本文来自微信公众号：郝亚洲的产业互联网笔记（ID：haoyazhouchanye），作者：郝亚洲，题图来自：视觉中国
走出亚当·斯密
1984年至1989年间，美国麻省理工大学（MIT）发起了一个名为“20世纪90年代的管理”的研究项目，目的是寻找到下一个管理趋势，从而指导因为环境和信息技术的变化而备受折磨的美国大公司走出困境。
项目结束后的一年，也就是1990年，参与研究过程的迈克·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化再造，而是推倒重来》。1993年，哈默和钱皮合作出版了专著《企业再造》。至此，属于20世纪90年代的管理终于到来。
如果你经历过那段历史，抑或是你了解过当时主流的商业报道，便知道“再造”理念的统治力有多强大。企业是理性的组织，但理性在“再造”面前荡然无存，那是一个疯狂的年代。
“没有成本控制，没有质量保证，一时间美国经济风雨飘摇。可以说，那是一个孕育重大变革的时代，一个华尔街上四处窥探着企业并购高手们的时代，一个企业如火如荼裁员的时代，更是一个再造的时代。”
作为理论的“再造”天然就是一场革命，如马克思对费尔巴哈的批判，哲学家不应满足于对世界的解释，而是要去改造世界。哈默为“再造”下的定义是，“企业流程再造（BRP）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”
其革命的意味浓缩在了“根本性的”“彻底性的”这些字眼上。虽然有国内学者对哈默提出过批判，认为其理念过于激进和“戏剧化”，导致在企业的再造实践中困难重重。但站在数字化历史进程中的今天来看，我们必须要去理解哈默的“戏剧化”表达背后的情感和理论前瞻性。我们甚至可以说，哈默透过文本所体现出来的情感的炽烈和其理念前瞻性是一体的。而这种一体化来自于他渴望彼时代以及此后的大公司，可以彻底走出亚当·斯密的分工范式。
哈默不是一个经验主义者，他看到的美国大公司的成功来源于斯密理念，亦看到了美国大公司成为了斯密理念的“囚徒”。
经过长期调研，他发现大公司的愿景和实践呈现出了矛盾的状态：公司里的人渴望得到改变，渴望公司的产品或者服务可以快速响应用户的需求。事实却是，他们的愿景得不到流程的支持。由此，哈默认为阻碍公司无法快速响应市场变化的不是人，而是业务流程。而业务流程的改变是无法靠CEO或者组织内的某一个人决定的。如果不改变垂直一体化的职能分工模式，企业信息化程度越高，管理层做出错误决策的概率就越大，为此哈默说出了那句名言“信息技术只是使我们做出错误决策的速度加快了”。
对基于官僚制的美国大公司的职能分工模式，哈默将其源头追溯到了亚当·斯密那里。斯密通过分工理论为大规模生产找到了方便之门，哈默写道“今天的航空公司、钢铁厂、会计事务所、计算机芯片制造商等等都是根据斯密的这个中心思想建立的，即实行劳动分工和劳动的专业化，并随着劳动分工将工作加以分解。一个组织越大，工人越专业化，将整个工作分成各个不同的工作步骤的数目就越大。这条规则不仅仅适用于制造业。例如，保险公司也普遍指派各个办事人员分别去完成一种标准化表格中的某一项要求。他干完后，将表格移交给负责下一事项的办事人员。这些职工从不独自完成整件事整件工作。他们中的每个人只是从事某个工作中的片段。”
美国是把斯密的分工论完美落地的国家，加之19世纪铁路系统的出现，新的指挥制度和管理原则得以确立。
随后，亨利·福特和斯隆通过流水线和事业部制度，把分工理论运用到了复杂生产和管理的层面，不但蓝领工人是分工的结果，办公室的白领也无法获知整件工作的意义到底在哪里。
而现代组织管理模式的高潮发生在了“蓝血十杰”时代，职业经理人走上历史舞台，并运用会计数据对公司生产进行整体规划。公司内部的管理者、审计员和会计员成为了耳目，生产和销售人员则要听令于计划。
组织分工的历史演变，如下图所示：
（制图：冰如）
