招聘销售主管的十大常见误区

12 年前，我提出了一个统计数字：70% 的第一任销售主管都不成功。虽然最初这个数字基于有限样本，但后来在 LinkedIn 上对数千人的调查证实了这一点。令人遗憾的是，尽管时间流逝，这个问题似乎并没有得到显著改善。无论是在我的投资过的公司中，还是在我交谈过的 CEO 中，大家依然在重复犯这些错误。

在这些年的经验中，我学到了一个关键教训：如果在你的创业公司里雇佣的关键角色出了问题，那就是创始人的责任。这个认知花了我 11 年才真正理解。我曾经错误地将失败归咎于我雇佣的第一位销售主管，但现在我明白，作为雇佣决策的制定者，最终责任在我。

这个问题的根源之一是，高管们往往难以充分了解公司的真实情况。在我为不同规模的公司面试副总裁候选人时，我发现大多数人对公司的基本情况——如收入、增长速度、团队规模等——都知之甚少。

所以，今天我想与大家分享一个重要话题：10 个创始人在雇佣销售主管时仍在犯的错误。这个话题源自我们在 SaaStr 上 12 年来持续关注的内容，而且依然具有高度相关性。

常见错误1：创始人过早退出销售管理流程

创始人在管理销售团队时常常面临各种挑战，我们经常看到一些情况，比如创始人花了大量时间与潜在客户沟通，却无法有效地传递关键信息。

这并不是因为候选人不够优秀，而是我们没有做好充分的筛选和培训工作。我们过于急于求成，忽视了背景调查等重要环节。这种情况下，责任在于我们，而不是候选人。

Paul Graham 提出的“Founder Mode”在某些方面确实有其优点，但在销售领域，特别是内部销售中，这种模式并不总是适用。要扩大销售规模，你确实需要一个专业的销售团队。然而，这并不意味着创始人应该完全退出销售过程。

创始人在雇佣销售主管时最常犯的错误就是完全撤出销售工作，他们可能已经厌倦了长期的创始人主导销售（Founder lead sales）的模式，急于将责任完全交给新雇佣的销售主管。但这往往会导致销售陷入困境，因为新的销售主管可能不了解产品、客户和公司的运作方式。

相反，创始人应该在雇佣销售主管后继续投入同样多的时间在销售上，只是角色需要转变。你应该更多地扮演中间人的角色，协助销售主管更好地理解公司和产品，而不是完全脱离销售过程。

我最近观察到一个新趋势：一些创始人在尝试建立销售团队失败后，选择回归到创始人主导的销售模式。虽然在公司规模较小时这种方式可能奏效，但随着公司的成长，这种做法变得越来越不可持续。当你的公司已经有多个产品、数十名员工和多个投资者时，创始人单独管理所有销售工作是不现实的。

销售需要大量的人力资本，而且随着公司规模的扩大，所需的人力会线性增长。软件可能具有可扩展性，但销售并非如此。因此，即使你在最初的尝试中遇到挫折，也不要放弃建立专业销售团队的努力。如果第一次招聘不成功，就继续尝试，直到找到合适的人选。

创始人应该在积极参与销售过程和培养专业销售团队之间找到平衡，不要完全退出销售，也不要试图独自承担所有销售责任。你要专注于为你的销售团队提供支持和指导，同时继续参与关键的销售决策和战略制定。这种平衡将帮助你的公司更好地应对增长带来的挑战，实现可持续的销售扩张。

常见错误2：雇佣了一个“破碎”的高管

过去四年市场变化巨大，导致许多高管疲惫、破碎或已经结束。这些高管需要工作，但他们的副业不成功，客户枯竭，回到市场。现在有许多公司每年更换高管，需要雇佣优秀的人，但要小心那些疲惫、破碎或已经结束的人。我们需要有狼性的理想主义者加入你的创业公司，而不是那些敷衍了事的人。

不要雇佣那些疲惫的人，如果他们在面试的四分钟内就开始告诉你 CEO 或风投是如何搞砸他们的，那么这个人你得小心。

不要雇佣那些不想亲自销售、只想管理团队的人，如果他们在前两周不去见客户，就不要雇佣他们，任何想销售的人都想在第一天、第一周就参与交易。

你应该希望听到他们说“ 我想第一周就去见 10 个以上的客户，第二周我就要设法成交他们。”不要雇佣那些曾经战绩辉煌，但现在已经走下战场的人，他们虽然有很好的战略幻灯片，有连续招聘几百名销售代表的经历，但这些都结束了，并不能证明什么。

