企业怎样跨过转型的“死亡之谷”？

乌卡（VUCA，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写。四个单词分别是易变不稳定、不确定、复杂和模糊的意思）时代，唯一不变的就是变。要在这样的时代穿越周期而持续成长，企业就必须以变应变，来适应甚至引领变化。以变应变中，既有以自下而上持续改进为特征的基层涌现，也有以自上而下为特征的企业转型，相比较而言后者更难。

• 战略执行。探讨战略失败的文献很多，综合看战略执行失败比率近七成。这里统计的失败比例，还是制定得很好的战略。

• 企业并购重组。毕马威1999年的一项研究指出，75%~83%的并购不成功；2011年，克莱顿·克里斯坦森在《哈佛商业评论》上的文章中给出的并购失败比例是70%~90%；对企业并购最乐观的统计，其成功率也只有50%。这里的成功不是指双方签订并购合同，而是指通过并购给股东创造价值。

• 企业数字化转型。《IEEE工程管理评论》在2021年9月刊指出，全球每年在企业数字化转型上的投入高达1.3万亿美元，其中失败的比例高达90%。

战略执行、企业并购重组、企业数字化转型，这三者都是企业中高层管理者非常关心和重视且成败事关企业兴衰的重大变革。如上所述，这些变革失败概率远大于成功概率。

这就导出了一个有意思的问题：变革的起点和终点清晰，企业中高层都很重视，而且成败与企业利益和个人荣辱密切相关，为什么变革失败率这么高？

一、企业变革，到底“变”什么？

变革对象当然是企业，但“企业到底是什么”的答案却并不简单。从法律视角看，企业是法人实体，拥有资产和负债，能在市场上自主行动。在经济学家那里，企业是个“黑箱”，在企业家的统筹下把员工、资本、土地、数据等生产要素转化为客户需要的产品和服务，并在此过程中为客户、股东、员工等利害攸关者创造价值。在管理者眼中，企业是座冰山，水面上是业务与资产、品牌，水面下是员工、组织(见图11-1)。

图11-1从两个维度剖析企业。纵轴把企业比喻成冰山，水面上的部分为阳，如业务、资产、品牌等，水面下的部分为阴，包括员工、组织等。横轴关于研究方法，经济学视角下的企业求利，为阳，社会学视角下的企业求义，为阴。简要说明如下：

• 业务组合。业务包括产品和服务，是企业销售的“标的”，是客户愿意买单的“价值载体”。

• 财务资本。财务资本又称货币资本，包括能让业务得以生产和交付的厂房、设备和生产线等，以及业务得以连接和流通到客户的“渠道”，如门店和经销网络等。

• 社会资本。社会资本指企业在利害攸关者心目中的口碑包括知名度、美誉度和忠诚度。利害攸关者既包括客户和员工，也包括供应商、股东和金融机构等生态伙伴。

• 人力资本。人力资本归员工所有，企业依契约拥有相关权利，从数量、质量、结构和动力等维度考查。

需要特别指出的是，企业角度考察人力资本，看的不是一个整体的“人”，而是“人”拥有的企业所需之能力。这里的数量，不能简单地理解为人数，而是拥有某类技能或技能集的全勤人数(FTE)。

该说法有些抽象，举个例子，张三带一个10人组成的销售团队，其50%的时间用于销售，另50%的时间用于团队管理，那么企业在统计FTE时，张三所带的这个团队销售人员是10.5个FTE，而管理者则是0.5个FTE。质量是指如工程师、高级工程师以及专家等员工的技能水平，华为任职资格体系中的任职资格等级是衡量人力资本质量的重要指标。结构重点考察人力资源与战略需求的匹配度。

1.组织资本。组织能力、组织动力和组织文化统称为组织资本，重点考察组织这个看不见的主体在价值创造过程中的功用与贡献。

组织能力是企业在理解利害攸关者需求并为之创造价值的过程中积累的知识和惯习之总和。

组织能力建设的范例包括：在工业2.0时代是福特的生产流水线，其功绩是把汽车生产效率提高百倍以上；在工业3.0时代是华为的IPD，其功绩是助推华为成功跻身世界级通信设备制造商；在工业4.0时代是美团的骑手管理平台，借助该平台美团可直接且高效管理近千万骑手而不需要传统高耸的金字塔结构及伴随该架构的数量庞大的管理人员。

