小红书自2013年创立至今已经7年，尽管业务规模无法与阿里、拼多多这类电商巨头抗衡，但是它却代表了电商产业一种未来方向，让“种草”成为了一种商业模式。很多电商平台都看中了小红书的商业模式，但阿里、拼多多、京东等电商平台为何至今都孵化不出一个小红书？本文作者对此展开了分析探究，一起来看看。作者：胡kk，微信公众号：搞消费决策内容的胡kk，头图来源：视觉中国
电商平台做内容业务难，还是内容平台做电商业务难？
这个问题好像困扰了很多同行前辈许多年。
在消费决策类内容平台和电商平台做消费决策类内容若干年，不敢说能把这个问题分析得很透彻，但就从最近和同行的交流、过往经历&沉淀的一些经验，尝试抛些砖。一是交流，二是对去过这段工作的总结。
也许会有人说：电商直播不是挺香的，要啥小红书？在媒体的推波助澜下，仿佛电商平台已经完成了内容业务的弯道超车。
对于非电商行业从业者，xx亿GMV听上去很恐怖，但电商行业从业者同时看比率类指标或ROI指标，就像内容行业中，平时我们看到10w+阅读的文章感觉好厉害，但内容行业从业者首先肯定看CTR再看读完率。
这篇先来讨论下，淘宝拼多多京东等电商平台做内容业务，为什么孵化不出一个小红书。
战略（对世界正确的认知）
电商平台从内容平台挖了很多同学，例如头条、抖音、快手，和这些入坑电商平台的同学交流后大部分的反馈是这样的：
内容同学：“那些营销、采销背景的同学，根本不懂内容该怎么做啊。”
电商同学：“哎，这内容同学，不懂行业、不懂B端、不懂商业化啊。”
所谓的1W小时定律，并不是没有道理。
内容和电商这两个行业之间的GAP确实很深，即便是内容行业，PGC与UGC，音频、图文与视频，也存在很多信息差。
1. 战略层
1）目标
消费决策类内容对电商平台有什么价值，解决什么问题？
和不少在电商平台做内容业务同学交流后的感受是：很多非内容背景的Leader并不清楚。如果价值不清楚，目标（Object）定错了，会直接影响到后续的路径（Key Result）拆解。
例如某电商平台的内容业务指标，并不在乎ARPU、LTV这些，而是看App内SKU页面上游有多少流量来自内容页——某种程度上来说，这个作为阶段性指标是ok的，但如果持续3年都将这个指标设为消费决策类内容业务的顶层指标，似乎会有问题。
2）路径
内容业务，通常需要一个比较长的周期才能起来，知乎、小红书可都不是忽然长大的。
营销/采销背景的同学，负责销售额，通常会通过促销降价、App内找更多流量的方式，短平快提升交易额。
这直接导致了营销/采销背景的同学，缺少耐心，没有延迟满足感，半年甚至一个季度更换leader是常态。
据了解：某电商平台的内容生态部，leader层的离职/转岗率在80%，间接导致一线员工60%的离职率。
并且达成流量目标的路径/动作，通常也是在App内找各种入口，而非搞好基建。
我了解某电商平台的某内容频道，在2年内切换3个算法团队，就是因为业务同学认为推荐效率上不去，却并不知道，人工智能的终极奥义是“先人工，后智能”。
没有人关心基于内容的标签梳理、内容理解是否做扎实了，并且由于推荐效率上不去，单位流量的变现上去不，各个入口方显然不会给效率偏低的内容业务更多坑位。
通过行业交流，这个情况是普遍存在于各个电商平台中的内容业务的。
2. 战术层
从产品设计、组织设计角度分别举些例子。
1）产品设计
早期，电商平台的内容频道，都是独立的，例如电商App首页有图文频道、视频频道、直播频道等。现在虽然都加上了“猜你喜欢”feed流并在商品feed里穿插了内容，但各个内容频道依旧分散在首页、底Tab等位置。
