本文来自微信公众号：亿邦动力（ID：iebrun），原文标题：《SHEIN“横行”：从服装店到百货商场，中国最好的跨境独立站正在疯狂试探》，作者：任倩文，编辑：何洋，头图来自：SHEIN官网
一定要躲开凡客走过的“坑”。
在厦门一个工厂门前，停着SHEIN派来的取货卡车。
张利民的工厂生产的一批货整装待发，即将运往SHEIN位于广东佛山的卫星仓。赶上正好快到月底，张利民开心的是，如果货品质检没问题，顺利入仓，很快他就可以收到这批货的全部款项。
几天前，张利民刚跟SHEIN相关负责人开了个会，沟通这笔订单的生产计划。因为SHEIN在自己的供应链管理系统上，看中了张利民公司最新设计的款式。自从成了SHEIN的供应商，张利民几乎每周都要跟SHEIN开一次会，沟通新品设计想法、生产进度、哪个款式需要加量生产等问题。
“他们的体积太大了，产品纬度也很宽，物流能力超强。”张利民如此评价自己的合作伙伴。和SHEIN合作，他只想着如何满足SHEIN的要求就好了。
像张利民这样为SHEIN供货的商家还有很多，且他们已经不止是服装类的了。靠“快时尚女装”起家的SHEIN，在自营模式下，目前产品线已拓展至男装、童装、鞋类、家居、家纺、美妆、配饰等诸多品类。
SHEIN正在走向百货化，甚至开放平台。
这家从女装起家的垂直跨境电商正在效仿它的中国前辈，试图从单一品类走向多元经营。
“扩充品类无非是几种原因，或者为了扩大经营规模，或者为了让流量使用效率最大化，或者是满足老板想要成就平台帝国的野心。”一位深圳的跨境电商投资人告诉亿邦动力，他所见到的案例中，无论内贸电商还是跨境电商，一将功成的少，万古枯的多。
在亿邦动力沟通的多位投资人和跨境电商操盘手看来，规模、节奏、速度，即便是当红炸子鸡SHEIN也颇为铤而走险。
“极度考验创始团队的战略决策，以及操盘手的驾驭能力。”与SHEIN高管团队接触的一位知情人士透露，关于扩品和平台化，SHEIN内部也曾传出不同声音，在许仰天拍板之前，也没人觉得这是一条必须走的路。
凡客曾经是国内快时尚B2C的扛把子，直到它的创办人陈年在仓库里看到的无数根卖不出去的“拖把”，从一度爆红到迅速陨落，摧枯拉朽般退出历史舞台。跨境出口电商也罕有从垂直电商成功转型综合商城的成熟案例。
从“服装店”变“百货商店”，SHEIN是否想清楚了必要性？
前车之鉴？
2020年6月，北京励家纬世科技有限公司发生工商变更，雷军退出董事。
励家纬世成立于2011年1月，注册资本6898万美元，法人为王玮，由凡客技术控股有限公司全资持股。同一天，雷军不再担任北京纬地经天科技有限公司董事，该公司法人同样是王玮，由凡客技术控股有限公司100%持股。
王玮是雷军的多年好友陈年（王玮笔名），有媒体报道，这是雷军从股权结构上全面退出凡客。
十年前的凡客是国内服装快时尚B2C模式的巅峰代表。29块的T-shirt、49块的帆布鞋，配上全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客以惊人的速度成为国内互联网快时尚第一品牌——2007年诞生，2008年销售额1亿，2009年5亿，2010年20亿。2011年，CEO陈年更是将原计划的40亿年销售目标提高到100亿。
100亿从哪里来？凡客的答案是：继续扩大购买人群，继续扩大品类。巨额的广告投放可以看到凡客在扩大购买人群上的努力——2011年凡客的广告投放额达到了10亿，同比增长150%。同时，为了冲击销量，凡客选择了疯狂的扩大品类。除了服装，凡客的产品线已涉及家电、数码、百货等全领域，SKU最高的时候达到了19万。
伴随品类扩大、SKU扩大而来的风险就是高额的库存。到2011年年末，凡客的库存达到了14.45亿元（最严重的时候，库存高达20亿），总亏损近6亿元，100亿的销售目标只完成1/3。此后一年多的时间里，凡客始终在做着清库存的工作。