组织动力表面上看是致力于组织目标达成的员工愿力与动机之总和，实质上是旨在激发员工愿力和动机的制度性安排。

组织动力打造的范例是《亮剑》中的独立团、华为的狼性团队和阿里巴巴的销售铁军。

组织文化表面上是“我们这里的做事方式”，本质上是由世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成且为群体共有的底层操作系统。

组织文化建设的范例包括：20世纪由制度文化、亲情文化和创业文化耦合面成的联想“斯巴达方阵”和以“真诚到永远”为广告语的海尔服务文化，如今华为的“狼文化”或“奋斗者文化”和阿里巴巴的“六脉神剑”。

2.人力资本、组织资本统称为智力资本，是企业无形资产的重要组成部分，是人工智能时代企业竞争优势最重要的来源。图11-2为企业变革剖析图。简要说明如下：

(1)企业变革有五大对象，水面上的有业务与资产、品牌水面下的有员工、组织。

水面以上部分为果，变革相对简单；水面以下部分为因，变革相当复杂，“因”变革的成功程度直接决定企业转型成败。

(2)这里的因果、快慢和难易都是两两相比较之结果，单独看业务变革虽然也难，但与组织变革相比则简单很多。

二、变革之难，“难”在哪？

企业变革，本身就难；企业越大，历史越久，变革越难。这是共识。

变革为什么难？很多文章虽有涉及，但是分析并不透彻，在这些文章中，“变革难”是大家熟知的公理故而无须探讨。但在实践中，如果变革主导者只知道变革难而不知道为什么难和难在哪里，那么他在变革管理上就还处在“必然王国”之此岸，其主导的变革能否成功主要靠碰运气。

接下来笔者从三个方面谈变革之难。

1. 从变革对象看变革之难

企业变革的对象包括业务、资产、品牌、员工和组织。这五大要素中，如前所述，业务、资产和品牌是果，而员工和组织是因。变革之难，当然难在因上。另外从战略推导业务、资产和品牌的目标状态，然后再基于差距制定出关键举措，这些工作从逻辑上都不难，但关键举措落地需要人才和组织保障，从这个角度讲，组织和员工变革的成败直接决定企业变革的成败。

(1)员工。盘点员工的学历、年龄、工龄和经验等显性静态数据不难，视员工为技能组合，要数清楚“数”不容易。因为这里的前提是企业有从战略和流程导出的技能集，现实中很多企业，包括大企业在内，在这个方面的基础薄弱，所以真要数清技能集视角下的“员工数”不太可能。连“员工数”都数不清楚，又遑论质量、结构和动力？为什么战略落地盘点的不是学历、年龄、工龄和经验，而是从战略和流程导出来的员工身上所拥有的技能？因为显性静态数据并不能直接推动战略落地和流程运行，但技能却可以。

(2)组织。很多企业在战略转型时很喜欢调整组织架构，调整组织架构的确很容易，下个文、开个会就能调好，至于效果则大多是碰运气。为什么？因为组织架构只是组织的表象，而战略转型时需变革的企业特别是大企业，需要组织能力、组织动力和组织文化之耦合。这个视角下的组织变革非常之难。

如上所述，变革难在员工和组织。那么员工和组织的变革之难，又难在哪里呢？

• “想明白”中的描述现状并不容易。

• “想明白”中的刻画基于战略的目标蓝图，比现状分析更难。

• “想明白”中的基于差距制定关键举措，员工方面的方法相对成熟，组织变革特别是组织文化中的心智模式重塑还处在理论探索阶段，实践中的难度可想而知。

(3)相较“想明白”，“做正确”更难。德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，唯一的权威性就是成果。虽然王阳明主张知行合一，但若从“知是行之始，行是知之成”中去细细体会，则做正确比想明白更加难。

2.从管理思维看变革之难

1948年于管理史而言具有里程碑式的意义。在此之前，管理学的底层逻辑是机械论，视组织为精密仪器，基于确定性的未来场景和因果关系，用“预测—决策—执行”的范式，推进企业管理变革和业务精进。1948年，控制论、信息论和系统论相继诞生。