常见错误3：不花时间亲自见客户

现在的情况是这样的，对于新入职的销售人员，尤其是领导层，最重要的事情是去见客户，了解他们的真实需求，而不是坐在办公室里空谈管理。

过去，或许只要让销售人员去见客户就足够了，但现在，很多销售领导只想管理团队，而不愿意亲自去做销售。很多创始人招聘的销售主管，自己不做销售，而是依赖团队，这在2020年之前或许还行得通，但现在已经完全不适用了。

不要被过去的经验所迷惑，仅仅因为销售人员过去在知名公司表现出色，并不意味着他们现在仍然能做好销售，他们必须亲自去做销售。即使公司达到 1 亿美元的 ARR，销售领导也不能完全脱离销售一线，尤其是在2亿美元ARR以下的公司。

看看 Salesforce 的 CEO Mark Benioff，即使公司规模如此庞大，他仍然亲自见客户，在达沃斯与客户会面。现在，找到愿意亲自见客户、做销售的销售领导真的很难，很多人只是想管理团队。

常见错误4：不去深入了解产品

销售人员需要深入了解产品，特别是复杂的、受监管的软件，不能只靠过去的销售经验。很多公司在招聘销售主管时，不进行背景调查，也不做产品演示，导致销售领导入职后才开始学习产品，这是非常错误的。不了解产品的销售人员无法解决客户的实际问题，无法与竞争对手抗衡，最终会被客户淘汰。

销售人员必须成为产品专家，才能在销售中取得成功。理想情况下，新入职的销售领导应该在正式入职前花时间学习产品，甚至可以先不开始工作，而是去参加培训。Gusto的CEO Josh Reeves 曾要求新入职的高管在入职前花 60 天了解公司文化和产品，这非常有道理。不了解产品的销售领导会导致销售失败，甚至会因为不了解产品而在客户面前出丑。

过去，或许还可以靠一些销售技巧，但在今天，不了解产品是行不通的。所以，一定要雇佣了解产品的销售领导，并确保他们在入职前做好充分的准备。在销售主管正式入职前，一定要确保他们是产品专家，或者让他们做一个你认可的演示，或者让他们休假直到他们熟悉产品。

不要让他们在第一天就认为自己能学会产品，否则他们什么都做不成。

常见错误5：没有100%相信你的销售主管

当一个销售主管最终失败时，我与 CEO 和创始人交流后发现，往往是因为创始人没有真正相信他们。

我招聘 Brendan Cassidy 的时候，虽然有投资人反对，但我100%相信他，因为我之前做过背景调查，并且我认为他是合适的人选。领导者的职责不是告诉销售主管做什么，而是支持他们，帮助他们补足短板。

如果你 100% 相信你的销售主管，你就会支持他们，即使需要在寒冷的芝加哥冬天去见客户。如果你不相信他们，他们就会失败。

即使你不能 100% 确定他们是正确的选择，你也必须在内心深处相信他们。优秀的销售主管可能会引起团队内部的分歧，因为他们可能会威胁到现有的工作方式。创始人应该相信自己的直觉，即使还没有正式雇佣，他们也应该知道谁是最好的选择。

在招聘销售主管时，最关键的一点是，你必须100%相信他们，即使你已经找了很久，也需要找到你真正相信的人，不要因为着急而妥协招一个你没那么相信的人，如果你不相信，那一切都不会成功。

常见错误6：放弃“全栈销售”幻想，选择适合公司销售模式的人

关于第六点，这看起来可能很小，但这是近几年出现的新现象，也就是“神话般的全栈销售”。这种人确实存在，但非常稀有，而且必须是天生的。我的意思是，现在大家都在谈论“创始人模式”，但也有全栈的 AE、全栈的销售主管和 CRO，他们似乎什么都会。

他们自己做客户开发，自己做客户评估，自己做培训，自己做入职，自己做售前，自己完成所有交易。他们从 SDR 做到最后成交，所有环节都自己来，我知道大家想要这样的人。

对于创始人来说，最令人沮丧的事情莫过于一半的销售团队只等着自然流量的客户上门，他们只是希望客户自己找上门来说“我今天要买”，然后给他们发一份电子签名文件，这在 SaaS 销售中很常见。