一个在电商圈流传的笑话是，一天陈年在仓库里巡视时，看到一大堆拖把，便怒吼：“谁会在我们这儿买拖把！”
疯狂扩品类肯定不是凡客倒下的唯一原因，但却是凡客由盛而衰的拐点，这条路的凶险恐怕并不小于它所带来的想象力。而凡客扩品类的失败也成了众多垂直电商的前车之鉴。
“感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”2013年凡客危机愈演愈烈之后，雷军曾与陈年有过七八次、每次七八个小时的长谈，直指凡客要害。雷军对凡客的“诊断说明”归为八个字——不够专注、不够极致。
随后，雷军还亲自为凡客定下“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。即便如此，凡客并未重现辉煌。
事实上，SHEIN对标的Zara也有扩品类之举。2016年起，Zara就不断推出香水系列，并在2018年推出彩妆产品线。而集团旗下自2003年创建以来就独立运营的家居品牌Zara Home，也于2018年并入Zara，成为Zara女装、男装、童装、副线品牌TRF之外的新品类。
在SHEIN最新的官方介绍中，公司愿景是“创立世界级快时尚品牌平台”，产品方面则是“聚焦快时尚，为年轻人打造时尚优品”。“时尚优品”这个产品定位显然已经让SHEIN在扩大规模的过程中，把品类限制给取消掉了。
根据其官网数据显示，在2020年12月21日至12月27日的一周内，平台新增SKU数量为12359个。此前有媒体报道称，SHEIN2019年全年上新了15万余款产品。
“垂直品类独立站做到一定程度肯定会遇到天花板。”一位跨境电商资深从业者向亿邦动力谈道，“SHEIN在服装这一主类目上已经建立起自己的竞争壁垒，不可能一下子品类跨度太大，所以一定是先从相关联的周边品类入手。”
根据SHEIN官网信息，其与供应商合作的方式分为生产合作和供货合作两种。生产合作是由SHEIN设计好服装、快速打样板，然后送去工厂生产。供货合作则是产品SKU不断扩大的需要，由SHEIN采买供应商的货品。SHEIN对此类供应商的要求是要有集生产、研发、销售为一体的供应规模，有自主研发和设计能力，每个月不少于30款新品。
“虽然早期专注于女装，但SHEIN一直在扩充品类，只不过仍是在‘快时尚’定位之下。”一位接近SHEIN的业内人士向亿邦动力指出，“未来应该还会拓更多品类，且会尝试平台化转型，不排除会开放代卖模式。”
某国内小家电品牌商也告诉亿邦动力，“正在接触SHEIN，走货很快”。
对于瞄准全球市场的SHEIN，说天花板还太早，但增长压力肯定是有的。根据最新消息，SHEIN2020年的营收接近100 亿美元（约合 653 亿人民币），连续第八年实现超过100%的增长，但这一成绩并未达到内部预期。今年上半年，SHEIN就已实现近 400 亿元人民币的营收，并在内部表示要冲击千亿规模，即比去年增长200%以上。不过，实际情况是下半年增速开始放缓，最终只比去年的300亿元人民币增长了一倍多。
这一增长压力会不会让SHEIN加快拓品类和开放平台的步伐？
以卵击石？
SHEIN到底是想成为电商版的ZARA，还是下一个亚马逊？无论哪个故事，听上去都有些以小博大的古希腊意味。
Zara的确也在女装之外拓宽了更多品类，尤其是Zara Home并入之后，家居品类这条线涵盖了家具、床上用品、室内装饰物、厨房餐饮以及收纳用具等。不过，Zara的主心骨没有变过，始终是服装。
Zara的成功在于它用“快”颠覆了时尚产业的规矩。这背后的支撑则是ZARA全球开店基础上的快速供应链体系，以及设计师对全球流行趋势的专业把握。
