折扣店的本质不是“便宜”，是“表演便宜”。本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：王卫（生鲜传奇创始人），头图来自：视觉中国
在近期弘章资本举办的大消费论坛暨公司成立八周年庆的现场 ，生鲜传奇的创始人王卫先生分享了主题为《生鲜传奇在折扣店模型的中国探索与创新》的内容。
以下为部分现场实录整理：
一、中国的折扣店与外国的折扣店
折扣店到底是怎么回事儿？为什么折扣店在欧洲产生了如此剧烈的影响？以至于大家认为折扣店是未来整个欧美甚至包括日本发展最快的主力呢？
而在中国，我们说折扣店，说了几年突然大家不说了，我认为，很多人对折扣店是有误解的，没有多少人理解折扣店到底是怎么回事。
大家都在说“我们最大的敌人是电商”时，欧洲同行却不这么认为。最近十年，折扣店在全世界发展得极好，在他们眼里，折扣店和电商根本就不是一个命题。
我第一次去瑞士，坐在旅游大巴上，突然看到车窗外闪过ALDI的影子。这是我在瑞士看到的第一家折扣店，也是我人生中看到的第一家ALDI，所以永生难忘。
在国外读了很多关于它的书，也听了很多故事，但是从来没有亲眼见过。我第一次站在外面的时候，觉得它美丽不可方物，但是进去以后却发现，它是那么朴实无华，那么简单。
很长一段时间我都以为，折扣店就是便宜，就是把货堆在一起；甚至我认为折扣店就是ALDI，ALDI就是折扣店。
后来我才知道，折扣店内部也分不同的形态，有硬折扣、软折扣。两者之间的不同在于，硬折扣更加“纯粹”，更加坚守折扣店的一些特性：比如更少的SKU数、占比更高的自有品牌以及对于低价策略的更加坚守。ALDI既有硬折扣，也有软折扣。
名创优品出现之后，我们才知道折扣店是多元、多维的。但是折扣店的“刻板印象”依然是便宜，无论谁最早接触折扣店这个行业，或者认为自己是折扣店，就标榜自己是便宜的，我们生鲜传奇最早的广告词就是“价格杀手”。
这几年在资本的助推下，整个零售业变成了近乎“不良团体”互相厮杀的战场，彼此见面就比“放血”——我们觉得“便宜”这个事儿就是看谁“亏得多”。
我原来以为自己是合肥“不良团体”，结果来了福建“不良团体”，见了我，二话不说先捅自己一刀，结果过两天美国“不良团体”、阿拉伯“不良团体”又来了，说“老子更有钱”，导致整个行业谁能活下来，就看谁“血量多”，谁敢“剁手”。
但是回头想想，难道ALDI真的是比别人便宜，比别人亏得多？还记得1999年的一天，一位教授带我们去名古屋看一家超市，这是一家百年企业。教授在名古屋工作的时候，经常在这个店购物，他觉得很棒，那里生意一直很好。
我们进去看了以后，确实人头攒动，但也只留下一个破破烂烂的第一印象。教授一直喋喋不休说，鱼好、肉好，我根本没看进去，硬着头皮逛了一圈。其他一起去的老板，刚进去马上就出去了。
大家不理解，日本有那么多美丽的门店，为什么带我们看一个破店。
一晃半年过去了，有一天张智强（编者注：中国连锁协会理事）打电话给我，说他想明白了一句话，必须当面告诉我。他飞到合肥跟我讲，说生鲜传奇现在存在的问题是不会“表演便宜”。我问什么意思，他讲了很多，我当时听得一知半解，但觉得有一点感觉了。
第二天凌晨两点多钟，教授在日本给我们发微信，说当初我带你们看日本的超市，生意多好！我说，我知道，是那家低价生鲜店，教授说不对，是生鲜折扣店，你看它把便宜表演得多好啊！
我立刻从床上爬起来，打开电脑看当年拍的照片，那一刻我突然明白了折扣店的道理。
