海尔之痛：组织创新领先于战略创新

岛读：有一种流行观点认为，在互联网时代，传统管理思想和方法已经过时了，现在需要的是创新、想象力、超越与颠覆。当越来越多的人开始高呼“去KPI”、“去管理层”、“去中心化”时，这些流行概念背后的本质是什么？能否去掉？究竟怎么个去法儿？7月14日，正和岛邀请陈春花、彭剑锋、吴春波三位国内顶尖管理学家和企业家正本清源，思想碰撞，且听三位的真知灼见。

华为前十年也没KPI，可今天…

陈春花：最近互联网时代管理的话题很热，我们回到本源，组织和管理要做什么？管理最根本目的是要解决问题，获得绩效，组织要做的事儿是实现目标。一个企业无论是变革、转型还是发展，核心都在于激发人。而今天所有企业面临的挑战，就是今天的人和以前的人已经完全不同了。

借助互联网，今天的人掌握了大量的信息，变得强大，从而具有了无限的可能，所以个体跟组织的关系就变了，以前个体跟组织是一种服从的关系，而今天个体不再需要组织的认同，对他来说最重要的是自我认同与社会认同。

此外，外界环境变化很快，这就使得组织从稳态变成了动态。

基于以上两点，使得组织管理变得很难。

所以大家就开始提出来要去掉管理，去掉KPI，去掉层级，必须承认，管理、KPI、层级是约束，不利于对个体的激发，但我觉得企业更应该做的不是去掉它们，而是怎么让这些实现绩效的手段符合今天个体的特征。所以话题本质就变成组织和管理该如何变革。

从组织形态上看，首先，组织从层级结构变成一种互联的结构；其次，组织由原来稳定的状态变成了动态；第三，我称之为部门公司化，就是每一个部门都是一个独立自主体，有自主性，可以授权等等。

从管理的形态上看，管理由原来的命令、分工式变成了协作、协同式。管理的根本任务是要使人真正地变成一个自主体。现在新希望就开始化小经营单元，把以前一个非常大的组织结构变成一个个很小的单元，每个单元都是一个自主体，包括海尔的人单合一，都是在解决这个问题。

但这里有两点要特别关注。一是传统的企业组织怎么更新？互联网企业本身就拥有很好的创新氛围，但在传统企业很难。二是新兴的互联网企业现在还处在创业阶段，其成功大部分取决于商业模式的成功，还没有进入组织管理阶段，而到了组织管理阶段，我相信它们也会遇到同样的管理问题，所以不能简单地去中心化、去管理化、去KPI。

吴春波：初期的互联网企业大体都是百人上下，首先要解决的是商业模式和活下去的问题。企业在此阶段，可以谈去KPI、去中心、无组织化运作---其实企业自身也没有KPI、中心和组织化可去。如果发展到几万人，比如说现在的腾讯、阿里巴巴，必然就遇到管理和组织问题了。阿里巴巴的人力资源管理最近一直在强化，所以马云才会让彭蕾回去管这一块儿。就像小孩和大人遇到的问题不可能一样，你不能站在一个小孩的角度去谈大企业遇到的问题，这是由企业的发展阶段决定的。

企业的本质是对外为客户服务，对内让员工分享价值(赚钱)。那么生成客户价值和内部价值的一个最小的单元就是绩效。绩效管理的核心是绩效计划，绩效计划则要以一定的指标呈现出来，所以有绩效管理就必须有KPI，当然你可以不叫KPI，称之为别的东西，就如卡普兰讲过，“如果你不能描述他，你就没法衡量他，如果你没法衡量他，就没法管理他”。科学管理是基于事实和数据的管理。

陈春花：组织管理的核心命题就是价值创造，价值评价、价值分配。如果没有了KPI，管理的起点和基础就没有了。如果没有一个指标，你怎么知道这个人有价值，那个人没价值，你又依据什么去激励他？

吴春波：华为从1987年成立到1997年十年间其实也没有KPI，也根本没有什么评价体系，如果你干得好就给你加工资，是谁来评价干的好坏？当然是老板，他一个人能把所有人看得清清楚楚，但人一多老板看不过来了，就开始进入绩效考核阶段。所以我坚持认为绩效管理是管理者的一个最有效的管理手段。

彭剑锋：今天很多互联网企业还停留在商业模式创新的阶段，还没有渡过管理能力与组织变革期，还没有跨越成功的陷阱。但你真正要过渡这个阶段的话，几个基本点是不变的。

互联网讲究的是免费，但免费的本质是客户价值优先而不是股东价值优先，企业先让渡客户价值，集聚客户资源，最终还是要赢利，最后总得要有人买单。企业没有赢利能力就将丧失为客户持续创造价值的机会，是没法持续生存下去的，所以企业最终还是回归到价值创造，一定要创造绩效。但是绩效的表达方式在互联网时代可能发生一些变化，比如说雷军虽然提出去KPI，但是他提出小米今年要完成销售4000万台的目标。他没有画传统的战略地图，而是把KPI极简化，让所有人都明确朝着4000万台去努力，这就是目标，这就是KPI，只不过这种KPI把以前事无巨细的要求转换为无形的压力,由高层通过K p I 层层往下压指标转化为员工做出绩效承诺，自主自动承担指标。

