本文来自微信公众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：Chamath Palihapitiya，原文标题：《Chamath Palihapitiya ：一个站队散户，打爆华尔街巨鳄的亿万富豪》，头图来自：视觉中国
这周美股掀起了一场腥风血雨。一支叫Gamestop（游戏驿站，股票代号GME） 的股票在散户的爆拉之下，不仅股价一飞冲天，而且把做空的华尔街明星对冲基金都给拉爆仓了。
Gamestop是一家卖游戏的线下实体店，这些年的经营一直在走下坡路，成为一只垃圾股。然而，前宠物电商Chewy的创始人Ryan Cohen自2020年起大量购入游戏驿站股票，今年1月11日成为游戏驿站的第二大股东。
由于此前Ryan Cohen把Chewy做成了全美最大的线上宠物用品商店，股民觉得他很有实力将游戏驿站重新打造成游戏界的亚马逊，于是开始有人看好这支股票的增长，并在Reddit（美国知名论坛网站）的股版Wallstreetbets（简称WSB）上发布自己的调研结果，建议股民做多。
然而，看到GME股价抬头的华尔街资本大鳄们并不相信这群散户的研究结论，他们接踵而至，想要给散户们上一课，其中不乏像Melvin Capital、Citadel、香橼这样的明星基金。
这些机构疯狂做空GME，构建的空头仓位达到了140%，这意味着，即便把GME的流通股全拿到手，也不够做空机构们平仓的。
然而，闻到了腥味的美国散户们也不是吓大的。WSB的大V们不断发帖，组织网友一起做多，煽动民众只要他们一条心，就可以逼空头买回股票，推高股价并大幅盈利。在他们的煽动下，GME股价本周疯长，从上周的60多美元，一度飙涨到483美元一股。
在此事件中，风险投资基金Social Capital的创始人、前Facebook高管Chamath-Palihapitiya站队散户，花12.5万美元买下了50000份GME看涨期权，行权价115美元。
周三Chamath平掉仓位，从当日的股价来看，他获利颇丰。他说，他会从利润中拿出50万美元，捐给Barstool基金，用以支持小本生意。
作为散户代表，CNBC邀请Chamath上电视，希望用道德拷问他，然而却被Chamath批驳得体无完肤。“凭什么华尔街机构可以不按基本面买卖股票，可以用散户没有的工具，散户赚钱机构就不能接受。”
有人评论，这个时代，不再属于巴菲特，而是属于Chamath、Musk这样锐利的本质思考者。
2016年，混沌大学就曾邀请Chamath来讲课，这位传奇人物从美国搭私人飞机来到深圳，在《产品本质及未来畅想》一课中分享他此前做互联网产品和创业的经验。
作为Facebook的前移动增长副总裁，Chamath在Facebook任职期间曾帮助Facebook创造了将全球用户数从4000万提升到7亿的奇迹。
在这堂产品课中，你可以清晰看到他的本质思考能力，发现稀缺，抽象问题，跳出框架，勇于试错。
一、价值创造：发现稀缺和问题抽象
首先简单介绍一下自己。我在斯里兰卡出生，6岁的时候全家移民到加拿大，19岁搬到了美国。在过去20年的时间里，我感到非常幸运的是，我曾经参与到互联网史上最伟大的三个产品的创业中。
一开始我参与开发了一个叫Winamp的产品。这是一个在线音乐播放器，当时非常有竞争力，有1亿用户，而且为我积累了很多宝贵的经验。
之后我又在AOL公司领导了AIM和ICQ的开发，这是所有即时通信类产品的前身。接下来我进入到Facebook，这是一段非常棒的经历，一小群人建立了世界上最有价值的公司之一。
目前我担任Social Capital的CEO，这也是硅谷比较先进的投资公司，过去4年我们投资超过10亿美元。我还投资了NBA的金州勇士队，2015年勇士队也拿到了NBA的总冠军。
今天我要讨论一下，价值是如何被创造的？以及通过理解这个过程，我们能否从伟大的企业中借鉴一些成功的经验。