我认为那是我第一次真正开始理解折扣店。我立刻给教授发微信，要立刻去日本，你能不能陪我去，我还要看这个店。
当年我就看了十分钟不到，还是被动的，这次我看了半天，它的陈列虽然看着很杂乱，也不是大的折扣店体系，也没有自有品牌，但是它有大量自己制作包装的产品，就是生鲜。
另外，店里还有大量的商品堆积。陪同的日本零售业朋友告诉我，这个店卖的所有产品都是品牌产品，并不是低端货，有的甚至比其他店卖的更贵；但是有一点非常突出，盒饭、猪肉特别便宜。
所以，认为折扣店是卖低端货的，低价就是低端，低端就是低价，这显然是错误的。折扣店是满足中产阶级家庭的，不是低端超市。它是一种便宜的表现形式，是卖得极好的商品的组合陈列。
折扣店的本质不是便宜，是善于“表演便宜”。
二、从三个故事理解真正的折扣店精神
（张）智强曾带着我拜访了世界上几乎所有好的超市，美国、德国、瑞士等全球看了好几百家，去跟他们交流，看他们的前后台。
这个过程中，他给我讲了三个折扣店的故事，奠定了我对折扣店的全新认识，也使我了解了折扣店真正的精神。
第一个故事：一流超市为什么不开折扣店？
英国开出一千多家ALDI的时候，我们和乐购的人交流，他们最痛苦的就是面对ALDI束手无策。
我们问了一个问题，为什么沃尔码、乐购不做折扣店呢？
今天很多大企业，大电商很有钱，觉得只要着手干，就能轻松干掉小企业。现实是，没这么容易。全世界所有一流超市都尝试过折扣店，但是无一例外都失败了。
ALDI进入英国以后，乐购一开始不重视，等到ALDI越开越多，乐购去看了看，觉得没有什么了不起，不过是商品堆在里面卖得便宜嘛。
乐购是英国最大的连锁企业，ALDI开一千平米，我开一千五百平米；你上一千个单品，我上两千个单品——覆盖你一千个单品，另外还比你多一千个单品；你不是所谓进价低吗？我比你卖得更便宜。
这种碾压下，ALDI看来要滚出去了。对手位置好，面积大，品种又多，进价比你还便宜，ALDI怎么可能活下去？
但结果恰恰相反，乐购的折扣店最后全关了，因为开一家亏损一家。
折扣店的核心不是跟别人比多，难的不是有所为，而是有所不为。
最经典的案例就是苹果，乔布斯回苹果干了一件事情，砍掉了苹果所有产品线。当大家生产几十款甚至上百款手机的时候，苹果只有一款手机。
为什么说乔布斯精神不在了，因为现在苹果公司要拿十几款、几十款产品证明它强大，而乔布斯只用一款产品就够了。
生鲜传奇现在有2200个SKU，不是我的能力强，恰恰相反，我水平太差了，但是我们比动辄做四五千种的还是好很多。
商品有没有效率就看两个数据，第一是动销率，第二是客单价。
我们发现生鲜传奇和同行竞争的时候，客单价大概比他们高20%。中国超市的动销率达到85%就不错了，生鲜传奇的动销率是100%。
当我明白了这个故事的时候，生鲜传奇提出第一个“五定原则”（定位、定数、定品、定架、定价）。核心是什么？少就是多，多就是少，想尽一切方法做少。
我们的定位是满足中产阶级家庭的一日三餐。住别墅的，我不满足你，老太太抢摘菜叶的生意，我也不做。
另外，商品控制在2000种。以前我们一直控制在800种左右，后来发现很难，现在慢慢稳定在1800种，当然这不是强制的命令，最近我们推出的小型业态，只有500种。
一个做大数据的朋友跟我讲，中国现在每天大概出现五万个新品种，但真正产生销售的大概不足其中5%，这说明精准选品的重要。
今天生鲜传奇能做到选出的商品全部卖掉，但是我认为商品效率还不够高，这和我们的规模也有关系。
