能穿越周期持续赢的企业，都长什么样？

企业在发展的过程中，通常会面临两大核心问题：战略问题和组织问题。战略问题相对容易解决，许多企业家，尤其是中国的一代创始人，凭借其在本行业和领域的专业知识，能够把握基本的发展方向。然而，如何构建一个高效的组织，却是一个更具挑战性的问题。组织问题在企业发展的不同阶段会呈现出不同的任务和目标，但其中最核心的要素是企业文化。

企业的发展并非一蹴而就，文化也不是一朝一夕就能建立起来的。企业的发展可以划分为若干阶段，每个阶段都有其特定的任务和目标，需要相应的企业文化和组织特征来支撑。今天这篇文章就从时间维度来讲企业在不同发展阶段，需要建立什么样的文化，以及如何建立最适合的文化。

企业的发展可以分为几个阶段。第一个阶段叫创业期。创业期的企业最重要的就是活着，活着才能有未来。那么活下来没有死，并且还找到了不错的方向，能够不错地活着，会进到第二个阶段，即发展期。然后经过发展期的蓬勃发展，企业的各项能力、流程、机制都趋于成熟，抗风险、抗波动能力都比较强了，企业就到了成熟期。因为成熟期这个阶段会比较长，不同的企业会走上不同的路，所以我们又把成熟期分为稳定期、变革期、多元化期、衰退期这四个小阶段。

在企业发展的三个阶段中，文化特征虽然会因企业而异，但在阶段上是有规律可循的。就像你去看病，医生一定会问你“多大了”一样，因为即使是同样的病，对不同年龄段的人，也会开不同的药方，解决问题首先要定位问题。

企业生命周期表

以下内容摘自《赢得生意》一书：

创业期：生存文化

对于创业期的企业而言，最重要的任务是活着，如何在快速变化的时代存活下来，这是关键。创业初期的企业就像溺水的人一样，重要的不是遥想未来，而是拼尽全力抓到一根救命稻草。所以创业期的公司需要的文化就是“生存文化”，凡事以生存为导向，不要考虑太多规章制度、烦琐的体系，先活着。那么生存文化下的组织特征是什么呢？

第一，组织结构要粗犷无边界。所谓“粗犷无边界”不是大得没有边界，而是不要设边界，让边界自然生长。早期，生存优先，要灵活多变，所以组织结构不能定死，不要做太多的规则约束、职责划分，简单设置一下即可，遇到问题可以随时改动，让边界跟随业务舞动，而不是让边界像容器一样约束业务的生长。这里的早期除了指新企业的创业初期，也指老企业新独立出来的创业项目的起步期。老企业的新项目更要注重“无边界”，因为老企业的边界往往是扼杀新项目的镰刀。创业本就是九死一生的，早期更是百死一生，唯有形成合力，才能渡过难关。如果在生存早期还要讲分工明确，唯岗位论，屁股决定脑袋，那么这个公司一定生存不下去。

第二，文化体系要“少而精”。文化重要，但不能“重大”，特别是创业期，千万不要搞太多繁文缛节。在企业发展早期，千万不要花太多精力去做体系文化，要把精力放在生存，放在搞清客户价值上。因为文化来源于客户价值，体现于业务准则中，没有搞清客户价值的文化是幻想，没有理清业务准则的文化是空谈。当然，不花太多的精力不代表不做，一些基础的原则还是要有的。

第三，组织建设要抓重点。在创业期，组织建设有三个重点：基础保障、快速建团队、快速筛选淘汰。首先是基础保障。创业期的组织建设不需要尽善尽美，但是有些基本的东西是要做的，不做的话就会影响业务进展，后期会让公司崩溃，最终会全盘皆输。

【企业案例】亚马逊在研究数字媒体业务（如电子书、在线音乐）的时候，也是拉出一个团队单独去做。贝佐斯认为，如果试图把新业务作为原有业务（实体媒体，如纸质书、实体CD等）的一部分来管理，它永远不会成为优先事项。毕竟，原有的业务体量更大，总是会受到更多的关注。而新业务如果能成功，可能会对老业务造成巨大的冲击，必定有人不希望看到这个局面，这就会阻挠新业务的产生。事实证明，成立一个独立的数字媒体组织对公司来说是正确的，2004年亚马逊开始启动数字媒体业务，中间几经波折，于2007年正式推出一款新产品——Kindle电子书阅读器，上市不足半天，就全部售罄。