(1)控制论。诺伯特·维纳于1948年出版的《控制论》一书标志着控制论的诞生。控制论与机械论的思想不同，机械论对于未来给出一种尽可能确定的预测，而控制论则是根据变化不断做出反应和调整。反映到今天的企业，是强调快速迭代与敏捷创新。

(2)信息论。克劳德·香农于1948年发表的对通信和密码学的研究成果，标志着信息论的诞生。与机械论追求确定性不同，信息论建立在不确定性的基础上，系统不确定性越多，熵就越大，越需引入更多信息以消除不确定性进而实现熵减。

反映到今天的企业，就是数字化转型：一是用数字技术重新定义产品与服务，成功案例包括谷歌、特斯拉和苹果；二是用数字技术重新定义流程与组织以打造“前台敏捷响应、后台强大赋能”的智慧企业，成功案例包括IBM、美团和华为等。

(3)系统论。系统论的问世以奥地利生物学家路德维希·冯·贝塔朗菲于1948年出版的《生命问题》为标志。系统论认为系统功能并不等于每一个局部功能之和，这个观点和机械论“整体总能分解为局部，局部可再整合为整体”的思想不同。

反映到今天的企业，是企业如一味追求“局部最优”往往会走入死胡同，因此要实现全局最优，小企业靠个人英雄和员工觉悟可行，大企业则须通过权和责两个维度向上跃迁打造系统效能更强的“一个集团”。关于这方面的详细解读参见本书第九章。

乌卡时代的企业变革，机械论虽有适用空间，但更多需让位于控制论、信息论和系统论，而且这“三论”在人工智能时代相互关联、耦合紧密，其难度与机械论不在一个量级。原因如下：

• 机械论研究确定性的逻辑和因果，建构的机制相对刚性，强调秩序，金字塔式的科层组织与中国传统的家长式领导非常匹配。

• 控制论研究不确定性下的敏捷迭代，虽有自上而下的成分，但更多强调自下而上。控制论要求企业通过授权和赋能等激活一线，而授权和赋能的前提是信息透明。这和机械论及其衍生的金字塔型组织下的控制逻辑恰恰相反——金字塔型组织里大家都谋求从信息不对称所衍生出来博弈优势。

• 信息论研究联接与赋能，通过大信息量下的算法精进和算法迭代增强和替代人类脑力劳动。如果说机械论视角下的组织绩效主要关注结果绩效和财务绩效，那么信息论视角下的组织绩效则更强调算法和数据，即把过程中的智慧沉淀到组织，把数据沉淀到平台，然后基于智慧和数据迭代算法，实现因果同在、人机同行。

• 系统论研究的核心是合众为一，而且这个一是异质的一而非同质的一，异质就是分工。效率源自分工，这是亚当·斯密《国富论》中的核心观点。很多企业深受部门墙和烟囱井及诸侯林立之害，困在其中。机械论下的惯性，更多通过权责手册和绩效激励实现，但很多企业实施效果一般。系统论要求企业从流程和数据切入，充分利用数字技术，打造真正能合众为一的“一个集团”。

乌卡时代下企业所处的外部环境越来越复杂，这是事实。随着企业规模扩大，组织的复杂性在指数级上升，这也是不争的事实。企业如何应对内外复杂性的双重叠加？

复杂性的管理与应对方法都架构在控制论、系统论和信息论所构筑的基础之上。控制论与权力相关，旨在减少变异；信息论与数字化高度相关，旨在导向透明，包括因果关系透明、作用机制透明和信息交互透明；系统论在管理上的一个核心应用，就是把企业的业务以及与之匹配的资源与能力组件化，然后再根据需求灵活调用。

没有硬科技支撑，控制论、信息论和系统论只能作为一种哲学或思维模式。在人工智能时代，因有数字技术的支持，上述“三论”借先进工具而成企业经营管理之“实学”。在组织变革方向中，控制论对应的是透明组织、信息论对应的是智慧企业、系统论对应的是“一个集团”。关于透明组织、智慧企业和“一个集团”的详述参见本书第二章。打造出这样的组织，才会有能在人工智能时代领先与超越的核心能力，才有资格与卓越企业同台争锋。