这是10年前内容行业的产品设计了。
这种叫“中心化设计”，但对于用户来说是反人类设计：一个母婴用户，需要进入图文频道去看看图文类母婴内容，再回到首页，再进入视频频道，去看看视频类母婴内容。
对于产品设计来说，每多一次点击，就意味着大量的折损。
早年很多传统内容App从中心化设计改为去中心化设计后，用户黏性指标大幅提升，用户只需在一个场景就能消费所需的各种类型/格式的内容，最典型的就是今日头条。
这种10年前的产品设计，还会导致一个致命的问题：
假设某A电商平台，图文频道每天新增1000条母婴内容，视频频道每天新增1000条内容，平台整体每天能新增2000条内容。
Feed流类内容平台的同学都知道一个逻辑是：随着内容数量的提升（供给端），CTR是会显著提升的，也就是用户体验更好（需求端），就像商超的SKU越多购物体验越好类似，CTR提升则留存提升，留存提升则DAU提升。
但如果由于频道的拆分，导致母婴用户在每个频道里只能看到1000条内容，单个频道的CTR、留存会降低。
中心化设计导致留存低，内容分散单个频道供给少导致留存低，最终结果可想而知。
据我了解的一些电商平台的内容业务相关数据（CTR、留存），如果放到行业里是会被笑话的。
再说个有趣的现象：
某A电商平台将某内容频道调整位置后，某B电商平台会马上做同样的调整。前阵子还发生了一个乌龙事件：某A电商平台灰度下线了某内容频道后，某B电商平台也下线了同样定位的频道，结果某A电商平台不久又恢复了，尴尬。
这类情况，可以找一些能下载App历史版本的应用市场去观察一下，特别有趣——某些电商平台的内容生态部门甚至连组织架构、业务名称都会像素级“学习”。
2）组织设计
组织架构设计通常是用来匹配战略落地的。
由于电商平台内容业务按内容形式拆分了频道，导致产品、运营、算法同学也按频道拆分了，导致的问题是重复造轮子，该配备职能岗位的缺失。
举几个例子：
推荐算法：我了解到&我经历过，电商平台的内容业务，每个内容频道大多只有0.5个算法人力支持，多的能到1，少的则是0。
抛开人力不说，以母婴用户为例，母婴用户在备孕、怀孕、产后、早教阶段的推荐策略，对于图文、视频业务是一样的，但由于架构导致两个频道要分别去研究，而没法复用推荐模型。
内容运营：据我了解，由于电商平台内的内容业务都还没做好，HC自然会有限制。
原则上内容业务应该每个品类都有一个熟知这个领域的专家，来负责制定内容标签、内容标准、推荐策略等，头条抖音小红书知乎B站等内容平台都是这样的架构。
但由于HC的限制，还切割成一系列频道，显然没法每个频道每个类目配一个内容运营，导致大家都只能以粗线条的方式在运营频道，而没法细致化去运营频道里不同品类的内容。
用户运营：图文频道要去邀约MCN入驻，视频频道要去邀约MCN入驻，人员冗余，其实一个团队负责招募MCN就能让MCN发布图文、视频内容，很多KOL本身也是具备发布多种类型内容的能力的，MCN也懵逼，怎么要对接这么多部门？
3. 电商的价值
哔哔了那么多，u can u up呀～电商平台为什么要做消费决策类内容业务，或者说消费决策类内容对电商对价值是什么？
稍稍捋一下，个人观点，欢迎探讨。
C端视角：
痛/爱
客单价
信息不对称
B端视角（此处指电商平台）：
提升ARPU（品类决策阶段&商品决策阶段）
提升LTV（种草阶段），尤其是非刚需（低周转）商品需要忽悠
周转/毛利
上游劫持风险
增加盈利手段
1）C端视角-痛/爱
痛，损失厌恶。