发展期：发展文化

提到发展期，大家可能会认为跟企业规模、组织人数、盈利能力有关系，比如组织人数达到数千，企业就已经到了成熟期，不是发展期了。其实不然，企业所处阶段跟这些数字的关系并不大，而是跟组织体系成熟度有关。这样的企业虽然大，但不强，还是处于发展期，因为它的体系没有成熟。成熟期的企业是靠体系运转，而非人力驱动的。

发展期的文化特征是“发展文化”，以发展为导向，一方面要保证业务在成长，另一方面要做好组织的长期基建，做好企业的可持续发展。所以发展文化的核心重点就是“统筹兼顾”，“既要又要”。既要业务发展，又要组织成长；既要业务效率，又要机制创新。

首先，组织架构要清晰。创业初期，组织需要灵活性，从而能快速捕捉到商业机会，到了发展期，商业模式已经确立并跑通，这时需要的就是通过效率把商业机会扩大，所以组织架构就要清晰，职责明确、专人专岗，通过专业化分工提升效率，让商业机会更快地变现。其次，企业要开始构建学习型组织。大部分创业公司早期的人都是“野生纯天然”的，因为无论是见过体系的人还是建过体系的人，都比较贵，不一定请得起。而且创业初期经常需要的就是野生人才的强执行力与不守常规的“野路子”思维。但到了发展期，仅靠野路子打法就支撑不了常态化运营，必须进行体系化。

一是让人才进化。人才可以分为三种：

第一种是野生纯天然的，没有进过大公司，没有经过系统化的训练，凭借个人天赋在实际创业过程中摸爬滚打出来的；

第二种是见过体系的，在大公司待过，受过系统的训练，有一些标准的职业素养与习惯，能够在一定程度上把原有的体系挪到新的地方上复用，但不擅长创新和改进；

第三种是建过体系的，不仅在大公司待过，受过体系化训练，而且还建设过体系，懂得体系的基本逻辑，有自己的一套底层逻辑，可以根据不同企业的情况建设属于这家企业的体系。

二是适应市场变化。当前的市场环境是快速变化的，不确定性充斥着企业的整个生命周期，也许昨天早上还是成功的策略，晚上已经被对手摸透，且对手制定出了更完美的策略；也许今天好不容易摸清楚平台的运营规则，明天规则就改变了；也许我们刚刚熟悉90后员工的性格特征，但紧接着发现00后已经进入职场。今天已经不是当年“一招鲜，吃遍天”的时代了，企业要想胜出，必须不断“刷新”自己，不断迭代自己的运营打法，那么就要构建一套“尝试－学习－反馈－总结－复制”的流程，在快速变化的市场中不断尝试新的打法。

如果遇到解决不了的问题，就通过内外部的学习去找方法，找到方法之后就调整打法策略，然后总结出标准的方法进行复制。只有建立这样一套流程，并保持流程的灵活性，才能在千变万化的市场环境中保持企业的竞争优势。这样的流程构建就是学习型组织的构建。

三是加强人才产出。企业竞争到一定程度，很难在商业上拉开优势，最终胜出靠的就是人才效率，谁有更多的人才谁就能胜出。所以构建学习型组织，建立成熟的人才培养体系就尤为重要。

四是引入关键人才。业务的快速发展，必然带来组织人数的扩充，这一阶段的人才需求量比生存期更大，人才的发展跟不上业务需要是每个发展期公司的必经之痛。对于关键人才的招聘，常规的招聘人员是找不到的，因为如果招聘负责人的能力一般，往往吸引不到比他更优秀的人。所以关键人才的招聘只能由创始人亲抓，由创始人去寻找关键人才，亲自把关关键人才的甄选并将其吸引进来（当然，猎头推荐、自己企业的招聘系统也是关键人才信息的来源）。如果创始人也吸引不到人才，那么就需要先集体提升一下，栽得梧桐树，方有凤凰栖。

