本文来自微信公众号：机器之能（ID：almosthuman2017），原文标题：《近三分之二离散制造企业积极上云，却为何收益寥寥？》，头图来自：unsplash
如果实现云转型有重要价值，为什么工业企业不断上云的同时，却很难收割丰盛果实？
为了回答这个问题，麦肯锡在2020、2021年期间展开“离散制造业云”调查。他们对来自企业IT部门（比如，CIO、CDO、产品经理）和业务部门（比如，CEO、CFO、CTO、CMO）的800多名离散制造公司高管人员进行了采访。
受访者代表了来自欧洲，北美六个国家的各种制造商，从汽车、机械、半导体到航空航天和国防。
此外，报告还对来自工业以及云服务供应商的专家们进行了50多次采访。
最近，《2021年离散制造业上云调查》（Cloud in Discrete Manufacturing Industries survey）报告发布。这也是首次针对全球工业企业云管理的一项调查。
报告不仅揭示了工业企业上云现状，分析了成功经验以及影响成功的限制因素，还基于这些洞见阐述了工业企业如何在当今不确定环境中实现云转型的最佳路径。
一、发现：大多数上云，却吃不到肉
1. 云采用率正在上升，并变得越来越复杂。
工业公司已开始采用云解决方案，并且行业领导者继续将其提上日程。如下图所示，大多数工业公司正在采用和适应云技术，通常开始于某些领域或特定高价值案例。麦肯锡预计，随着公司越来越希望在整个功能范围内大规模采用该技术，这种增长将持续甚至加速。
近三分之二离散工业企业（64家受访者）积极上云。但获得云的全部收益的公司，却要少得多。
一些特定需求——比如，制造环境中需要混合解决方案的故障预防需求——迫使公司在多个解决方案之间分布工作负载，包括本地计算、私有云（有时由外部管理）和公有云环境。
在这些选项中，公有云服务占工作负载的最大份额（并且仍在增长）。这一趋势也与公有云供应商的服务不断改善有关，后者也一直在改善网络安全能力、提供先进工具和付费灵活性。
同时研究表明，公有云的使用还要求公司拥有最高水平的新技能，这样才能成功管理好生态系统及其成本。
事实上，在麦肯锡客户工作中，经常纠结的地方在于是否采用公有云，而问题核心是信任和安全，这与泄露数据以及过于依赖云提供商的风险有关。这类担忧在欧洲尤为普遍，因为欧洲有严格的数据安全要求，在拥有强大采购功能和思维定势的公司（如汽车公司）中，这种担忧也尤为普遍。
2. 在评估采用云计算是否成功时，许多公司有自我欺骗的倾向。
在实现和运行云技术时，高水平的采用意味着高成功率。然而，调查显示情况恰恰相反:74%的云转型未能获取预期价值，比如节省IT成本或捕获业务价值。
几乎一半的受访者认为，云技术比他们最初预期的更复杂，而40%的人超出了他们的云预算——有些人超出了很大程度。
尽管如此，公司仍对自己的云成熟度充满信心。具体来说，他们过于自信，三分之二的受访者认为，自己的先进程度超出平均水平，尽管这在数学上是不可能的。
调查显示，高采用率并不意味着高成功率，情况恰恰相反：74%的云转型未能获得预期收益。 一半的受访者认为，云技术比预期的要复杂。40%认为，超过了原先预算。
3. 错误的聚焦，是许多公司无法充分利用云真正价值的原因。
陷入困境的一个主要因素在于，仅关注IT（成本）优化，而不是潜在业务价值。
仅关注IT（成本）优化价值，而不是潜在业务价值，甚至反映在了公有云供应商的选择标准中。
受访的大多数公司（约59％）期望云在IT领域提供的价值要比在业务中提供的价值高。此外，当背要求描述他们熟悉的单个案例时，许多人立即提到了IT功能（占比约40％；这可能部分反映了IT功能的拥有更高的云成熟度）。甚至公司选择公有云服务商，也主要关注的是技术性能和数据安全性，而不是同时关注增加业务价值方面的能力。
最后但并非最不重要的一点是，许多行业参与者决定仅基于一组非常可操作的技术维度来实施和运行云技术，而不是明确地关注价值回馈。
