蔚来李斌，正在“挖矿式”降本

3月21号那天晚上，蔚来的李斌刚开完财报电话会，面对各种投资人、分析师的轮番轰炸，一直忙到晚上一点多。第二天一大早五点多，他又要起床去出差。刚在高铁上坐下来，他就看到有许多蔚来的用户在群里吐槽公司财报。

李斌的微信经常收到熟悉或者不那么熟悉的人发来的对蔚来的建议或者批评，很多都是那种“1、2、3、4、5……”的长长的一段，网上也经常有很多人想“教他做CEO”，他打趣道自己每天要不停地回复“谢谢、谢谢”。

财报出来后，对蔚来的质疑声从未间断，3月23日下午，蔚来创始人李斌和总裁秦力洪来到北京，和星海情报局在内的小范围媒体（及自媒体）进行了几个小时的开放交流，各种提问极为犀利，他们直面问题，有问必答。

“今年对蔚来来说首要任务就是要实现第四季度盈利。”李斌不回避去年对蔚来亏损扩大的质疑。“我的年度目标，公司所有同事都看得到，我每个季度会更新自己的工作目标，每年年初会有年度工作目标。如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是蔚来今年四季度要盈利。”

“作为一家中国公司，我们不能奢望像亚马逊、特斯拉那样十几二十年才盈利，等待耐心资本。”李斌坦言。

他算了一笔简单的账，要盈利，就是销量乘以毛利率再减去费用，他的所有工作，都是围绕销量、毛利率、费用三个点展开的。

那么，去年亏损224亿元的蔚来，能像李斌所说的在今年4季度成功盈利吗？我们一起来看看李斌的答案。

一、关于降成本

为了降成本，李斌拜访了很多企业家，学习了很多案例。对他影响最大的是立讯精密的管理方法。立讯精密是做苹果代工起家的，赚的是各项成本里抠出来的辛苦钱，在成本管控这一块，有很独到的一面，立讯精密做到了算账小数点后四位，非常精打细算。

有一次李斌去拜访立讯精密的创始人王来春，她给李斌热情地介绍了立讯精密的“cost mining”管理办法，她跟李斌说，你要把成本控制看成是挖矿一样，大家省出来的钱，就相当于挖到矿了，再在管理体系、激励方面配套到位，各团队就有成本意识了。

“去年我们收Cost Mining线索有6000多条。”李斌说道，每个员工都可以提成本优化线索，这大大提升了成本优化空间。

举个例子，过去蔚来办集体活动，都要到外面去租个场地，那都是成本，现在，干脆在自己家会议室搞，成本一下子就省出来了。

“我现在特别烦那种需要搭台子的活动。”李斌最近砍掉了好几个类似的预算，有一次他到蔚来办的活动现场看，花了那么多钱搭的一个舞台，只用一次就要拆掉，太浪费了。

说到底，就是要把公司业务拆成一个个小的单元，例如一场活动、一个店面、一个销售人员都是一个独立的单元，每个单元都有自己的管理报表，要算投入产出比。办车展的时候蔚来公司旗下品牌萤火虫一开始说要独立参展，自己搞个展台，李斌一算账说你们干脆就别搞了吧，跟蔚来品牌放在一起得了，这不就省钱了？

过去蔚来的销售，卖多少钱就拿多少奖金，现在要算成本了。例如花钱买线索来的单子，跟自己主动拓客成交的，提成肯定是不一样的。每个销售自己就是一个经营报表，要算他给公司赚了多少钱。

当开始精打细算的时候，发现各个方面都能拧出水分来，例如研发环节，过去都是不计成本地砸，现在很多感觉无法带动销量的方面，也可以砍掉。

蔚来过去还有一块被人认为“瞎花钱”的是它的用户服务，例如在北京东方广场搞个牛屋，在上海虹桥机场搞个贵宾厅之类的，为此还得到了一个“车圈海底捞”的外号。

李斌反思道，过去把许多用户服务做得很好，用户也未必满意，把公司做好了，大家才满意。许多服务，该收点钱的时候就收点钱，如果用户还是不满意的，干脆就砍掉算了。

现在公司取消预算概念了，推基本经营单位，每个经营单位都要算账。预算的问题是，你这笔预算通过了，钱花出去了，后面可能就没有人为结果负责了，而基本经营单位下，每个单元都要算账。