设想生鲜传奇做到一百亿以后，我们一个单品可以砸出一个工厂的体量，这才是折扣店的核心。ALDI的议价全在这里，一个单品砸一两个亿销售，这是品效。
很多人问我，怎么不把店开大一点？也有人说，怎么不开小一点？
开大开小不是拍脑袋决定的，你有多少商品，就开多大店；有多大资金，就开多大店。
店不在大小，关键是周边的客群，去掉长尾以后，能带来效益的核心消费群，你要满足他们。
最新地产趋势发生了变化，小区以商业街的形式出现，于是，从去年开始，我们试行了“传奇市集”的项目，今年开始做六七十平方的小店，试验下来效果非常好。
第二个故事：企业做不好就是不舍得给员工钱？
国内一直讲，ALDI之所以特别好，消费者特别欢迎，是因为员工特别好，服务特别棒。
为什么员工特别热爱ALDI呢？因为ALDI薪酬特别高吗？
ALDI店长告诉我们，他只有6万欧元，但是一个乐购店长值10万欧元，ALDI员工的普遍薪水低于乐购员工。
但如果你问乐购店长，“给你10万欧元满不满意？”他会告诉你，“不满意，老子名牌大学毕业，混到今天的店长，每天管这么多人，这么多事儿，这么多报表，很麻烦的”。再问ALDI店长“6万欧元满不满意？”“满意啊，我半年前在门前扫马路，为什么不满意呢？”
ALDI有一条原则，员工不需要任何教育，只要会拖板车，会把货堆在现场就行。如果三个月后你会收钱，再试三个月你不收错，就可以干店长了，所以成为ALDI的店长非常简单。
因此，工资高低不是绝对的，只是相对值，更是一种感受。中国有一家企业叫胖东来，中层干部的工资也不比我们高，甚至薪酬比例来讲，我们还高一点。
为什么他们的员工特别感动呢？因为给保洁的工资特别高，ALDI做的恰是如此。
这就是所谓的“让管理简单到愚蠢的地步”，不是说让愚蠢的员工干这个事情，起码让受很少教育，掌握了最基本知识的员工都可以做事。
国内零售很自豪于自己有培训机构、培训体系，甚至生鲜传奇有600多个大学生，我从来不觉得这是正确的做法，是无可奈何的办法。
比如图上这个货架看着很简单，我仔细研究过以后，才发现它是颠覆式的，从高到低，俯视看、平视看、仰视看，标签的位置是不同的。
这说明商品摆上之前，货架重新设计过。这几年我们不断做这种研究，目的就是让员工不需要学陈列技术。有一句话是这么说的，凡是需要培训的，尽量不要让他做。
这是我们最新的豆制品陈列图，200多款豆制品，过去缺货检查很麻烦，经常找不到，现在我们在上面标了小数字，将来上货很简单，就按照序列号，检查起来也很方便，甚至不用认识汉字。
我们正在不断迭代自有品牌。为什么做自有品牌？仅仅是因为卖得更便宜吗？
在折扣店里，自有品牌承担的意义和技术含量远超出大家对传统自有品牌的理解。我们认为，折扣店门店的陈列、商品、道具、销售是需要统一设计的，而且是一个人设计的，这样才能做到连贯。
第三个故事：员工会发明废话来聊电话
ALDI以“极度节约成本，怕管理复杂”闻名。
上世纪六七十年代，电话已经开始流行的时候，有人建议门店应该装电话，创始人两兄弟不给装，甚至连POS机都不装。
有一次，一个门店失火，店员跑到隔壁店打电话，让消防员灭火。
大家都觉得，你终于要装电话了，要不然下次失火的话都没法及时报警。但哥俩还是不装，他们认为，失火是很偶然的事情，不能为偶然准备电话。
更重要的是，如果每个店安装电话，员工会发明废话来聊电话，所以不安电话，这是折扣店精神。
ALDI是因为没有钱，才没有把店装修得华丽一些吗？是穷到装不起电话吗？