发源于美国的大公司组织范式，是底层逻辑方法论就是用分工规范了每个人的工作范围，它是以工作职能为导向，而不是以用户为导向。哈默把令公司管理者感到不安的外部环境总结为3C：用户（consumer），竞争（competition），变化（change）。战后出现的消费大繁荣，说明买方市场开始反制供方市场，用户想要得到更多更好更符合心意的产品。大公司要随时面临来自日本的公司和美国本土新兴创业公司的冲击，这些新公司没有组织包袱，他们更愿意采用轻盈的组织策略。而随着信息化应用的提升和外部政治环境的巨变，黑天鹅出现的频次会愈来高。这些都是依靠经典组织理念无法应对的。
哈默疾呼，公司必须要从以职能和任务为中心，转向以流程为中心，将注意力放到流程的改变上，从而彻底摆脱斯密长久以来压在公司头上的意识形态。
何谓流程
虽然哈默因为“再造”而蜚声国际，诸多公司都打起了“再造”的大旗，为此花费了巨资引入先进的信息技术。效果不尽如人意，以至于哈默不得不忍受来自于业界的嘲讽，对此，在《企业再造》进入21世纪再版时，哈默承认这种狂热必然会带来物极必反。究其原因，很多管理者只是简单地把ERP看作是再造，而没有看到ERP只不过是再造的一个部分而已。如果一家公司在引入ERP之前，没有完成流程再造，失败就会是必然的。
ERP仅仅是一个辅助的信息系统，它不会自发对业务流程提出改善。如果想要再造，就必须先对业务流程重新定义，然后用相应的信息技术帮助其落地。如果步骤相反，那ERP则可能就会成为压倒公司的以后一根稻草。
ERP究竟是神还是魔，一切取决于管理者对业务流程的认知。
还有一个显著的现象，那就是谈流程色变。因为很多管理者没有梳理好信息技术和业务流程之间的逻辑关系，导致员工的能力并没有从传统流程之中被解放出来，而在新的信息系统面前，这种捆缚会显得更加严重。很多大公司的员工都有过这样的感受，从前是不停地填表格做汇报，现在改成了在电脑上填表格，工作的实质没有发生变化。
事情没有变得越来越简单，反而越来越复杂了。人要面对计算机和领导两重汇报关系，那么“再造”的意义又在哪里？为了纠正管理者们的错误，哈默于1997年在《哈佛商业评论》上再次发表了文章对“再造”做出更饱满的解释，《流程再造新工具：PEMM框架》。他提出了五种能动因素和四种企业能力（如下图）：
（制图：冰如）
企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。
把企业能力补充进去，就是为了提醒那些狭隘地认为“再造”就是简单信息化的管理者们，技术并不能解决根本的问题，企业首先需要支持“再造”的能力。
1997年以后，哈默都坚持用PEMM模型去为各大公司做出流程诊断，并在去世之前发表了新著《端对端流程：为客户创造真正的价值》。在这本书里，哈默明确了“流程”的定义：它是以完全不同的方式开展业务运营，实现目标，并让客户满意。这句话看似简单，若仔细分析，就会发现哈默的良苦用心：
首先，客户满意和业务目标应该是同一结果；
为了实现这个结果，就不能再延续此前被分工论搞得七零八落的传统流程，要用“端对端”的方式对其进行取代。
流程的本质是一个人的工作方式。以前，我们的工作方式是接受上级指令，仅完成一个整体业务拼图中的一小块，而且我们并不知道这个业务拼图最后会是什么样子。现在需要新的设计，让我们的工作方式发生改变，“他们正在建立全局观，考虑整体而非部分，关注结果而非分散的流程，关注集体而非个人。现在个人利益与公司利益无缝融合到一起，形成了坚实的团体，面向同一个目标：客户满意度。”
和许多管理大师认为的“人是最重要的资产”持不同观点，哈默认为“人的工作方式”才是最重要的资产：“重新设计工作方式，以便拥有端对端无缝衔接的流程，是企业拥有的最重要的资产——也许是最重要的，”哈默还满怀激情地畅想“一家以业务流程为导向的公司，无论其业务多么平凡，都将更具有创新性。并且，信不信由你，流程设计——确定如何更有效地工作——是世界中最令人兴奋和最富有创造性的工作。”
