的熏陶才能形成的，西方人在中国市场待得再久，也一定不如中国人做中国市场。这是中国商人应该有的第一重自信——文化自信。
第二，中国思维。中国人的思维和西方人的思维有本质区别。中国人是直觉性思维，也是整体性思维，西方人更多是分析性思维和推理性思维。二者各有千秋，交相辉映。他有他的优势，我们也有我们的优势，不能只看到自己的短板，而是要看到我们的独特之处。中医就是在中国思维之下的产物，以前人们尤其是西方人不认中医，因为它说不清病理。现在我们看到中医越来越多地融入循证医学的理念和方法，开始应用循证医学建立和完善中医临床评价体系，这样就为中医药学的现代化与国际化打开了一扇大门。
第三，中国文化。中国人的思维方式孕育出的中国文化有其独特性，我们要对自己的独特性有所认识，对自己的这个优势充满自信。在正确认识自己的基础上，不卑不亢地吸收西方人的长处，这样会比他们更好，正所谓“师夷长技以制夷”。在从外部汲取知识方面，应该说今天的中国人比西方人要强、要谦逊、要开放，所以我们看到中国人的进步更快。
第四，中国决策。我们读史书可以看到，古今中外凡是在实战领域，当兵术和兵法（理论）没有完全成熟时，中国人表现得更果决，更有判断力。西方人想不明白，就没有行动力；而中国人边想边做，摸着石头过河，在理论还不太丰满的情况下，中国人反而跑得快。因为中国人实用理性，这个东西管用我就学。西方人的理论的确很严谨，很讲逻辑性，但也会把人带入死胡同。但中国人不会这样，我们不会被理论框住。给中国人讲一件事，他会说，你讲得不错，但得让我眼见为实，我亲眼见到，我就相信你了。中国人相信他看得见的，所以不会进到理论的死胡同。
此外，我认为中国企业在管理上要有自己的特色，也叫管理自信。我们要对西方的管理制度进行相应的改良，融入相应的中国文化，来管理中国的团队。与此同时，在同质化的大竞争时代，单纯靠西方的竞争战略也好，营销学也好，广告公司等，不能解决复杂环境下的中国企业的问题。我们要相信自己在这方面是可以创新的，自己创出来的路才能突围。
你说不管时间和空间发生怎样的变化，人性最深层面的东西是一样的，是永恒的。在你看来，这个最深层面的东西是什么？这对君智团队的培养有哪些帮助？
我愿意将它理解为人的本能，这是亘古不变的。比如人要吃饭、睡觉、社交，人有爱有恨，人有不安全感。所以，好的战略一定要基于人的本能，然后激发出人性中高尚的一面，使人性得以丰满和提升。激发人性向善，这是竞争战略的本质，
单纯的运营管理行使不了这个功能。你要引领一个组织再往前走，就必须激发人性向善，这得靠战略激发，即你做企业的目的是什么。
对于君智团队，理论上兼容并蓄，实战上客户至上，组织上平台为个人服务，这是君智的三大法宝。平台是有复制功能的，可以延续个人的寿命，是无限的；而个人不是，个人是独一无二的，无价的，有限的。因此，我们当然要用无限的东西为有限的东西服务。每一个君智人都知道公司会为他负责。在君智，不是员工为老板打工，而是平台为个人服务。我也是个人，平台也是为我服务的。我们挑选精英，成就精英，帮助他们获得顶尖的专业技能，锻造强大的心理素质，最后获得精神上和财富上的成功。
都知道你是个读书狂人，你最近在读什么书？
我读的书有两类：一类是经典，终身读，时时读，像德鲁克管理系列、特劳特的定位系列、李泽厚的美学系列。这三个系列我已经读了十多年了，每一本都读过几十遍甚至上百遍。而且以后我还会读下去，因为常读常新。第二类是我在读第一类书时穿插读的，比如像曾国藩、苏东坡等人的传记，他们都是对我产生深刻影响的人。
你读曾国藩的传记我能理解，但为什么会对苏东坡感兴趣？他与竞争战略有何关系？
苏东坡是大文豪，他代表着中国士大夫精神的高峰。他是一个理想主义者，既有儒家的刚强、精进，也有佛家和道家的清净无为和与世无争。
“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。
料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”
这是苏东坡诗词中我最喜欢的一首，上阕表达了年轻人的锐意进取，特立独行，我们看到他的勇气、胸怀和抱负；下阕则表达了一个人在遭遇打击后，经历过消沉和磨难的成熟与宁静。做企业，我们就是要敢于作为，但在心态上又要勇于面对挫折、困难和失败。