举例：买车，万一车故障多、油耗高，后期费用恐怕是个无底洞，所以汽车平台top的query都是故障、油耗这种。
爱，举例母婴——奶粉不做功课万一有毒呢？母爱驱使着妈妈们高频浏览着宝宝树等平台。
2）C端视角-客单价
十几年前，3C网站还如日中天，那时候买个手机、电脑都要决策半天——因为穷啊。
这里要感谢祖国，这十年我们见证了私家汽车飞入寻常百姓家，人民生活水平日益提高。特斯拉销售跟我说，很多特斯拉车主都没试驾就直接在官网下单了，更不用说如今一二线城市，大部分人买手机基本都约等于闭着眼买了吧？
其实抛开收入的绝对值差异不说，每个人对不同的商品类目，都有一个预期（阈值）。例如我对于花300买个机械键盘可能就觉得有点贵了，需要花时间做功课，但对于3C类极客用户，300买个机械键盘还纠结毛线。
所以只要有你觉得“贵”的商品，就会有对消费决策类内容的需求。
3）C端视角-信息不对称
用一些行业/职业来举例：一个新景点开业，邀请全职旅游博主去“玩”，旅游博主知道更多小众的景点，他/她的粉丝可以获得增量信息输入。
一个美妆品牌出了一个新SKU，寄给美妆博主“试用”，他/她的粉丝可以获得增量信息输入。
一个汽车品牌出了一款新车，邀请汽车编辑去“试驾”，平台的用户可以获得新车相关的信息。
4）B端视角-提升ARPU
用户购买商品的一个行为路径是：种草>品类决策>商品决策>购买。
我们可以把这个路径看成是一个漏斗，包括电商平台在内的很多平台，例如O2O、OTA，甚至我之前所在的汽车资讯导购行业，都会把这个漏斗的转化率提升作为最重要的工作之一。
以品类决策内容为例，在电商平台里，有很大比例的用户，打开App后是直接通过搜索去找商品的。
例如：用户打开淘宝京东搜手机，会出现几万条搜索结果，从搜索结果里点某一个商品进入商品详情页。
但是，竟然有很大比例的用户在搜完关键词后，往下滑动了N屏还没有选择点击任意一款商品，势必会影响漏斗转化。
这里要提下京东在搜索页面创新的问答产品：当用户搜索关键词下滑5屏后还没点击任何一款商品，就会弹出一个提示框（点击率非常高，用户需求强烈呀），引导用户去浏览品类决策内容，例如“3000块买哪款手机好？”、“拍照手机哪家强”等，并且在京东的几位优秀同事负责这块产品期间，漏斗效率短时间内提升一倍，据leader说如果能有机会继续优化这块业务的话，他有信心把漏斗再提升几倍。
以商品决策内容为例，假设用户来到了商品详情页，其实还是会有一堆疑问，如果这些疑问不解决，会影响用户将商品添加到购物车或购买。
例如：“这个商品到底质量行不行呀？”、“这个商品说的xx功效真的有用么？“，所以商品详情页里的内容，商家描述、用户评价、问答、买家秀，都是在消除用户疑虑，提升最后一步漏斗的转化。
可能有人觉得：上面这种怎么能算内容呢？
咱们可以把上面这些都理解成信息吧，解决用户购物决策当中的信息不对称问题，这些内容（信息）确实能在一定程度上提升加购率&ARPU。
5）B端视角-提升LTV
我们假定一个用户，之前每年在淘宝或京东只购买柴米油盐类商品，一年消费3000元。
然而某一天，这位用户在淘宝京东的直播、视频、图文、社区频道里，种草并购买了洗碗机，那本来一年只消费3000元的用户今年额外消费了7000元，并且假设洗碗机折旧5年报废，后续用户依旧会在当时购买的平台换购新的洗碗机，平台的LTV是会显著增长的。
而且，相比于对ARPU的提升，我认为消费决策内容对平台本身LTV的提升，价值&想象空间是更大的。
6）B端视角-周转/毛利