【企业案例】在2010年开始的“千团大战”1中，许多参与者都注意到以高执行力著称的阿里“中供铁军”是打赢这场仗的必备人才，所以大家都争着去挖从“中供”出来的销售人员。但大多数公司挖的都是销售或者主管层人员，因为挖这些人的难度相对低一些，成本也小。有一家团购企业的创始人的观点却截然相反：与其这样费心费力一个个挖，不如直接挖个头儿，然后让这个头儿去负责组建下面的团队，这样不是更好吗？想到就做，经过一些曲折之后这家企业成功挖到了“头儿”，然后让他去搭建整个团队，最终这家公司从“千团大战”中胜出，成为最终的赢家。这家公司就是美团，它的创始人是王兴，他所挖的人叫干嘉伟。为了请干嘉伟。王兴前前后后和他聊了六次，“六顾茅庐”成为互联网圈的美谈。

成熟期：传承、变革、融合或破局

接下来，企业就到了第三阶段——成熟期。处于成熟期的企业发展方式各不相同，所以成熟期又大体可以分为稳定期、变革期、多元化期、衰退期四个小阶段。

一是趋于稳定的稳定期。如果发展期发展得较为良好，各方面的机制、体系、流程趋于完善，那么企业就会进入稳定期。这一类型的企业组织已经有了一以贯之的清晰愿景和价值观，相对成熟流畅的制度化管理体系，人才储备、晋升和培养通道也已经完备，整个组织机构运转良好，战略通达，企业内部的创新力和凝聚力也比较强。这个阶段企业文化的核心就是传承文化，将原有的文化发扬光大，培养出更多志同道合的合伙人，未来才能支撑更多的业务发展。

二是处于转折阶段的变革期。当企业稳定发展到一定阶段，内部创新消磨殆尽，外部也没有强大的竞争者，外部拉力和内部推力都不足的时候，企业就会开始陷入内耗。此时，组织结构相对比较庞大，企业从规模来看俨然是一头大象，但从内在的组织结构来看已然是一头陷入困境的大象。战略和组织已经不适用于当下的市场环境，CEO和高管的认知急需更新，人才梯队急需重建。所以在这个阶段，企业需要的则是变革文化，通过对企业愿景、使命、价值观的重新审视来激发组织活力，进行战略业务的变革与创新。

三是多元化期。组织通过变革激发新的活力，会长出新的业务，那么新老业务之间如何融洽发展，新老人之间如何协同互助？这就需要多元文化。多元文化的核心是开放包容，能够让有不同思想的人繁荣互生。处于这个阶段的企业，组织特征一方面具备稳定期的特点，另一方面因为经历过变革的阵痛，内核更为强大坚韧，进入兼容并包的状态。企业的愿景、价值观需要不断进行迭代和践行，人才梯队建设需要更富有层次感和灵活性，以满足这个时期业务多元化生长的需求。比如现在的华为，除了传统的通信业务，还有手机业务，更是积极地在做汽车，业务非常多元。再如海尔，最早是做家用电器的，现在还做装修材料、医疗保健器材、家居用品、数字化产品等业务。

四是企业家们都不想企业进入的阶段：衰退期。企业处在变革期的时候，问题大多只是潜藏在内部，从外部看，业务可能还是增长的，但衰退期，问题已经暴露在业务指标上了，再不进行调整，企业倒闭只在旦夕之间。衰退期的企业文化建设出现了僵化气息，活力匮乏，形式大于内容，企业制度对企业内部的约束力和激励作用越来越弱，企业内耗严重，对外部市场环境的反应迟钝，企业危机不断加剧。在衰退状态下，企业需要的是破局文化，不能进行无限制的扩张，业务要重新聚焦，并且还要“换血”“瘦身”，如果人的思维经引导后最终跟不上，那么不换思想就换人。

本文摘编自：《赢得生意：做穿越周期的幸存者》，作者：观因（陈航英）