假设现在不是2016年，而是在几十万年之前，那时候世界上有很多物种，人类只是其中之一。其实人类并不是天生就该成功的，我们既不是最强大的，也不是速度最快的，也不是最有适应力的。但是人类却得以生存和繁荣，为什么？
因为人类的大脑非常适合解决特定类型的问题。如果我们去观察周围的环境，就会主动去找现在哪种资源是稀缺的，并思考我怎么解决这个问题。
有意思的是，人类在解决资源有限的问题时，会出现两种结果。一是这种有限的资源变得充足了，人类会把它变得很多；二是，一种新的稀缺资源又会出现。
那么人类碰上的第一个很困难的问题是，怎么吃饭，怎么保护自己，怎么作为一个物种生存并繁荣下来？
所有这些问题的核心都是资源有限。我们解决的方法就是组织起来，组成各种部落，在部落中互相照顾、互相保护。部落带来安全，我们的生存资源就变得充足了。
一旦这个有限的资源得到满足以后，人类就会主动地问自己，下一个我要解决的问题是什么？人类有巨大的发明能力，但是当时却没有文字记录的能力，所以人类之后就发明了语言。
那时候语言就是一种非常稀缺的、宝贵的资源，因为大家都需要用语言记载我们获取的知识，而且也可以向我们的下一代，以及他们的下一代传授知识和经验。所以语言是一种非常宝贵的资源。
然后又怎么样呢？我们有了这些语言来记录知识，我们就发现有些部落很擅长种植，另一个部落很擅长烧菜，别的部落很擅长建筑，但是我们还没有建立信任，信任是在部落之间形成社会的基础，所以这时信任就成了一种新的稀缺资源。
我们又把这个问题接手过来，进行了抽象化，所以就有了货币。因为有了货币，虽然我不认识你，但是我还是可以信任你，我们就可以在一个有信任基础的社会中活动，整个社会体系就变得更好。
一直延续下去，我们就发现有这样的循环。首先人类识别到一个问题，这个问题就是某种资源是稀缺的，然后我们就把它变得充足，就会出现另外一种稀缺的资源，这样的循环持续了几百年。
以前的问题都搞定了，接下来最稀缺的资源是什么？有两个，一是我们的身体。一个人的力量有限，不能凭一己之力建起高楼。怎么解决这个问题？人类发明了机器，把身体抽象化了，这些机器有几百万人的力气，但是只需要几个人操作就可以了。
二是我们的大脑。于是我们对大脑进行抽象化，过去几百年来一直有这样抽象化的进程，以至于现在的手机比所有人的大脑加起来的能力还要强。我们将大脑思维和计算的能力进行抽象化之后，所有事物的发展都变得非常快。
比如几十万年前，可能我们想的都是怎样点火，怎样有清洁的水，怎么样保护自己，而现在我们在讲人工智能，我们在讲机器语言，我们在讲各种各样复杂的高深的技术和科学，都要求非常强的运算能力，这种变化的速度实在是太快了。
我们看到现在有一群人，他们要找到有限的资源，然后让它们变得充足。这是硅谷在做的工作，也是中国现在在做的工作，这就是我们所说的创业精神。你在社会当中寻找稀有的资源，然后找到一个解决方案，让它变得充足。
二、伟大的企业如何寻找稀缺和抽象问题
高科技企业现在正逐渐占领世界。1985年，标普500公司的整个市值大概是1万亿，其中3%是高科技企业。到现在这个数字已经增加了20倍，达到20万亿，1/5都来自高科技企业，这是2015年的情况。接下来的30年，我们到底还能够创造多少价值？
作为企业家，你能创造非常大的价值，就好像再次带来了文艺复兴。
价值千亿的公司大概每过6年就会出现，像时钟一样准时。上一个千亿市值的公司是2004年出现的Facebook，接下来的千亿市值的公司可能是2010年创立的Uber。
每6年有一个千亿美金的公司被创造出来。为什么他们能做到？我们试图去回答这个问题，然后再想一下从这些伟大的公司身上可以学习什么。
首先，在某个地方，总是会有稀缺的资源，比如说语言、安全、财富，或者设备，比如智能手机。在这些方面，总会有人在问一个问题，到底接下来需要解决的一个重大问题是什么。