对当下很多企业特别是大企业而言，要实现从现在的不透明、不智慧和分散向透明组织、智慧企业和“一个集团”的转型，其难度之大，远超想象。

3. 从认知模式看变革之难

除了对象和方法外，企业转型与变革归根结底是以企业家为核心的中高层管理团队的心智模式以及由心智模式决定的做事方式的转型。

每个人都有自己的心智模式。心智模式就像电脑的操作系统，决定着我们看世界的方式和对外界刺激的反应模式。心智模式在长期工作生活中形成，兼具捷径效应和遮蔽效应。捷径效应是指下意识地用过去成功的方式处理当前的问题，因省去了很多论证工作所以反应更快。遮蔽效应是指我们看到的世界是“心智模式想让我们看到的世界”。

关于遮蔽效应举两个例子：一是晋惠帝司马衷在听说因严重饥荒百姓饿死无数时却问“何不食肉糜？”，这句话反映了他对饥荒严重性和百姓困苦生活的无知和漠视，而吃肉粥于高高在上的他而言是小事和常事：二是大润发创始人曾说他输给了时代，其实他没有输给时代而是输给了在“打败所有竞争对手”的过程中不断强化且自己都不曾意识到的固化的心智模式。

心智模式的后果之一是“习惯性防卫”。越优秀越成功的员工，其习惯性防卫越强。员工在企业工作时间越长、晋升速度越快、过往业绩越优秀，心智模式就越坚固。企业如以线性或惯性发展，与之匹配的心智模式越坚固越好。

企业转型和变革则意味着企业要突破线性或惯性发展，改变过去主流的心智模式，但这不是件容易的事。因为心智模式虽客观存在，但却存在于主体的潜意识里，没有受过专门训练的人很难认清自己的心智模式。

彼得·圣吉的《第五项修炼》中心智模式部分之所以难懂，是因为我们的心智模式潜藏得如此之深，以至于我们自己都不知道它的存在。我们虽没有意识到自己的心智模式但它却无时无刻不在控制和左右我们的行为，这就是心智模式最关键的地方。

企业转型归根结底是以企业家为核心的中高层管理团队心智模式的重塑，在企业工作时间越长、过往越成功，心智模式就越坚固。

基于上述推论，由内部人主导的企业转型或重大变革，其成功概率肯定不高。那么由外部人主导企业变革会怎样呢？答案是成功概率更低。因为内部人至少对企业理解得很深入，外部人连这一点都很难做到。如果变革主导者对变革对象及底层逻辑缺乏了解，那么变革成功就只能碰运气。这也是历史上那些基业长青的企业的经理人多由内部成长起来的原因之所在。

关于企业变革中以企业家为核心的中高层管理团队心智模式转换的心路历程，笔者借“邓宁-克鲁格效应”(见图11-3)解读如下。

(1)“巨婴”阶段。“不知道自己不知道”，在过往顺风顺水环境中一路高歌猛进，形成自己的心智模式，觉得自己无所不能甚至天下第一，看谁都觉得不如自己。这个阶段对当事者而言是幸福的，他们最希望的是“天不变，道亦不变”，如此自己就可以一直活在童话之中。可惜的是，现在是乌卡时代，一切都在变化之中，一直把头埋在沙子里当鸵鸟，其结局不言自明。

(2)痛苦转型。过去有多成功，当下就有多难受。因过往成功沉淀下来的心智模式与当下所处环境不匹配，故而在现实中不断碰壁，于是开始“知道自己不知道”。与之伴随而来的是信心坍塌和自我迷失，陷入“成功者的诅咒”。这个过程十分煎熬，能活下来且活得不错的企业，多是能睁眼看世界并勇于开展批评和自我批评的企业。

(3)智慧阶段。通过抬头看路、总结复盘以及自我批判，企业家及其中高层管理团队逐步将决策建立在“知道自己知道的基础上，这一点十分重要。因为建构在“知道自己知道”的基础上的决策，胜算更高，打胜仗的概率更大。与之伴随的是看得见的信心重建和看不见的心智模式迭代。能熬过这个阶段并修炼出与企业战略落地和转型升级相匹配的心智模式的企业家，就能走出绝望之谷并实现凤凰涅槃，能做到这一点的企业家是企业家中的龙凤。