国外市场的节奏也在调整。蔚来创业早期，讲了做全球市场的故事，那时候融了美元，国外投资者是认这个故事的。但是这几年情况又不一样了，尤其是特朗普上台和俄乌冲突爆发后，国际局势变得非常复杂。

蔚来在欧洲第一个打开局面的是挪威，李斌反思道，当时把挪威市场的情况当成了欧洲普遍的情况，欧洲市场的步子迈得大了一点。例如没想到在德国，建一个换电站要搞近一年时间，这个效率跟国内比差太多了。现在蔚来在海外推“国家合作伙伴”的新模式，不再什么东西都自己搞，很多事情借助当地的合作伙伴自己搞，降低了不少成本。

在换电站基建这一块，过去蔚来都是自己掏钱建，现在换了一个思路，可以找许多地方的企业（很多是地方国企）合作，叫他们帮忙建，然后租给蔚来，这样成本能省很多，也建得更快。举个例子，在湖北就和当地的企业合作建设换电站，等换电网络在湖北建成后，去年湖北市场的增速是蔚来全国第一的。

“成本控制二季度落地，三季度见效，预计四季度开始盈利。”李斌说道，“我从创业到现在也三十几年了，算账还是会的。”

李斌说道，蔚来不是一个铺张的公司，他们希望学习新加坡航空，对用户非常好，但是自己内部成本卡得很严。他举例说道，自己现在出差和员工标准一样，坐高铁二等座，出差住四五百块钱的全季酒店。超标的要自己掏钱补差价。

有一段时间，李斌被人拍到在街边小餐馆吃十几块钱一碗的兰州拉面，和别人一起挤地铁。他和秦力洪共用一间十几平米的普通办公室。

但是李斌也承认，蔚来确实交了很多学费，他认为许多学费确实是当时的认知和能力不够导致的。他现在经常挂在嘴边的一句话是“不自欺欺人，也不妄自菲薄”，做得不好就改。

“我们不是特斯拉，不是华为，不是小米，要向vivo、链家、立讯精密这样的公司学习，特点是，踏踏实实干活。”李斌总结道。

“该省省，该花花”李斌总结道，内部就是算账呗，该花钱的地方还是要花，该省钱的地方一定省到位，每个事情都要有责任人。

二、关于提升销量

李斌认为，本来2021年是公司最接近盈利的时刻，那时候单季度亏损一度缩窄到了5亿元左右。然而从2022年开始，蔚来又进入到新的扩张期，砸了很多钱去加强研发、做新车型、做新品牌，包括自研操作系统、自研芯片，这些成果将在2025年集中迎来放榜期，蔚来将有9款产品在2025年上市。

同时，前几年蔚来砸了很多钱加强换电站的建设，例如实现换电县县通。李斌认为换电的建设对于蔚来的销量帮助是巨大的。

他举例说道，蔚来有50%的车主集中在江浙沪的长三角地区，在这一区域蔚来也建设了密集的换电网络，密集的换电网络带来的用户体验是完全不同的，因为车是要开出去的，你在家需要换电，在高速公路上需要换电，到了一个小县城也需要换电，等换电成了网络，用户的体验就大幅提升。

同时换电还是一个社交网络，它的网络效应带来了源源不断的新用户。

“客观地说，第二代产品上，2022年到2024年的这一波产品周期，我们交了很多学费。例如蔚来ES8，显性价值不够，我们在看不见的地方花钱太多，而看得见的地方太含蓄了。为什么ES8不够大？跟当时的时间节点有关，我们过早对全球市场的进入考虑多了些。当年我们定义ES8时，考虑欧洲的需求、中东的需求、海外的需求，在这一波想多了。”李斌反思道。

“现在到了第三代产品时，我们聚焦中国市场，先搞定中国的用户。那就把车做大，把显性价值弄上，因为把车做长一点很便宜（成本不会贵很多）。所以今年四季度这款新产品，从产品的定义和成本设定都是非常有竞争力，也会把我们最新的技术用上去。”李斌继续说道。

同时蔚来也会吸取过去的教训，在产品上市时，把库存积累到一定程度再上。“之前我们比较实诚，我老想，一款车产出来了，干嘛要放着，开始交付吧。以前我们是OTD（订单制），比如某个用户定了车，明明产出来了，我非要凑首月交付，非要等。我最近脑子转过来了，我最近解放思想了，别扯了。既然大家要凑第一个月的数，那就凑呗。这相当于小时候玩游戏，在小河里面垒个坝，把水搞多一点，再一起放了。”李斌形容道。