据悉，Zara的供应链遍及亚洲、欧洲、南美、非洲等地。它一般会把基本款放在欧洲之外的地区生产，而需要快速更新的流行款则在欧洲生产，因为靠近总部，可以根据流行趋势快速执行生产决策。与此同时，Zara终端零售门店的迭代也很快。由于一家店的货品可能来自世界各地，Zara对单店的销售额十分敏感，因为库存积压会直接导致成本的攀升，所以一旦营业额无法达标，Zara就会选择关了它。因此，多年来，Zara关店、开店的消息从不绝于耳。
在新款挖掘、设计以及制造上，SHEIN学习了Zara的策略。因为没有门店、完全靠线上销售，SHEIN的每个环节基本都比ZARA还要快。而其背后依托的是中国强大的服饰生产制造能力，加上不计投入的全球即时配送（SHEIN的配送主要依靠货运代理及国际运输公司，且全部使用空运，在国内中心仓、海外中转仓和海外运营仓的合力下完成全球配送任务）。
在后端，SHEIN保证快的方式是做“重”。一方面，它将库存压力留给自己，以减轻供应商的压力，但也对供应商提出更高的要求，如“现货40小时内发货，备货5天内发货”（业内备货的平均交货周期通常为15至20天）等。
“SHEIN跟我们下单之后，直接把货拉走，非质量问题0退货。”一位SHEIN的供应商提到，虽然SHEIN对供应商的要求较高，但货卖得好，跟着就有钱赚，供应商无库存压力、回款快都是让大家愿意追随的重要原因。“因为这一点，很多供应商给SHEIN的货，价格上会比给其他客户低10%左右。”他谈道。
另一方面，SHEIN已基本构建起后端供应链生态，设商品中心、供应链中心和系统研发中心三大主要部门。其中，供应链中心团队规模在2019年已有5000多名员工。“所有代工厂和供应商都要上SHEIN的系统，SHEIN可实现对每个订单各个环节的实时跟踪。”上述供应商补充道。
“某种程度上说，这种重模式恰恰是垂直自营电商为自己修建的护城河。但随着品类的增多，负荷也会越来越大。”某业内人士指出，服装品类与其他品类之间在SKU数量、选品逻辑、定价策略、库存周转率、运送问题、售后服务等问题上都存在很大的差别。从服装领域进入其他不熟悉的新增领域，虽然能够满足用户更多样化的需求，但如果无法做到竞争力依然显著高于竞争对手，那么结果反倒有可能拖累现有业务，降低盈利水平。
SHEIN某种程度上是一个DTC品牌，即采用直接面对消费者、去掉中间成本价的模式，实现“更快”“更便宜”。而这也是它在与同行——各类时尚服饰商家，竞争时的优势所在。
倘若SHEIN从“服装店”变为“百货商店”，它在全球化的过程中，所面临的竞争对手则将是亚马逊、eBay、Wish等综合类跨境电商平台。无论是流量端还是供应链端，综合电商平台凭借规模效应，以一敌百，能跟他们“掰手腕”的恐怕并不是几个有品类交集的垂直电商。
“如果垂直电商不断扩充品类，成为综合电商平台的行业翻版，失去了独特的竞争优势，在流量规模、获客成本、知名度均远逊于综合电商平台的大背景下，被取代只是时间问题。”某国内电商人士如此评论道，“更别提垂直电商在自营模式下的运营风险——经济衰落时无法将压力转移给供应商。”
当品类逐渐增多，SHEIN在服饰品类所构建起的竞争壁垒，是否可以被复制到其他品类？自营模式下对生产经营效率的“绝对控制”，会不会反而成为短板？SHEIN又是否具备了足够的专业运营能力可以支撑跨品类经营？
库存黑洞？
“ZARA会死在库存吗？不会，因为核心是快反。亚马逊会死在库存吗？不会，因为库存只属于商家而不属于亚马逊（此处指非自营部分）。”有跨境电商物流服务商向亿邦动力指出，SHEIN无论对标谁，避免“凡客式陷阱”最好的方法，是提升库存周转或者把库存转移到其他商家。
“横向拓展品类一定会面临资金、库存、管理等多方面的压力，所以，品类扩大到一定程度就不可能继续自营，平台化是必然选择。”一位关注跨境出海领域的投资人说道，“根据开放程度，要么是选择寄售/代卖的模式，要么是做第三方开放平台。”
“有听说SHEIN会逐渐开放代卖模式。”某SHEIN供应商向亿邦动力透露，目前SHEIN已针对配饰品类进行了小范围测试。