通过回答这些问题，总是能够获得巨大的成功，并且能够创造价值和财富。比如在50年代，你做出第一代计算机；在2000年，你试图去打造第一个社交媒体；2016年，你试图了解接下来伟大的业务是什么，其实这里的规则是永远不变的。
但是有一个问题，当你发现了某些东西，如果说其他人也发现了这一点，这就没有任何价值了，它就变成了垃圾信息。
如果说一瓶水价值10元人民币，如果我想卖20元很难。因为水不是一种稀缺资源。在1900年的时候，清洁的水是一种稀缺资源，在2016年，清洁水变成了非常充裕的资源，当资源不再稀缺，你要在这方面做一个公司就比较困难。
当你想到一个点子，很多时候你希望告诉你的朋友，希望别人来验证你的想法，跟你说这个想法很棒，是一个很好的创意。
但是这其实并不对。我想告诉大家，当你获得的信号是非常积极正面的时候，其实就是告诉你，你的点子别人都已经想到了。
而如果你真能够发现一个真正的稀缺资源，其实人们都会觉得你疯了，很多人会嘲笑你，因为很多人并没有能够很好地预见未来，很多人都只是想到现在。这是一个好的征兆，说明你已经发现了一些与众不同的东西，别人根本没有想到过。
现在假设你确认了一些非常稀缺的资源，接下来就是你到底怎么去执行你的想法。这时你再做一些独一无二的事情就有问题了，因为如果别人都不理解你，可能他们就不会来支持你。所以你得想方法打造出一个产品，能够解决你看到的问题，而且要用一种抽象化的方式。
我们所说的这种抽象化，是一种能力，使你可以用一种非常简单的方法，让你的客户或者用户，以及成千上万的人来帮到你，否则就只有你和你的员工搞得清楚你想要做什么，要做成就非常困难。
我们来举一个例子，Winamp播放器，这是我在1997年到2000年做的，后来这个公司被AOL以1亿美金的价格收购，这是一个非常棒的产品。当时每个月有1亿的活跃用户，但是我们产品团队只有9个人。当时我在做这个产品的时候，人们说，这个东西没有意义，为什么要做呢？结果没有人给我们钱支持我们，没有人跟我们合作，怎么办呢？
我们想了两个抽象化的点子。第一个就是让我们的社群来帮助我们开发，虽然我们只有9个人，但是我们打造了非常棒的界面，这样第三方的开发者可以过来，打造各种各样的应用，他们使得我们的产品变得非常棒。
我们自己做的产品是挺不错，但是他们让我们的产品变得更棒。我们公司虽然只有9个人，但是现在好像一下子扩大到250个人甚至1000个人了，这样我们就可以和微软、AOL等等公司竞争，最后AOL还不得不收购我们。
第二个抽象化就是我们的商业模式，我们得挣钱，但当时也不知道怎么挣钱，也没有广告的生态系统，那怎么办？
我们就让用户自愿捐钱，他们会给我们寄支票，一个月一次，结果一年就挣了好几百万。而且很有意思的是，我们被AOL收购了以后，他们跟我们讲：和你们的用户讲，不要再寄支票了。
结果过了几年，这些支票还在往我们这边寄。因为人们和我们的产品之间有一种纽带，他们希望我们的产品做得更好，做得成功。
你找到一种稀缺资源，往往你是很孤单的，所以你得想办法能够进行抽象化，这样让你的用户能够帮助你，给你一个杠杆。
三、如何创建产品的杠杆
产品的杠杆来自哪里？
我想说一下Facebook是怎么创建产品杠杆的，我们怎样设计产品，使得竞争对手进不来，同样也能让我们有做各种事的能力。
放低心态
在2004年Facebook刚起步的时候，其他人都在做搜索，或者是做信息网，但是Facebook的重点是希望能够在互联网上进行人与人之间的联系。
这其实也是比较棘手的一个问题，因为很多人并不相信这是一个有价值，值得去解决的问题，所以我们在做这项工作的时候，其实是怀着非常谦虚的心态。
尤其是我告诉我的团队，我们要实际尝试各种可能性，尤其是那些听上去很傻、很错误的事情，一定要去尝试。因为这样的话，你就能够放下创业当中的自我。我觉得自我非常有毒，它会妨碍你的组织取得成功。
只有放下自我，才可以给公司创建一种开放、透明的文化，然后你就可以沉浸在这个文化当中，尤其适合B2C产品杠杆的建立。