这是一个影响深远的定义，乃至我们今天谈论的从KPI到OKRs，在某种程度上都是基于流程再造的思想，改变人的工作方式就是改变世界。
从ERP到SaaS，一段关键的历史进程
提到“再造”，不能不提ERP（Enterprise Resource Planning）。尤其是作为上世纪“再造”的重要手段，ERP有着尊享的地位。当年在中国管理界颇为流行的一句话就是“空气里都是ERP的味道”。上一套ERP的成本动辄百万，上到亿级，无论是小公司还是国际化巨头，都愿意花出这笔预算，理由就是“上ERP是找死，不上ERP就是等死”。似乎这是时代给予的宿命。
而在十几年之后，我们听到了类似的表达，“转型是找死，不转型就是等死”。时代总是给我们的管理者抛出这样的一个难题，我们没有一个全然安稳的命运航线，即使主动寻求变化，也仅仅是获得了五成的生存概率。可是又有什么办法呢？如果不去变化，连这五成的希望都没有。
我们回到语义中去，“再造”其实就等于“转型”，只不过路径不同。“再造”强调对人的工作方式改变，转型则是一种战略意涵，但最后都是要落实到组织、价值观、流程上的巨变，用克里斯藤森的RPV理论来看，是企业核心能力的进化。而进化的目的无非只有一个，如何更好地适应环境，如何快速响应市场。
在ERP被赋予沉重历史使命的同时，也面临着一种巨大的尴尬，那就是ERP的失败率曾经一度高得惊人。我在企业界曾经听到过一个真实的案例：某全球化巨头耗资几个亿，用了几年的时间搭建好了ERP，但是CEO很快就在实际运转中发现了问题。这是一家文化驱动型的公司，文化部门有着特殊的战略地位。但负责ERP实施的咨询公司并没有了解到这一点，在再造的时候，把文化部门按照常规放在了HR部门之下。
结果可想而知，那并不是一次成功的再造。
信息技术到底和“再造”之间是什么样的关系？在哈默看来，技术是必不可少的再造催化剂，没有技术，再造就无法进行下去。但如果仅仅是把技术看成一劳永逸的成本投入，再造也不会成功。这也是为什么ERP很重要，但在企业实践中又总是失败的问题所在。
ERP的前身发端于1960年代的MRP（Material Requirement Planning）以及随后发展而来的MRPII，它是一种信息集成系统。那时正好是大型计算机商用化的历史开端，汽车、石油、重工能行业开始学会利用计算机的计算功能对“产供销”进行计划和控制，目的是减少生产过程中的物料浪费。但在大规模生产主导的时代中，库存管理的地位不及生产管理，MRP的指导功能没有完全发挥出来。
到了1980年代随着日本精益生产理念到流行，新兴的MRP出现了，即Manufacturing Resource Planning，也被称为MRPII。此时的生产从为库存生产转向了为市场生产，在采购、库存、生产、销售等环节上，又加上了财务内容。作为企业内部的资源管理系统，MRPII完成了信息闭环，也的确在减少浪费、增加收益上起到了作用。这期间，财务信息滞后于生产和销售信息的现象得到了改变。
进入到1990年代，苏东剧变和全球一体化的出现，对于大公司而言，就必须要把资源视野从内部转向外部，比如将客户和供应商也放入自己身的系统之中。关系的复杂化和外部环境的变化，以及信息技术的拓展，传统MRPII的仅仅连接财务数据和生产数据的管理理念就显得捉襟见肘。ERP应运而生。
最早对ERP做出倡导的是来自于德国的企业管理软件巨头SAP。当时SAP提出了引领潮流的“管理+IT”的理念，即ERP不仅仅是一个信息集成系统，而是一个管理体系。它涉及到了组织结构、企业运营模式、最佳实践等等一系列和企业有关的内容。而目的也不再是生产满足消费，而是用智能化和系统化的方法让企业随时随地可以找到获取最大利润的方法。更重要的是，ERP一定要能适应新兴的互联网技术，可以跨平台跨组织应用，成为数据和业务逻辑的接口。