我们想要这种全栈型人才，但这真的很难找到，那些没有做过主动开发的销售人员，你很难让他们在你公司里学习。那些没有做过伙伴合作、渠道销售、技术买家、线下销售、价格谈判的人，你很难让他们在你公司里学会。

除非你从零开始培养，否则对于销售代表来说，这种全栈能力是不存在的。所以，你只能招聘那些已经具备全栈能力的人。对于销售主管来说，不要指望一个全栈的销售主管或 CRO 会神奇地出现，你要问清楚他们的情况。

举个例子，如果你的模式是 100% 自然流量转化，那么你今天不需要一个 SDR 专家。也许你将来会需要，但不是现在。如果你的模式是 20%、50% 或 80% 强销售驱动，并且你想提高这个比例，但你喜欢的销售主管只做过自然流量，那么你成功的机会为零。

难道他们要花一年时间学习主动建联吗？他们会去买一些工具，然后就能神奇地学会主动建联吗？这些产品很好，但如果你之前没有做过，光靠工具是不够的。

另一个需要注意的地方是直销和渠道销售的收入。你直接获得的收入有多少，通过合作伙伴获得的收入有多少？我刚和一个认识十多年的销售主管聊过，他在一家4000万的 SaaS 公司失败了，被解雇了。我问他发生了什么，他说他之前只做过直销，没有做过渠道销售，这导致他在新公司无法适应。

所以，如果你想要一个做渠道销售的销售主管，但他们只有直销经验，那么他们很难成功，招聘销售主管时，一定要考虑他们的经验是否与你的销售模式匹配。

销售模式和销售主管的经验必须匹配，否则就会失败。经验是无法快速学会的，需要时间积累。

常见错误7：低估了招错人的代价

当你真的招错人时，销售额往往会直线下滑。这种情况不仅发生在我身上，也可能发生在你们每个人身上。在 PLG 的阶段，你可能不是一个顶尖的销售高手，也不是一个完美的谈判者，但你了解产品，客户也因为信任你而买单。

然而，当你从销售岗位上抽身，换成一个对产品一无所知的人时，你觉得会发生什么？销售额下降，交易无法达成。更糟糕的是，这个新来的销售还带来了两个同样不了解产品的销售代表。

于是，现在你的团队里有三个既不了解产品也不了解行业的新人，他们被派去接手那些本来由你和联创就能轻松搞定的客户。情况进一步恶化：公司先雇了三个人，然后又招了十个。你的资金开始迅速消耗。一个月后会怎么样？理论上你应该只给他们 30 天的试用期，但实际上没人会这么做。

你还是选择给了他们 60 天甚至 90 天。接着，如果公司有投资人，他们可能会说：“某某是个不错的人，我们和他聊过两次，他很有潜力，再给他一个季度吧。”于是，这样一拖就是六七个月。

到了第七个月，你终于下定决心要让某某离开，但他却用各种理由打动了你，争取到了更多的时间。

到了第九个月，他已经招了十个人进团队。最终，你不得不在九个月后解雇某某，然后花六个月重新寻找合适的人选。结果呢？你浪费了一整年的时间和数百万的资金，而这一切本可以避免，这样的故事在创业公司里反复上演。

我们常说，对于可逆的小错误要快速决策，而对于不可逆的大错误则要慎重对待。招聘失误虽然不是不可逆的，但它的影响却极其深远。

当你疲惫不堪、花了六个月面试了30个候选人后（注意，是认真面试了30个，而不是敷衍地挑几个看看），你可能会遇到一个看起来合格的人选。此时，你可能会想：“我知道 ta 不是最理想的销售主管，但至少现在有个人能用。”然而，这种妥协往往会让你付出惨痛的代价。

当你妥协时，销售额会下降，资金会耗尽，你还会雇佣十个糟糕的销售代表。为了获得完成招聘的短暂心理安慰而妥协是不值得的，这会让你损失一年的时间。

在 SaaStr 早期，我们经常犯这个错误，因为我们没有那么多资深人士，没有那些来自 Mongo 和 Salesforce 的人才，所以在过去，我们会雇佣一些资历太浅的人来担任这个职位。

现在，我们在招聘数百个已经破产和倦怠的人，他们的 LinkedIn 上确实有这个头衔。但是，你该怎么办呢？你不能雇佣那些不想再做销售的来自 Salesforce、Mongo 或 Trulio 的“破碎”的高级副总裁。