让用户爱上你的产品
接下来是获客的问题。用户实际上只有三种状态，一是从来没听说过你；二是试过，但是停止了；三是用你的产品，并且热爱。
有很多人觉得你应该尽快获取用户，其实我觉得正好相反，有一点非常重要，就是你一开始有一个产品时，不是说要尽快让人们去用产品，而是尽快让人们爱上你的产品。
爱上产品的用户群，肯定不如用产品的用户群大。但是爱你产品的人会给你带来很大的回报。
大家都听说过Facebook和Twitter，但有多少人听说过“谷歌plus”？我还记得谷歌在推谷歌plus的时候，我们也在开战略会，我们就想，是不是我们的末日来了？
这家几千亿美金的公司现在也决定做社交媒体了，他们每天都在发布有多大的用户量增长。我在想，过三周之后，他们马上就要和我们的用户规模一样了。
但其实并不是这样，谷歌是怎么做的？他们基本上就是让2000万用户在第一周先进行使用，但是我们第一批2000万用户是真正热爱我们产品的人。当然，我们得到2000万用户的时间比谷歌要长50倍。
现在好像你能在24小时内得到很多的用户，就能得到很多的汇报。但是我想说，如果你愿意花时间找到真正热爱你的人，会对你的长远成功更有利，谷歌plus现在做得并不太好。
所以，慢慢做，得到高质量的增长，尤其是在获取客户方面，这是非常重要的，只有这样才能获得产品的杠杆。如果说你在管一个餐厅，头几百位顾客是非常重要的，你要确保他们真的热爱你的菜，比如说你的餐厅只卖花生酱，你最好能找到那些热爱你花生酱的人，而不是找那些对花生过敏的人。
如果你的产品非常棒，一开始就算只有三个顾客也没关系，他们会告诉别的顾客，可能你说我要得到1000个客户，要花比较长的时间，但是这1000个人都会一直跟着你，他们是你的粉丝，你在获取客户方面要有纪律，不能让步于压力，试图在很短的时间里面尽可能多地获得用户，不分青红皂白地去获得客户，从长远来说这是没有用的。
假设你现在有一种有原则、有纪律的获取客户方式，你就只关注热爱你的人。
惊艳一刻
下一步，你得找到产品的惊艳一刻。
想象一下你第一次使用微信，可能有那么一个时刻，比如说你在微信上找到了你的朋友，或者说你第一次用微信和别人聊天，或者有人给你发了一个图象，或者发了一个表情，这就是我们说的惊艳一刻。
每一个消费类产品都有这样的时刻。比如第一次用滴滴，你点一下滴滴，车就来了，这很有意思。比如你在京东购物，当天就送货上门了，这就是让你惊艳的时刻，会让你释放出一种情感，而且也会告诉人们，这个公司非常关注你的感受，一直在考虑产品的价值。
那么，你怎么样能够尽快地给到顾客这种惊艳的时刻？
现在有成千上万的应用，全球有上百万的创业者都在做同样一件事情，这样就使得创业的竞争变得非常激烈。你要做成功，就要尽可能地给你的客户这种惊艳的时刻，甚至要用几秒钟时间就能让人们感受到。如果要几小时、几天，别人就有机会来抄你的做法。
举个例子，在Facebook，我们做了好几千次测试，我们的惊艳时刻，就是我们的用户在10天之内能找到7个好友，他会觉得非常有意思。当时有人来问，你的工作是什么？我就告诉他们，让大家10天之内找到7个好友。
我们做了很多的测试，最后在2009年，发现了这样一个关系，就是一个高度参与的用户是否能够成为我们重要的用户，就是看他能不能在10天之内找到7个好友。
在我们之前做的那些失败的竞争对手，比如Myspace，就是因为他们的用户找到好友的时间太长了，用户没有等到这个惊艳时刻。对我们来说，我们觉得很幸运，我们会倾听用户的声音，所以最后我们胜利了。
获取客户要慢慢做，稳定地做，你要尽快的给到用户价值。而且你要衡量，到底自己产品的惊艳一刻是什么，CEO必须要让所有人都为此负责，要能够尽快创造这种价值。
如果你找不到惊艳一刻，说明你做错了，用户得不到这种体验。我们在公司里面要让每个人了解惊艳一刻是什么，如果他无法了解的话，就有可能是我们做错了，或者这个产品中根本就没有这样的时刻。