上面c端时间有提到“客单价”：往往客单价高的东西，除了毛利高优点，往往还有另一面缺点，那就是周转慢——像汽车、房产，从出厂到售出，周期是很久的；电商平台里也是如此，例如珠宝首饰。
作为品牌方/分销商/商家，是会有库存压力的。库存周转速度，直接影响现金流，现金流断了，公司就挂了。
之前有看小米VP的分享，批发零售玩家挂掉的原因里90%是库存周转没控制好。因此有些商品，格外地需要推广（内容也是当中一种推广方式，例如直播），例如早期电商App上的直播里，很多都是珠宝首饰。
7）B端视角-上游劫持风险
首先需要了解一个知识点：消费决策路径。基于消费决策路径，电商平台是在下游的，会有风险。
8）B端视角-增加盈利手段
很多文章里详细聊过了，不赘述了。
员工思维（愿不愿意）
招聘的时候，我最看重意愿（内驱力）这事了，因为能力是可以通过学习提升的，但意愿决定了是否有动力去学习。
意愿我觉得分两种：
主动=做好了我能升职加薪有成就感；
被动=因为有考核担心被开除不得不做。
之前管理培训中老师有提到：80%同事是内驱力不强的，这个分布是常态，这也是考核271策略的原因。
怎样的同事，内驱力会强呢？
这个在面试时候并不一定能面试出来，但就像薛兆丰教授说的“某省民间借贷差异化利率策略”一样，我也会有一些歧视规则，例如负债率、家庭条件、是否985/211等。
怎样的同事，内驱力会弱呢？
跟上面判断维度一样。
可能大家在自己的公司，多多少少都遇到过这样的例子：一些早期加入公司随着公司上市而财务自由的高层，还能保持战斗格的少之又少，并且由于学习意愿/能力的降低，带新业务时扑街的概率很大。但由于和创始人的情感牵绊，依旧还活跃在公司内，能铁面无私赶尽杀绝的创始人不多。
因此，对于东哥之前说要淘汰10%的高层，赶脚这魄力还是很大的。
20%意愿强的同学，自然不用太操心，给予授权&资源&时间就行；但对于80%意愿不强的同学，那无论是OKR还是KPI，就非常必要了。
没有考核，还会导致协作效率的降低。
有OKR经验的同学肯定深有体会——跨部门协作时，先看看对方OKR是什么，找到结合点，谈合作就更容易落地了。
当然，OKR还有其他很多优点。
即便有考核，目标的设定和路径的拆解，也是非常重要的——因为偷懒、贪婪是人的天性。如何避免同事偷懒，或者由于目标设定不合理使得有些同学躺赢，都是leader层面需要去深度思考的，甚至需要数据同学介入帮忙测算。
当然这又涉及到leader能力问题，我们进入下一部分。
员工能力（会不会）
每个人都用自己擅长的领域，leader得知道一个业务需要具备哪些能力的同学参与进来，以及把合适的人放在合适的岗位上。
很多公司也会有“老人做新事”的传统，这个通常只能用时间去证明了，没有绝对的对错。
做消费决策类内容，我认为需要具备以下能力：
首先是移动端的经验；
其次是feed流类内容平台的经验；
最后是行业/商业的经验。
上面在战略那部分其实有提到：同时具备C端内容和B端商业经验&视角&思维的同学是不多的，但以我个人的经历来看，同时具备C/B两端的经验&视角&思维太重要了。
后来看到一张广为流传的王慧文PYQ截图，真是很有共鸣：
我的解读是：
1）娱乐产品
相对来说较为关注CTR、时长、DAU指标。
2）工具产品
开始挖掘用户核心痛点，并基于痛点优先级不断打磨体验。
举个似乎不太贴切的例子：假设角色是电商平台的内容业务负责人，如果选择运营一些擦边球内容，内容业务的DAU确实会涨，但这些流量却没产生相应的GMV。但如果了解到用户来你电商平台是要买东西，购物决策内容则是用户在这个平台更需要消费的内容类型。