(4)开悟之境。不知道自己知道，拥有大师无我无执境界的企业家，已经挣脱了心智模式的控制，这类人极其罕见。

综上所述，有历史积淀的大型企业的战略转型的变革，主要难在以下三个方面：

• 要打破由员工和组织的紧耦合并构建支撑战略落地的新的复杂组织体系，理论上都没有完全探明，遑论实践。

• 在乌卡时代和数字化转型背景下，企业变革的主导者不仅要有控制论、信息论、系统论和机械论相互耦合圆融的底层思维，而且还要结合先进数字技术助推企业向透明组织、智慧企业、“一个集团”演进，极具挑战性。

• 最后也是最重要的，变革的本质和关键是心智模式重塑，虽修行者众，然证果者寡。

本书重点聚焦组织，所以接下来重点探讨组织变革。需要特别指出的是，接下来要探讨的组织变革中的组织，是把阳面团队视角下的组织和阴面结构视角下的组织耦合在一起的“全息组织”。

三、变革有方：组织变革有方法吗？

组织变革是个非常热门的课题，从库尔特·勒温1947年提出三阶段变革模型至今，该领域出现了很多大师，也有非常多的理论与模型。总结起来，与组织变革方法相关的理论可分三类，即组织发展、变革管理和变革方法。

1. 组织发展

巴纳德·伯尼斯于2012年发表的《过去、现在和未来：长视角下组织发展文献综述》，开篇就讲组织发展一直是西方乃至全球组织变革的重要方法。过去很长一段时间内，组织发展与高层主导的有计划的组织变革高度重叠。从这个角度讲，把组织发展单列为组织变革中的一类，从理论上讲是站得住脚的。

组织发展的概述及方法在本书第七章中有述，此处不赘。

2. 变革管理

如何管理变革过程的学问是变革管理。笔者在诸多变革管理模型或方法中精选了三个如下：

(1)库尔特·勒温于1947年提出的“解冻—变革—再冻结”的三阶段变革模型。

(2)约翰·科特在《引领变革》中提出的“变革八步法”。变革八步分别是：创造变革紧迫感，组建强有力变革领导团队，创建变革愿景，传递变革愿景，授权他人践行愿景，计划并创造短期速赢，巩固变革成果并推进变革，新方法的制度化和常态化。

(3)IBM基于自身实践总结的变革管理方法，详见图11-4，IBM 将其冠名为“更优变革模型”。除IBM之外，该方法还在华为、索尼、壳牌石油和联合利华等公司实践过且效果明显。该方法强调，变革必须以价值为中心，围绕战略落地和员工转变两个基本点，从变革管理策略、变革领导力、组织设计调整、利害攸关方的沟通与参与、知识和技能、文化改进等六个方面切入，全面且系统性地推动，才能大幅提升变革成功概率。

3. 变革方法

变革方法中影响力比较大的有两个，一是贝克哈德和哈里斯于1987年提出的变革方程式，从心理学视角揭示了企业变革在个体层面生效的内在机理；二是纳德勒和图什曼于1997年提出的变革一致性模型，侧重战略落地执行逻辑。两者共同构建了企业转型“战略—组织—个体”的逐层落地的完整逻辑链。

贝克哈德是组织发展的奠基人之一，其1969年给组织发展所下的定义至今仍引用最多、讨论最广、影响最大。贝克哈德与哈里斯在1987年提出的变革方程式建议领导者在影响变革成败的三大因素上持续发力以确保变革成功，这三大因素分别是对现状的不满、变革愿景、初步实践，用公式表述为D×V×F>R，其中：

• D(dissatisfaction)，表示对现状的不满；

• V(vision)，表示变革愿景，衡量变革成功后的目标状态的期待程度；

• F(first steps)，表示初步实践；

• R(resistance to change)，表示变革阻力，如变革难度、风险等。

纳德勒和图什曼于1997年提出的变革一致性模型如图11-5所示。

熟悉IBM业务领先模型的读者应当已经看出，变革一致性模型“转变过程”框中的四大要素(任务、员工个人、非正式组织和正式组织)与业务领先模型执行部分的四大要素(关键任务与相依关系、人才、正式组织、文化氛围)高度相似，主要变化是把“非正式组织”替换成了“文化氛围”。