我们现在来看，这个理念也不过时。ERP天然带有平台属性和连接能力，只不过中国的ERP建设在一段时间之内，还是仅仅停留在MRPII阶段。这也是为什么会有一个普遍问题的存在，当ERP搭建好之后，企业内部成为了一个个信息孤岛，部门墙不但没有被拆除，反而更加坚固了。
企业如何更好地运用信息技术进行管理，这是IT咨询公司一直在想办法解决的问题。大体而言分为两种思路：一是以ERP为代表的集成式管理模式，它需要企业去花费巨资购买，让咨询公司为自己搭建一套专属的系统；另一种是企业从咨询公司那里购买需要的软件服务，需要什么买什么，而无需耗费巨资去购买服务器和搭建一个专属IT架构。前者适用于内部业务和供应链关系复杂度高的大公司，而后者则适用于预算不够充足但又对组织和业务的灵活性有高度需求的中小型公司。
SaaS虽然最早起源于Oracle系统公司（Oracle System Corporation）于1980年代开发的便携数据库，但真正迎来勃勃生机还是在网络时代到来之后，主从式架构转变到网络网际架构更加容易，分布计算得以实现。
1984年，Sun公司的联合创始人John Gage说出了“网络就是计算机”这句名言。2000年之后，这句话延伸成了“软件即服务”——Software as a service，也就是SaaS。Saleforce拔地而起，通过为客户提供定制的CRM（客户关系管理）软件成为了新生代的企业管理软件服务商。
21世纪的前20年，商业世界进入到了“软件吞噬世界”的历史进程。Oracle和Salesforce都是市值规模庞大的美国科技股公司。而从广义上来看，亚马逊、微软、谷歌等巨头也是企业软件服务商。他们利用自己强大的数据处理能力和完善的IT基础设施，可以为大量企业客户提供定制化软件服务。不会有人会怀疑，现在以及未来的企业都是长在软件上的。
而这个趋势，在世纪初却还不那么明朗。前《哈佛商业评论》主编尼古拉斯·卡尔在十几年前以一篇《IT不再重要》震惊四座，惹来了管理界的大讨论。卡尔的论调是，IT技术已经无法成为企业的独特竞争优势了，大量相关的IT服务商会帮助企业完成信息处理的工作的。这在当时是一个大胆的预言，很难想象谁能把自己的IT架构交付他人。就好像以前是自己供电，自家种地，现在要变成在一个区域范围内采取分布式供电，而田地也有人帮助打理了一样。
信息技术的进程和人类获取能源的进程相似，最后总要出现私有和公有之间的转换。事实证明，卡尔的判断是对的。云计算出现之后，信息技术在企业中的应用实现了历史性的大转折。信息就像百年前的电力一样，成为了一种能源。而能源的供给和处理只有依靠分布式处理才能迎来更大的发展空间，这对于企业生产力而言，是跃迁级的提升。
那么SaaS和ERP的区别究竟是什么呢？
主要是商业模式不同。ERP需要企业花费巨资进行购买整套系统。SaaS则用以租代买的方式，帮助企业客户实现软件定制。也就是说企业不必完成一次性付款，只要时间支付基础使用费，然后再根据自身需求为特点软件付费即可。如此，企业就可以摆脱掉本地服务器、本地网络等硬件环境的限制，只要有一根网线就可以。
远程办公、在线软件升级、提升数据安全保障，这些需求都可以集成在SaaS之中。更为重要的是，由于云端化的特质，云服务商可以利用自身的集成能力和业务生态优势，帮助企业客户实现更多分析和决策的工作，比如数据的分析和挖掘，产业范围内的业务打通等等。
曾经看到过一个数据，在国际公有云市场占比方面，SaaS独占60%以上的份额，Iaas和Paas相加不到40%。趋势已然明朗。
ERP和SaaS之间虽然不是相互取代的关系，而且正在呈现出相互融合的趋势，比如ERP的云端化可以看作是广义上的SaaS。但在这段企业软件服务的历史进程中可以清晰看到两个趋势：