当然，完美的候选人可遇而不可求，你必须务实一点，选择那些有潜力的人。他们或许在某些方面还不够成熟，但只要有冲劲和学习能力就值得培养。就算他们之前因为某些原因离职过，这反而说明他们经历过挫折，更懂得如何在逆境中成长。

常见错误8：招聘一个职业发展阶段不匹配的人

为什么创始人不能一直亲自带队做销售呢？如果你本身就懂产品、会销售，能和客户打成一片，完全可以在早期担任销售主管的角色。但随着公司规模扩大，这就变成了一个简单的人力资源问题：你需要把销售团队从2个人扩展到4个、8个、16个，甚至更多，因为收入每年都在翻倍增长。

这是一个最基础的数学问题：如果每个销售的年度目标是 50万，要完成 500 万的销售额，你就需要10个成熟的销售；要完成 5000 万，就需要 100 个。这个逻辑很简单：人员配置必须跟得上业绩增长。

因此，招聘销售主管最重要的一点是看他们是否擅长招人育人。优秀的销售主管不仅自己能拿单，更重要的是要会发掘和培养人才。即使是有潜力的候选人，也要确保他们至少成功招过2~3个达标的销售。不需要太多，但必须有实际的招聘业绩，而不是仅仅接手了别人的团队。

面试时，你可以直接问：“能不能介绍两个你招的得力干将给我认识一下？”如果他们真有本事，一定会爽快地安排。你只需要和这些人聊几句，就能了解候选人的真实水平：“他是怎么发现你的？他带队是什么风格？在他手下你做出了多少业绩？”

可惜现在很多人不愿意做这样的背景调查，要么是觉得麻烦，要么是害怕听到不好的结果。他们宁愿相信一份漂亮的简历。那些没有招聘能力的管理者，上任后往往先忙着做 PPT，声称要联系“以前的猎头资源”（其实根本没有），最后通过一个不靠谱的渠道招了两个表现糟糕的销售，这对公司毫无帮助。

真正厉害的销售主管手里都有一份人才清单，他们经常和业内优秀的人才保持联系，了解他们的职业发展动向。无论是应届生还是资深销售，他们都会提前布局，为未来的团队扩张做准备。如果一个候选人连两个成功案例都举不出来，说明他根本没有建立过这样的人脉网络。

不要被表面的光环迷惑，也不要因为招人太累就降低标准。优秀的销售主管应该既能带队伍，又懂得持续为团队补充新鲜血液，这才是你真正需要的人才。

常见错误 9：不要过分相信你的投资人

关于投资人，这里有个重要观点，虽然他们在很多方面的判断都很准确，但在选择销售主管这件事上，他们几乎总是判断失误。我参与过很多董事会，也和无数创业公司合作过，每次都能看到风投在这个问题上犯错。

他们总是被同一类型的人吸引：那种高大、精致，说起配额完成率、漏斗管理和各种指标头头是道的管理者。你知道是什么类型 —— 就是那种喜欢炫耀人脉，总在谈论自己“111.6% 的业绩达成率”和“总裁俱乐部会员资格”的人。

你的董事会可能会被这些爱炫耀人脉的高管迷住，但投资人给出糟糕建议是有原因的：大多数风投从未亲身做过销售，他们根本不知道该关注什么。

虽然有些风投曾经是成功的 CEO（在其他条件相同的情况下，选择这样的风投确实更好），但他们的经验未必适用于你的情况。他们十二年前在不同行业销售百万美元年合同的经验，并不能直接用来指导你做每年 2 000 美元的餐厅订阅业务。

他们在用自己的经验做模式匹配，但往往匹配了错误的模式。实际上，大约在 87% 的情况下，他们在销售副总裁人选方面给出的建议都是错误的。

所以这里是我的建议：保持礼貌，感谢他们的意见，但要相信自己的直觉。如果你的直觉对某个候选人没有 100% 的把握，就不要雇佣他。相反，如果你对某个候选人完全有信心，即使投资人持怀疑态度，也要坚持自己的选择。

常见错误10：当没见过真正的高手时，便觉得自己不需要招人

很多创始人在尝试建立销售团队后放弃了，又回到了亲自带队卖产品的老路子。这不仅仅是因为他们雇到了一个不合适的销售主管，而是可能连续雇了两个都不合适，结果白白浪费了一年时间和一半的资金。最后他们想：“算了，还不如我自己去谈这些百万级的大单。我都做了五年了，虽然很累，但至少靠谱。”