背后的原因是，业务领先模型是IBM和哈佛大学商学院联合开发的，而图什曼本人就是业务领先模型的主要研发者之一。客观上，IBM业务领先模型所做的修改不如原版精准，因为与正式组织相对应的是非正式组织，而且业务领先模型后来加入了价值观和领导力，把领导力、文化氛围和价值观三者分离，IBM自己在业务领先模型的官方培训材料中都给不出一个能自圆其说的解释。

变革一致性模型和业务领先模型对企业变革的启示解读如下:

• 战略落地得先想明白关键任务与相依关系。其中相依关系重点考察两个问题：一是在支持战略落地的价值网络中，企业关键生态伙伴有哪些；二是企业和这些生态伙伴应构建什么样的关系。

• 基于关键任务与相依关系搭建正式组织、招募人才、优化非正式组织。其中正式组织包括组织结构、业务流程、IT系统和绩效激励等。

• 四大因素相互关联、互为因果。以关键任务与相依关系为例，战略固然是决定性的因素，但员工个人、正式组织和非正式组织也是确定关键任务与相依关系时的重要输入，故须一并考量。其他要素，亦复如是。

组织发展、变革管理和变革方法，看似不太相关，实际紧密相连。组织发展中的十大主流实践，每个实践在企业落地都是一个甚至一连串的项目，而项目落地实施的成功，遵循组织发展是基础，想清变革方法是关键，做好变革管理是保障。

四、变革导航：企业转型成功之要

企业转型失败者众而成功者寡。怎样跨过企业转型的“死亡之谷”？“死磕”固然重要，但如果没有正确理论做指导，再“死磕”，其成败也不过是在“必然王国”里碰运气。

在长期咨询工作的过程中，笔者基于组织发展研究成果，结合自己实践总结出图11-6所示的“企业转型导航图”。如图所示，企业转型须在人才活力、组织发展、团队动能、文化建设四大领域推进八项工程，每项工程都不容易，叠加起来，其难度更是可想而知，而这正是企业转型和战略落地的失败案例远多于成功案例的根本原因。

基于此，笔者将企业转型推进逻辑总结在“企业转型推进表”里，如表 11-1所示。

表11-1中的最佳实践、变革方法和变革管理三者之间的关系，简要说明如下：

• 最佳实践：侧重“想明白”，输出变革方案。

• 变革方法：侧重“串清楚”，从战略（找到机会，方向要大致正确）到执行（抓住机会，组织必须充满活力）的关键任务与相依关系、正式组织、文化氛围、人才四条主线“拧麻花”，再到个体行为改变，整体变革逻辑由IBM变革方法串清楚，并输出变革行动方案和关键利害攸关者沟通互动计划。

• 变革管理；侧重“做正确”，确保变革项目落地且在落地中持续产出成果。

回到本章主题，企业特别是大企业的重大变革，如战略落地、并购重组和数字化转型之所以成少败多，原因可归结为三个：一是要把横跨多个专业领域的宏大变革项目想明白并非易事；二是缺乏实践验证过、能指导大企业重大变革项目变革成功推行的行之有效的方法，现在大家一谈变革管理想到的就是勒温三阶段变革模型和科特变革八步法，这些方法虽有可取之处，但对企业变革这么复杂的事而言，有些像“把大象装冰箱需要三步”一样，看似正确无比，实则作用有限；三是企业的重大变革都涉及以企业家为核心的中高层管理团队的心智模式重塑和思维方式升级，其难度极大。

基于上述难点，笔者总结的“企业转型导航图”和“企业转型推进表”把企业的重大变革项目从底层逻辑到执行方案从“想明白”“串清楚”到“做正确”三个构面，从逻辑到方法再到工具全程全域贯通。

变革主导者如能正确掌握上述变革方法，虽然不能保证企业变革一定成功，但至少可以大幅提升复杂且重大变革项目的成功概率，并逐渐从此岸的“必然王国”跃迁到彼岸的“自由王国”。

本文来自微信公众号：华夏基石管理评论，作者：欧阳杰