与此同时，亿邦动力发现，SHEIN前不久新注册了一个名为“SHEIN招商”的微信号，作为SHEIN供应商入驻的唯一官方入口。该公众号显示的最新认证时间是在2020年11月27日，又于12月10日发布了一篇名为《揭秘？传闻中的SHEIN来了！》的文章介绍SHEIN的业务。此举可谓是SHEIN多年来首次“公开”招商，也被业内认为是释放了平台化转型的信号。
一位跨境电商卖家指出：“如果SHEIN开放寄售/代卖模式（即供应商委托SHEIN代为出售物品，卖出之后再进行结款），对供货商而言，吸引力肯定是有的，SHEIN的增长速度这么快，但最大的问题是供应商的回款压力较大，商品一旦滞销，还要承担各种转运费用。”
另一位卖家则表示，SHEIN服装类目有优势，在其逐渐成熟的柔性供应链体系下，商品动销率不成问题，但如果是其他品类的供应商以寄售模式入驻SHEIN，商品与目标用户之间的匹配度、选品逻辑、库存周转率、退换货等都是要考虑的问题，“毕竟不是核心品类”。
“达到一定体量之后都会想开放平台。”另一位业内人士认为，“如果一个垂直电商在流量和履约能力等方面有富余能力，把它们开放出来是迅速做大规模的有效途径。”
做开放平台的前提是有足够的流量支撑。从这一点来看，SHEIN已经有了一定的资本。据Sensor Tower数据显示，截止到2020年9月，SHEIN的全球下载量已达到2.294亿次，超过ZARA（1.235亿次）和H&M（9060万次）。SHEIN官网信息则显示年活跃用户超过2000万。不过，这一数据要和综合类跨境电商平台亚马逊、eBay、Wish等相比，仍是“小头”。
“如果SHEIN做了开放平台，那它只是卖家选择入驻的众多平台之一，且竞争力并不占优势。在我们精力有限的情况下，我肯定还是优先考虑主流平台的。”一位做家居类目的跨境卖家表示。
某珠宝配饰类跨境卖家也表示，SHEIN做开放平台的话，自己不太会去合作，因为“低价”是SHEIN的一大特色，自己会担心这个价格定位下的生意难做。“SHEIN现在就有自营的饰品，项链、手镯、耳环等，价位大都是在几美金，如果开放平台的商家卖同类产品，做到这么低价恐怕会吃不消。”该卖家谈道。
此外，开放平台和自营业务之间的博弈从来都是一个敏感话题。不管是国内市场的京东，还是海外市场的亚马逊，都不曾幸免于此。SHEIN又是否有信心处理好这个问题？
从商家层面来说，一个问题是，SHEIN在他们的生意中到底扮演什么样的角色？是一个纯为了走量的分销渠道？还是想通过SHEIN试水海外市场，并向SHEIN学习有效经验？如果答案是前者，那么对商家来说，最轻松的合作方式自然是为SHEIN自营业务供货；如果答案是后者，那么商家的目标实质上是自建站出海，成为下一个独立站DTC品牌。
“如果大家都想成为SHEIN，而跨境电商的未来是二元格局，即商家既会在亚马逊开店，也会运营拥有自己私域流量的独立站，并逐步演化成DTC出海品牌。那么，商家与SHEIN的合作，也只是一个过渡形态，不可持续。”一位跨境电商行业观察者指出，除非SHEIN能够成为真正意义的开放平台，对标亚马逊。但即便如此，成为开放平台的难度远远大于自营，成功概率却远远小于自营。
做开放平台是一条需要大量全球化资本和全球化基础设施建设的事——这是谁也绕不过的问题。但如果SHEIN不选择开放平台，而是坚持以自营模式拓品类、拓规模，那么又回到了前文所提及的凡客曾面临的问题。
这或许是跨境电商的终极悖论。即便强如SHEIN，拥有年销售额近千亿元的规模，依然会面临增长上的战略抉择问题。当然这也是垂直独立站的预言，或者深耕品类和供应链，或者扩充品类成为一个百货商店，但无论哪种，成功往往只属于极少数玩家。
SHEIN已经做出选择，接下来会怎样？
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