吴春波：传统的KPI考核以及组织的层级式结构被大家诟病，有人认为它扼杀了员工的创新精神，这一点我基本同意。其实这个问题也早已被实施绩效管理的企业所关注，现在很多传统企业也在调整KPI考核，比如：

<sup>一，延长考核周期。过去是每月考核，现在以季度考核和半年考核为主；

二，调整强制比例分布。由正态分布向偏正态分布调整，向左边（表现良好）偏。适当加大考核中A、B的比重，减少C、D的比重；

三，把个人绩效和组织绩效结合起来。假如一个部门绩效为A，就不需要末位淘汰了；

四，强调绩效沟通。不再是过去主管打完分就结束了，而强调绩效沟通；

五，强调员工的投诉。如果员工被考核为D，有权利向人力资源部投诉。

六,减少KPI数量。使KPI真正回归“K”，即“关键”。</sup>

海尔之痛：组织领先于战略

陈春花：同时，必须看到变化对组织的冲击。因为无论传统企业还是新兴企业，面临一个最大的问题就是时代变化太快。《绩效主义毁了索尼》这篇文章在网上很火，但是它的分析没有抓住根本。今天大家把很多问题都归结到组织、管理上是不对的。

无论索尼还是其他曾经领先的企业，如果他们走向末路，原因不是因为组织和管理出了问题，而是因为战略错了。比如索尼，显示技术发生了这么大的变化，它的战略并没有跟上去，这时候不管组织有多强大，实际上走不远的。

有人可能说战略出错可能是组织导致的，这也是误解。战略与组织的关系是战略定好之后，组织负责保障实施，而不是因为有组织才会去选战略。这个时代变化太快，使得很多企业不知如何定战略，而战略一旦不清晰，企业发展必然受限，尤其是那些老牌的核心优势特别强的企业，当一个企业核心优势越强，它可能就越难受，就越难放弃传统优势，比如柯达、诺基亚。

同时，组织本来有一个功能是最厉害的，它是个人能力的放大器。但是很多组织的领导人因为个人的局限性，使得组织有局限性，反而使得“1+1”小于2，或者说领导者的天花板就决定了整个组织的天花板。这时候就看领导层能不能不断超越自己，有足够的危机意识。比如海尔的张瑞敏，现在很难说他走的路到底对不对，但有一点要承认，他的危机意识绝对是中国企业家中最强的。

同时领导层愿不愿意约束自己，让组织去成长；愿不愿意意放权，让下面的人放手去干。这恰恰是很多传统企业老板做不到的，有的老板一放（权）就受不了，因为经理人队伍也未建设好，所以不断地收，他越收事情就越错。

吴春波：在不同时代，企业领袖能力的共性很多，但今天这个时代最重要的特征是混沌和不确定性，过去我们可以用历史推测未来，现在推测不出来了，组织的历史、现在与未来已经失去了过去存在的线性逻辑关系。

作为领袖，最关键的能力就是在混沌中为组织找到正确的方向。这个方向不仅是战略方向，还有组织的前进方向，就是任正非经常引用克劳塞维茨《战争论》中的那句话：“将领的作用就是当战争打得一塌糊涂时，为迷惑的士兵找到前进的方向，用内心之火，为士兵照亮前进的道路。”

彭剑锋：互联网是个全新时代，生活方式、价值创造方式、消费方式、人与人沟通方式等等都变了。很多企业往往死在战略方向与战略选择节奏的把握上，要么方向错了，要么节奏没把握好，跑过头了，成了先烈,跑慢了，失去了机会。而为什么战略选择会错？首先是没有感受到外部环境的变化。

这个时代有什么特点呢？

首先，这是一个互联互通的商业民主时代，客户价值与人力资本价值优先而不是股东价值优先是企业生存的基本法则,企业一定是以客户为中心，而不是以自我为中心，但是我们很多企业感受不到这种变化，还是以自我为中心，以企业为中心。

其次，互联网时代是基于大数据的知识经济时代。人与人之间低成本、无距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识,企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。这是因为，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。

第三，互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代

信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融,无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构，在这一网状价值结构中,客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会，而在客户价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。人力资本优先开始真正体现，体现在三个方面：一，人力资本成为企业价值创造的主导要素；二，人力资本要参与利润的分享。雷军为什么要把金山几百万股票捐出去？因为他要靠这种模式让大家形成一个有机生态圈。这个时代任何利益都不可能独享，你独享就被淘汰掉，必须要散财，财聚人散，财散人聚。三，人力资本要参与智慧决策。过去是资本主导，人就是打工的，现在不一样了，人力资本和货币资本开始变得平等。马云可以跟孙正义谈判，选合伙人是管理层去选，而不由股东说了算，过去谁敢这么干？