蔚来一季度的销量，似乎并不如市场预期，对此李斌解释道，“今年一季度为什么被动一点？一个是乐道L60的销量和大家的预期有差距。但是大家别忘了，L60在20万在30万的区间，一直是前三前四。它是没考得那么好，但也没考得那么差，大家可以客观看待。”

至于第三品牌萤火虫，李斌则轻描淡写地一笔带过。这款小车原计划是为欧洲市场量身定做的，对标mini和smart，定位为高端小车。然而这款车上市的时候刚好赶上了贸易战、俄乌冲突升级等国际环境变化，中国对欧汽车出口被加了很多关税，使得它的上市难度变大了，现在蔚来准备在国内同步销售这款车。

他对蔚来今年销量的信心主要来自于前几年的产品、技术储备，会在2025年集中释放。

三、关于提升毛利率

整个市场正在越来越卷，如何提升供应链效率，是摆在蔚来面前一道必须过去的坎儿。

李斌和秦力洪到外面去学习了很多先进经验，例如采用智能硬件领域比较成熟的“分层解耦”方法，以研发为源头，把供应链拉通。这样的好处是大家都能挣钱。举例而言，过去要搞座椅招标，可能5家供应商都来竞标，最后大家都不赚钱。

“比如骨架平台，我自己研发，我们其实是自研了座椅。这样我定点时，我所有座椅的骨架平台是一样的，零件也是一样的。比如20万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。然后舒适系统也是一样，座椅里面的控制器也是这样。整体组装，也是这样。还是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅总装我找两家，就在我的工厂边上，你不管上游谁产的，你就装，你装一辆，我给你多少钱。”李斌举例说道，这样供应链效率大幅提升。

李斌谈到立讯精密和苹果合作的时候的“透明供应链”方法，苹果要求把每一分成本放在明处，它允许供应商有一定合理的利润。举个例子，苹果的人到立讯精密去算成本，给苹果报房租的时候，苹果能细致到看出来你房租一楼和二楼是不一样的。

前几年蔚来需要花费巨资采购芯片，例如过去蔚来一年要买80多万颗英伟达的芯片，花了3亿多美金，但是现在蔚来自己的智驾芯片已经流片成功了，现在车上最主要的CDC（中央计算单元）和车上的区域控制器、车上主要的控制器，都用的自己研发的新品。这样算起来一辆车光是芯片采购成本就省了一万多块钱，那么100万辆车就省了100亿出来。相当于前期花费了巨额的研发费用，做了苦活累活，后面会见到回报。

类似的事情还有很多，许多项目前期需要大额的研发投入，但是后期可以省很多专利费用。

李斌最后总结道，综合算起来，蔚来品牌回到20%毛利是很有可能的，乐道品牌的毛利有望到15%。作为对比，小鹏汽车2024年的整车毛利率是8.3%，小米汽车有20%以上。

四、结语

和蔚来打交道也很多年了，也陆陆续续见了李斌很多面，说实话，这次见李斌、秦力洪的感觉，和之前有了很大的变化。

他们开始更务实、紧扣成本，认真向别人虚心学习。不管面对多少质疑，蔚来依然是一家品牌形象高端、在研发和产品上储备丰富，且销售还在大幅增长的车企。

唯一的问题是，这家企业此前的成本和节奏，确实交过一些学费。

CEO最重要的事情是定战略，所谓战略，就是要有取舍，先搞什么，后搞什么，不搞什么。你看苹果、小米、微信，在战略上都非常克制，他们做的产品并不多，但是每做一样，就成一样。而蔚来过去经常被人质疑的是，搞的事情太多了，搞了三个品牌（蔚来、乐道、萤火虫），搞了很重的换电网络，搞了国际市场，搞了手机，搞了自己的生活方式品牌，还搞了很重的车主服务……这些，都需要花钱，都需要消耗公司的管理带宽。

但是这次交流中，我看到了李斌在战略上的取舍。在一个很卷的市场里面，业务是一定要分优先级的。

每一个企业都会交学费、犯错误，当年的小米、理想、小鹏都曾经遇到过极难过的坎儿，苹果的乔布斯还被赶出过公司，但是一旦你完成了这次痛苦的蜕变，企业会进入到一个完全不同的阶段。

就像TCL的李东生在《鹰的重生》一文中写道的：“就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。”企业也一样。

不要浪费每一次危机。