绝对不是，ALDI比沃尔玛的现金储备流还多，但ALDI认为没有价值。
做生鲜传奇之前，我是做超市的，特别喜欢把超市做得花里胡哨，中国零售业每一年各种创新大奖都是我们拿的，有一次拿了大满贯，我坐在那里禁不住哈哈大笑。
带我去日本的教授问我笑什么，“你做的事情毫无意义，这种过度装修，过度营销，一旦遇到经济危机或者经济下行，有价值吗？你创造了模式吗？你今天所做的东西真的是顺应了趋势吗？”
我当时很受震动，后来跟他多次请教。
很多公司所谓的零售创新仅仅满足于过度装修、过度营销、过度陈列和过度服务，我们认为很多送货到家不过是过度服务。
我提供的服务，消费者有没有为它买单？如果不能买单，那它还有什么存在的意义，纯粹靠自己亏钱。当然在中国，很多事情变得很神奇，但是归根结底应该在合理的逻辑范围之内。
三、创新就是自己要有不断变化的能力
折扣店的核心不是更便宜，而是更有效率，效率靠控制成本来变现。
都说生鲜是一个低毛利的行业，甚至有人觉得做生鲜就是亏本的，是为了引流。
我和一些资本聊天，他们说你人很好，但是你这个赛道毛利率太低了，我们喜欢投暴利的行业。我真想跟他们讲，这个世界我看除了芯片，就生鲜是暴利行业了。
生鲜平均加价率在40多个点，但是为什么大多数超市只有十几个点呢？其实是因为我们落后的思维和落后的管控。
我们会很惊讶地发现一个事情，国外很多商品绝对价格比我们卖得低。你看欧洲，很少看到超过一个欧元的产品，欧洲人也拿三四千欧元，中国人也拿三四千块钱人民币，但是我们很少有低于两块钱到三块钱的菜，大部分六七块钱。
按绝对值算，同样收入水平下，我们不赚钱，欧洲超市更好，为什么？这就引起了我的思考，很多新零售发明了很多算法，但很少有人注意到，生鲜最大的问题是层层损耗。
辣椒、西红柿是纸箱、筐篮装的，有20%的货损，一次性纸箱反复的拆装、处理以及人工投入，这里面最少损失10%。
生鲜传奇从去年开始，售价在进一步下降，但利润却在提高。今天很多企业说做基地采购，我说你去仓库看一下就知道了，如果基地采购用的还是一次性筐篮，做了和没做一样。
生鲜传奇已经实现了80%基地直采，60%使用我们可以反复使用的筐，这给我们带来7%的包材节约，2%的商品损耗，而且最少节约1到2个点的装运。
我们正在想办法打通最后一关，我们的筐从基地到物流、门店，正在实现最后用筐直接上货，我们有一家店已经实现了这个技术，预计人工费用将节约三分之一。
另外一个生鲜问题在于巨大的损耗，核心问题是我们的生鲜商品预处理不够。
依我看，今天所有超市的管理水平都没有超过菜场老太太。老太太的准确率是最高的，她天天卖这几个单品，而我们系统在PC端，不是大学生都无法操作。
于是，我在上海组建了一个软件团队，做了一款软件叫哪吒系统，要菜，自动订单，查询，每一个负责的员工只要会加减法，认识图片，会购物就行。这种直觉+算法的混沌做法胜过精准算法，可以把损耗降下来。
哪吒系统上线以后，软件负责人跟我讲，验单员和售单员这类岗位完全可以自动化，所有的环节去管理，大量节约人力。
我自己在挑战一个任务，一个小店六十平方，一天完成六七千营业额，一个人完成，不靠任何人帮助。
所以，不要把目标变成了目的。折扣店的效率才是目的，低价只是目标。假如零售做到今天，还在比谁烧得钱多，比员工、合伙人能不能被感动，这个层次太低了。
本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：王卫（生鲜传奇创始人）