许多企业上云的驱动力，主要来自诸如可操作性、可靠性和安全性这样的IT纬度，而不是明确地关注业务价值回馈。
比如，他们优先考虑运营效率（IT和IT基础架构升级，以加快内部流程的缓慢移动），服务的质量和可靠性（提供最佳和最可靠的服务和产品以发展或保持竞争优势）以及安全性和风险降低（数据安全性的改进，以缓解不断增加的网络安全攻击）。
尽管公司专注于IT，但报告表明，云转型所带来的IT价值仅占其潜在价值的5％。换句话说，6000亿美元潜在规模市场，约95％与业务价值相关。比如制造、供应链和采购（EBIT利润率的2至3个百分点）。
企业自我评估云技术成熟度主要集中在IT纬度。
制造业的价值通常来自于工业4.0和工业物联网用例，这些都是通过云技术实现和扩展的。对B2C公司（如汽车OEM）来说，另一个重要的价值来源在于营销和销售中的云应用，如激励支出优化或客户数据分析。
云计算价值约有95％与业务相关。比如制造、供应链和采购（EBIT利润率的2至3个百分点）。
公司将希望寄托云在IT方面的价值上，但真正的价值是云在业务方面的应用。虽然这在某种程度上是一个战略问题，每个公司都必须为自己权衡风险，但麦肯锡的研究表明，跨多维度使用公有云的组织更有可能捕获云的全部潜在价值。他们不仅更有可能从云迁移中获得预期的IT成本节约，而且获得全部业务价值的可能性增加大约50%。最后，公有云用户的采用速度也比他们最初的预期要快。
4. 成功者的经验：把握三个关键因素。
挑战固然存在，但并非所有的云计算努力都是失败的。为了了解成功公司与未成功的公司之间的区别，报告比较了成功和不成功的案例要素。结果发现，成功部署云计算工作的工业公司倾向于在三个关键因素上追求最佳实践：有清晰的目标界定、明确的实现路径以及确保对协同不同利益相关者人员的投资。
上云成功的要素，其中排在前三位的分别是清晰的目标界定、明确表达出来的路径以及确保协调跨利益相关者人员的投资。
二、如何捕获95%业务价值？遵循五个原则
这节主要分享“云中赢家”的经验教训，即两个案例及其反映出来的最有效方法。
1. 案例一：汽车行业创造价值的云转型的案例研究。
欧洲OEM在云中构建汽车，他们希望构建公司的第一个数字化生产和物流云平台，预计在2025年节省超过10亿欧元，并有望将生产效率提高30％。为了在未来五年内达成目标，他们制定了四步走战略，可供参考：
第一步：诊断并评估其云成熟度水平，并显示能力差距。
第二步：确定情况并制定明确的目标，制定云战略，并确定远景和关键的成功因素。在此过程中，OEM会优先考虑具有最大业务价值的领域，建立可靠的业务案例，并设计可同时针对业务和IT方面的运营模型，以及实施路线图和工具要求。
第三步：明确指出了获取价值的明确途径，并与生态系统合作伙伴，诸如公共云服务提供商和技术集成公司等制定转型计划。公共云服务商创建了一个云创新中心，技术集成合作伙伴贡献了220名专家。OEM还推出了一些最低限度可行的产品。
第四步：在整个组织范围内扩展了云迁移，并负责企业范围内的技能提升，以确保OEM具有足够的内部技术能力。
2. 案例二：在电信制造业中创造价值的云转型的案例研究
电信公司计划建设首个未开发的5G工厂，他们希望这个转型项目可以让生产率提高125％以上，因此他们和一家跨国网络公司合作，在美国建立了第一座绿地5G工厂，并与CSP合作访问其物联网网络。
为此，他们同样制定了四步走战略：
第一步：初步诊断，计划展示其在5G和工业4.0中的能力。
第二步：寻求第一个5G使用案例，其中包括使用动态远程协助平台进行的增强现实视频通话，以建立基础。
第三步：快速构建最低限度可行的产品。
第四步：为公共云服务商的技术开发提供了30多个团队成员的指导，以加快组织内部的能力建设并确保内部技术能力的可用性。
3. 上述案例表明，企业获取云技术全部业务价值，主要遵从五大原则。
首先，根据每个计划的独特价值对其进行优先排序。