就在今天早上，我还在和一位投资的公司 CEO 交流。他的经历很能说明问题：从 2015 年到2020年，他把公司做到了 2000 万美元的规模，但之后就陷入了停滞。

换了三个销售主管都不行，又回到自己亲自带队。最后终于找到了对的人，公司重新开始增长，虽然不是原来的百分之百，但也达到了 40% 的增长率，最终以 3 亿美元的价格成功退出。

关键就在于第三个销售主管，在此之前，他确实有几年都处于放弃的状态。当公司在2000万美元规模时重新由创始人主导销售，面对客户流失和行业问题，他一个人在苦苦支撑。新客户刚拿下，老客户又流失，整天都在救火，没有得力助手，更别提摆脱之前那两个不靠谱的销售主管和运营总监留下的烂摊子。

但转机出现了 —— 他终于找到了合适的人选。在这个人的带领下，公司从零增长一跃到40%的增长率，估值从几乎归零变成了 3 亿美元。这个转变告诉我们，真正的人才是存在的。即便在当下这个环境里，依然有很多有理想、有抱负的人。

也许现在的销售环境不如 2020 年 3 月之前那么火热，但竞争的本质没变。优秀的销售人才都在寻找机会，他们渴望有具有挑战性的目标，希望获得可观的期权，想在履历上加上销售主管的头衔。特别是那些曾在出色领导者手下工作过的人，都在寻找能够一展身手的舞台。

看看那些极具个人魅力、战绩彪炳的销售主管，比如我的团队成员 Sam Blahn 和 Brendan Cassidy。为什么他们能成为 Ripley、Brex 等众多知名公司的收入负责人？为什么我们的团队成员能在 Gong 等公司担任要职？因为他们不仅能力出众，更重要的是，他们都怀着要成为下一个 Brendan 或 Sam Altman 的雄心。

正是这份渴望推动他们后来成为了十几家标杆企业的 CRO。这样有抱负的人才确实存在，关键是要给他们机会，即使要面试一百个人也值得。

如果你觉得找不到好的销售主管，那可能是因为你还没遇到过真正的高手。

最后分享一个观点，这来自 Joe Kraus 的一篇博文——可能是我读过最精彩的文章之一。Joe创立了 Excite（早期Google的竞争对手），后来以数十亿美元的价格卖掉，之后又创立了一家协作工具公司被 Google 收购。

他在 Google 时写道：如果你觉得不需要一个优秀的法务总监，那是因为你从未和真正优秀的法务合作过。很多人觉得法务就是浪费时间，没什么价值。但当你的公司要处理数以百万计的合同和风险时，如果有幸遇到一个出色的法务团队，你会发现这简直是天赐的礼物。

这个道理放在任何岗位都适用。现在很多技术出身的创始人认为不需要工程副总，觉得“我已经很累了，不想要一个只会搞流程、穿西装的官僚”。但如果你有幸和一个真正优秀的工程副总共事过，你就再也不会这么想了。

同样地，很多人说：“我完全可以自己当产品 VP，不需要一个整天在 Gmail 里纠结像素的人。”这种想法我能理解。但是，你有没有遇到过这样的产品副总：能够深入企业客户，理顺工作流程，和你一起拿下六位数的大单？或者在入职头两周就拜访了50个客户，带回10个你从未想到的市场洞察？

一旦你遇到这样的人才，你的想法就会完全不同。这个道理对营销、销售主管来说更是如此。如果你经历了两次失败的招聘，感到心力交瘁，不想从谷底爬起来，宁愿继续靠自己打天下——我想说的是，那些真正有能力、有抱负的人才就在那里，只要你坚持寻找，一定能找到。

有人可能会说：“我们做的是一个很小众的领域，比如废水处理监控系统，或者是国防安全相关的项目，又或者是用老掉牙的 Fortran 做系统集成，没人会对这些感兴趣。”

但事实是，只要你够执着，总能找到对这个领域充满热情的人。说实话，你的产品可能没有你想象的那么特别，你的市场也不是那么与众不同，真正独特的是你如何把这些要素组合在一起。总会有人对你要解决的问题感兴趣，总会有人愿意投入时间去深入了解，关键是保持耐心，持续寻找，直到遇到对的人。

本文来自微信公众号：Linkloud精选，作者：Jason Lemkin，编译：Linkloud，原文链接：https://youtu.be/YvK1BC7mhiw?list=PLGlmLTbngJa_PepqLEvbLZqoiWYxHdS5u