3）交易产品
开始关注流量到交易的漏斗，关注ARPU（UV价值）、LTV，平台商业化的几种模式分别是CPM-CPC-CPL-CPA-CPS，对于平台难易程度来说从左往右难度递增。
这也是为什么电商同学常说“电商流量更贵”的原因：对于金主爸爸的喜好来说从左往右也是喜好递增，因为越往右交易的不确定性就越低，也愿意为一个UV付出更高的报酬。
4）to B产品
开始关注供应链中上下游的痛点、利益。
举个例子：电商平台可以无节制地打价格战搞降价促销，看上去很美，短期GMV大涨，但实际上平台的毛利降低了，上游供应商（厂家、分销商）的毛利也降低了；长此以往，商家不赚钱的话，要么挂了，要么不跟你玩儿了；再严重点就是品牌（行业）搞臭了。
所以，整条供应链上都有得赚才是真的好。
5）to G产品
我理解是跟着党走有肉吃，也就是风口。
举个例子：国家要改变能源供给结构（可能原因之一）和一带一路出口汽车（发达国家出口占比中汽车很高，而我国作为出口大国汽车占比低），鼓励新能源汽车弯道超车，各种补贴，且不论执行细节中的好坏，一波厂家还是赚到了。
员工治理（允不允许）
这个我平时喜欢用“所需资源”来描述，这里面由两个因素构成：有没有资源？资源能否高效利用起来？
1. 有没有资源
举例来说，做内容有个环节叫内容处理或者内容理解，这块需要一些研发硬实力，例如NPL、ASR等，小平台其实很难搞定，通常都采购第三方服务。
但三大电商平台是绝对有这个能力。让内容业务具备这个实力的，就看内容业务一号位Leader是否有这个认知了（第一性原理：成功=对世界正确的认知+改变世界所需的资源）。
对于激励创作者来产出种草内容，需要流量资源或物质激励，电商平台的流量天然离钱近，并且有淘宝联盟/阿里妈妈这样的平台帮助创作者商业化，加上淘宝2~3亿规模的DAU，我认为淘宝是具备了充足的资源去搭建一个种草业务的。
2. 资源能否高效利用起来
之前看褚达晨老师转的一篇微博中，提到了“包袱”这个词，用来描述电商平台内部关于新旧势力的博弈，真是恰如其分。
包括金老汉之前的某篇文章中也提到了这个问题，在于电商行业的同学交流中，包括我自己的经历中，对这个问题真的是非常有共鸣。
举例来说：哪怕要在首页进行10像素的高度调整，都需挨个事业部去谈——因为会影响各个事业部的GMV指标，用某同学的话“GMV跌了拿自己工资都赔不起”。
但如果事业部营销、采销背景的同学，能有内容行业视角，看得更远一些，具备一点点延迟满足感，通过给内容业务注入强大的商业力量，一起将站内的内容流量池做大，会比现在自己事业部在那玩的频道、tab流量大好几倍甚至几十倍。
因此，即便有资源，上面提到的组织设计，又会分散资源，而内部的“包袱”又让新业务寸步难行。
个人体会是：如果要去某个平台的新业务，务必要问清楚这个业务的一号位是什么汇报层级——汇报层级直接决定了一号位能在公司内部调动资源的多少。
我自己在经历字节、电商平台的搬砖生涯后，喜欢这么比喻，字节=高铁，电商平台=绿皮火车。
巧了，最近沟通的一些同学，也都是这样的感受。
这里有很多因素，例如字节的数据驱动文化，和leader观点向左：做个AB看看呗，数据正向显著就上呗。
当然还有很多其他因素，尤其是OKR，目前越来越多公司也开始用OKR，不过交流后很多都是伪OKR。
上面提到了目前电商平台做内容业务中，同行分享和我自己亲历的一些问题，从内部视角来浅显的探讨下，为什么3、4年了电商平台还没有孵化出一个小红书。
但我始终觉得：电商平台做消费决策内容是有很多优势，甚至可以构建壁垒的。