第四，从组织管理角度讲，个人不再简单依附于组织，而是强调个人变成一个价值创企体。

比如某个员工提出要拿100万年薪，可以，前提是你创造多少附加价值，这是一个倒推的过程。过去的KPI是领导往下考核，现在是员工自己给自己定目标，由被动式转为主动式。这种KPI其实是一种内生KPI，更有压力，也更有动力。

不过张瑞敏的变革思维是对的，但有两个基本概念我认为弄反了。一个是他提出要“去360度考核”，其实360度考核强调的就是主管、同事、客户等全方面的一种考核体系，而张瑞敏强调用户成为员工的考核结果唯一指标，这恰恰是360度考核的精髓，因为用户考核是360度考核的核心。另外张瑞敏提出所谓“去宽带薪酬”，张瑞敏强调以后要根据能力考核，这就是宽带薪酬，宽带薪酬恰恰不对应于岗位薪酬，岗位薪酬属于窄带薪酬，而能力薪酬恰恰是宽带薪酬。所以我认为张瑞敏提出的变革思路对,但把这两个概念搞错了。

陈春花：海尔是一个传统的领先企业，在大环境变化迅猛的情况下，海尔一直试图在变。但是我有几个想法，一个是海尔对于组织的理解超越了它的战略，张瑞敏对组织的理解比其他传统企业都到位，而且也确实能落实到底。

彭剑锋：同意！海尔在经营战略上是缺少创新的，导致企业成长空间拓展乏力，经营活力与冲动不足，但在组织管理创新上，张瑞敏是步步领先的。张瑞敏每次都能把握组织管理变革的这种节奏，但是在经营战略上，海尔是短一腿的，似乎经营不足，管理有余!

吴春波：企业不能仅仅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。还是毛泽东为抗大的题词讲得最清楚：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。这句话适合于海尔，也适合于其他企业。

陈春花：恩，也就是海尔的组织领先它的战略。按照现在这个走法，海尔很难从现有困境中走出来，因为得先走战略，然后再用组织保障。如果我见到张瑞敏，我会这么提醒他一下。

以海尔为例，首先第一步应该认真讨论行业发展的规律。过去我们制定战略可以用历史来判断未来，但是今天你必须用未来来判断现在，整个逻辑完全是反的。如果你想用未来判断现在，你就得认认真真地离开你的组织，向外寻求答案。但是海尔基本上一直在向内求，张瑞敏向他的思想求反思，整个企业陷在自身里面。很少看到海尔与其他企业的交流，也很少看到海尔谈到顾客以及顾客价值，大部分情况下看到海尔谈论互联网，谈到流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。也许我对于海尔的了解很局限，但是我还是倾向于认为，顾客、产品和技术应该是需要给予特别的关注的，行业本质的理解是需要特备关注的。也许因为他们以前太成功了，所以在现有的方向上基本上没有什么机会去改变，但是实际上他最该做的是离开他的企业，离开他自己，向外来寻求答案。

除了海尔这一类传统企业，还有一类是像阿里巴巴、百度等互联网企业。他们在于和商业模式上领先，但是也到了面对组织管理问题的时候。这类企业的战略、商业模式以及对未来的判断是对的，对人的尊重也足够，最大问题是能否包容对创新的投入。因为一旦这方面投入不足，对战略的把握可能就不够，比如微软，每年都会在帐上有500亿美元的现金及短期债券的储备。对于基于商业模式创新取胜的公司，如何让组织和体系包容创新，如何让有创造力的员工持续保持创造力，是组织管理面对的难题，因此建立动态的组织体系，用项目或者团队形态的管理方式，是一个比较合适的选择，而能够保障这样动态的平衡，需要公司有良好的企业文化以及有效的激励及财富分配制度。

第三种企业就是属于战略和组织都没有理清楚的这一类。对他们来说，战略要调整，组织也要变革，面临着双重压力，非常痛苦。对于这类企业，最核心的还是要找对人，你找对了人之后，才可能解决这些问题。增长与变化带来的复杂性使得人驾驭复杂的能力不够了，这一类的企业既有‘大企业病’，又有市场转型的挑战，大部分企业希望借助于原有的优势从内生出新的优势来，但是这样的想法几乎无法做到，因为原有的优势在转型的要求下，可能正是陷阱。解决之道，就是让组织更加细分、把复杂性减低，把原有优势的固有影响力降低，让组织被激活，使得组织能够更灵活对面对市场的压力，从而让组织可以拥有转型所需要的灵活性、有效性和执行力。这就是为什么我们一定要化小单元，目的就是降低复杂性，让组织简化，让人能够比较容易驾驭，这样你才可以能够真正激活组织的活力。