还有一些其它的公司，也有他们的惊艳一刻，比如Twitter，就是看有没有关注30个人，如果我是Twitter的CEO，我就会让大家去看，大家在Twitter上有没有关注30个人。
Zynga是一家游戏公司，会关注玩家有没有连续登录，如果你今天登录了，明天继续玩，就说明你爱上这个游戏了，就会花很多的时间在这个游戏上，最终也会花很多钱在这个游戏里。所以整个公司就为此不断地努力，确保每一天都会有用户重复来玩这个游戏。
还有Dropbox，如果你在Dropbox里放一个文件，就不会离开Dropbox，Dropbox里有几亿用户，有些是付费用户。
所以每一个好公司，都知道它产品里的惊艳时刻是什么。当然不是每个公司都搞得清楚，但是好的公司都知道。所以整个组织就在这上面不断地花时间精力，要确保能够尽快给到客户价值。
有些人说，我怎么知道我这个产品是不是得到了很好的使用，有没有核心价值？答案很简单，你自己先使用起来，你是最好的用户。因为如果你使用自己的产品非常积极、正面的时候，你就可以很好地展示出自己的产品。
有时候我觉得很惊讶，有些公司的人都不用自己公司的产品，我觉得这太让人抓狂了，你必须自己先用起来。那个时候，你才能知道怎样能创造这种增长的病毒效应。
很多人的目标都是在尽可能短的时间内获得更多的用户，这样很多人就会作弊，或者让这个产品的变得糟糕。我们在Facebook有一个规定，不允许在内部太快地考虑这种病毒效应，除非我们有很高质量的用户，我们有惊艳一刻，而且很多时候都不断地去给到惊艳时刻。
只有这几点满足之后，你才能让用户去邀请他的朋友加入，因为这是一个可预测的增长。现在市面上有太多产品，基本都像垃圾广告一样。
如果你去考虑增长，在硅谷人们会讨论一个K值的概念，我很讨厌这个概念，因为如果你被锚定在增长上，就使得你没有办法去关注产品的核心价值，也没有办法考虑到抽象化，也没有办法考虑到产品杠杆，所以大家不要想这些病毒系数，而是要关注产品的惊艳一刻，这是最重要的一点。
你在获取客户的时候必须要讲原则，要给他们这种惊艳一刻，只有这样才能让你的业务真正可持续。
四、GME事件中，Chamath怎么用产品思维指导决策
了解了Chamath的产品思维，你会发现，Chamath本周的收获不仅是一场投机的胜利，也是认知的胜利。
在周三晚间接受CNBC电视台采访时，Chamath吐露心声。
我们不断地被告知，散户知识水平不够，投资能力不如机构投资者。因此，散户与其做主动投资不如买ETF，把钱交给基金经理管是一种“理智”。
但是140%的做空仓位，怎么也不像是理智的。
“这次的事件和次贷危机时类似，很多基金经理不做独立调研，而习惯了抄作业。Melvin Capital第一个做空，其他人就跟着做空。”
散户们正是敏锐地捕捉到做空机构的这种不合理行为，从中意识到这正是一次稀缺的投机机会，并用普罗大众喜闻乐见的语言将背后复杂的金融原理抽象化，才撬动了大众的杠杆，成功地煽动起了一场散户围剿机构的胜利。
Chamath说，这次的事件充分说明散户对金融产品交易过程的了解和基本面分析水平不输基金经理，有很多调研高手藏在民间。
但是，现行资本市场法规却为对冲基金经理们提供了更多便利，比如要求很多其他类别的公募基金及时充分地披露持仓信息，但允许对冲基金对仓位不做披露。
“投资不应该是高级酒店中交头接耳的暗箱操作，而应该是透明的。”Chamath说：“监管者应该监管的不是散户，而恰恰应该是对冲基金。”
截至本文发稿时，GME的多空双方还在激烈博弈，股价以交错跳涨和腰斩的方式剧烈波动。
*本文根据Chamath Palihapitiya在混沌大学的课程整理而成，整个课程时长2小时。受限于微信的阅读体验，本文内容仅为完整课程的1/5。
本文来自微信公众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：Chamath Palihapitiya