快速诊断使团队能够评估整个云迁移的潜在价值，并确定潜在的成熟差距或瓶颈。要制定令人信服的业务案例，公司需要释放并捕获IT和业务价值潜力。
正如一位云运营副总裁所指出，“云的采用是IT与业务之间的共同努力，但具有明确的业务目标。云的价值在于业务，但需要业务做出相应的改变。”
为了实现IT与业务之间的协调一致，应从一开始就建立业务翻译角色，识别最具吸引力的价值池，并在IT支持者项目与业务价值实现项目之间建立联系。
其次，按业务领域进行计划和变更实施。
云技术的价值来自运营效率、缩短上市时间或云化产品和服务等业务效益。要获得这些业务利益，就需要在业务流程、组织、产品开发或采购方面进行变革。
云转型价值不是来自单个改进，而要改变整个系统的流程，因此要有序、有计划地执行云计划。
组织首先要确定和设计每个业务未来的运营模型，其次根据运营模型设计面向未来的IT体系结构，建立实施路线图。路线图要优先考虑业务的潜在价值。
第三，在公有云和组织之间交换洞见和技能。
一家汽车供应商的全球CIO评论道：“通常，IT部门不具备领导和实施大型业务的技能。因此，他们需要精通云的人才。”
公司应该配合能力建设计划为云迁移做好准备，确保将云技术的能力充分释放。在这种情况下，IT部门要能够执行大型实施程序，而业务转型部门要能够在业务实施中找到潜在价值。
尽管公共云服务商具有用于迁移和管理云环境的尖端工具和方法，但它们通常缺乏行业和特定于域的专有技术。因此，需要建立联合项目团队实现云知识的传输，换取公司和行业特定的知识。
这里还应注意的是，从事云迁移的项目团队通常是云运营的核心，因此公司要大胆投资组建一支高素质人才团队，减少外部承包商的数量。这样，将为云计算运营模式的成功奠定基础。
第四、关闭旧版应用程序，调整云实施计划。
出于各种原因，制造公司拥有大量的遗留系统。例如，几十年前，许多工厂连接了部分或大部分系统，添加了专有接口并临时引入了本地自定义更新。
一家OEM的数字产品负责人说：“有些工厂或工厂已有100多年的历史，遗留的问题非常多。比如，在一个庞大的IT系统中，往往就有数千个非常单一的接口。有时，接口是手动驱动的，所以可能会发生故障。”
公司需要制定过渡路线图，用于迁移、删除不常用的项目，然后再制定云迁移计划。他们需要沟通替换过渡的时间和所要做的工作，减少运行遗留的云应用程序，以及减少搭建基础架构所产生的成本。
第五，培养企业创建和扩展新的解决方案的思维方式。
在实现第一个成功案例之后，公司应整理并扩大所汲取的经验教训，推动业务变革，加速云迁移。他们应该使用变更管理中的“影响模型”来推动已部署的解决方案，创建能够激励和启发其他业务部门和领域从初始案例中学习的流程。
三、如何让企业上云产生价值？
在离散制造组织中，进行以价值为中心和创造价值的上云是一项雄心勃勃的工作，这在很大程度上需要整个组织的全面参与。
虽然初始用例或试点的实施通常可以很快完成，有时只需几个月，但要整体上云并交付其价值的时间线通常是一到三年，这取决于范围和公司规模。
报告提出对成功实现转型至关重要的两个阶段和八大关键操作，对上云企业提供借鉴思路。在此之后，工业企业应该发现自己可以充分利用云技术的潜力，并开始收获其财务和战略利益。
1. 两个阶段 。第一阶段，云端策略开发。为云转型奠定战略基础，包括定义业务目标（约束和风险偏好），建立能力基准、业务案例和模型，以及集成的转型路线图。
第二阶段，敏捷实施。实施云战略需要跨多个维度执行七组步骤。许多操作将同时启动，并行执行，而其他动作将遵循更顺序的部署。无论如何，如果制造企业想要避免陷入误区，实现大规模价值创造，他们需要高管管理层的全力投入和支持。
2. 八个关键操作。
八个关键操作，1 制定云战略 2业务价值和转型；3确定服务和架构；4采用；5运营模型；6优化；7风险管理；8价值保证
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