首先，与其说信息技术在催化“再造”，不如说是“再造”的表征。ERP时代中，工作方式的改变体现在了系统内部的效率提升上，每一个人都要对一个既定的业务流程负责，而流程对客户负责。虽然也有人认为ERP是一种管理思想，它的完美实施不应该局限在技术层面的流程优化，而是应该和组织结构的变化与环境的变化结合到一起，才能起到“戏剧化”的效果。但这是一个理论上的美好愿望。或者说技术发展和管理思想的结合是需要时机的，否则就会变成概率学。这也是为什么在中国企业的管理水平普遍不高的时代里，硬上ERP也不一定会有好的效果。说穿了，就是技术的变化还不足以带来思想上的突破。
其次，互联网的广泛应用和云计算的出现，使得网络网际机构和分布式计算可以轻松实现。我将其看作足以撼动思想的重大技术变化。它的变化在于，从前是人无法延伸到系统之外，如今人成为了系统和环境互动的界面。
从信息化到数字化
如果SaaS再往前推进一步是什么呢？上文我们说基于云计算的优势就是资源互通和能力整合。而云计算和当前发展的AI技术叠加之后，对于企业来说，互通和整合的效率更加高效，更进一步来说，有可能会带来产业级的变化。
目前担任腾讯云副总裁、腾讯企点总经理的张晔，在交流企业信息技术趋势时说道：
“ERP的信息化一家一家做的，对于中小企业来讲是非常困难的，成本特别大，推进很慢。但是通过产业的方式来做，比如通讯能力+AI能力+企业应用，有些是我们自己的智能客服、营销，有些是我们伙伴的ERP，CRM，我们通过平台方式、SaaS化方式，这样可以高效覆盖到整个产业链。相对而言，上系统的成本降低了，价值更高了，不光是内部的效率问题，而且上下游从营销、客户接单、直接指导生产计划与排程，再到服务，全链条打通。价值高，成本低，中小企业信息化才有可能做得更快。
因为ERP涉及到企业内部的所有部门，从预算开始，到接单，订单形成生产计划，然后再去执行采购，生产和进销存，再到开票收款和对账，它是业务财务一体化的，所有发生的业务必须有财务实时的反应。
我们以前做最佳实践，在全球500强里最好的企业用的流程，却未必适合别的企业。ERP系统和设置需要与企业的商业模式、战略目标、业务流程、组织架构和人高度适配。可一旦牵扯到人和组织的问题，ERP还能容易的推进下去吗？
这不光是一个技术问题，还是一门艺术。
因为最终你是要为客户服务的。所以能不能以产品为中心转向以客户为中心，关键在于你能不能连接到人。如果你无法做到客户需求洞察，那你所有的预算和经营都是粗放的。
你可以认为数字化是信息化的一个延展，也可以认为是解决不同层次的问题。真的要做到以客户为中心的，打造业务流程，加速产品迭代与创新，优化生产计划，提升敏捷供应，最终是把客户服务得更好，这是数字化的核心竞争力。
以前连接上下游的采购跟销售，背后的系统支持力度是不够的，无法对基于商务沟通产生的非结构化数据进行处理。我们现在可以做到的是可以把上下游企业里的人连接好，然后通过AI把系统间打通以提升自动化，并通过数据驱动提升业务决策效率及质量。”
张晔提到的AI其实是理解当下“再造”语境中的关键概念。AI在流程中的作用并非很多人想象中的是对人的取代。在流程中，AI是要进入到业务流程中创造新场景的。“场景”是一个当下比较流行的概念，但在产业互联网和“再造”语境中，“场景”应该是指传统的业务流程和新技术的融合，进而产生的新业务模式。比如AI叠加即时通讯技术，就可以在汽配、电子，元器件，印刷跟包装，这些传统产业，从采购商的询源，再到上游要做推广、商品展示，再到合同的协同和订单的协同，再到B2B的支付和金融。同时通过跟行业的CRM，ERP打通，从而贯穿全链路。
（制图：冰如）
传统业务流程仅仅限于本地系统中，当被即时通讯技术附加上信息流，被不全经过语义训练过的AI技术提升沟通效率和拓展沟通范围之后，就变成了“场景流”。而“场景”最早在信息社会理论中，也的确被明示过其鲜明的特征就是数字化。可以说，企业端的“场景”比消费端的“场景”更具有时代性。
传统业务流程的系统是由若干子系统集成在一起的，但数字化的流程呈现出了端对端的信息流特质。而“端对端”则是哈默对“再造”的目标性构想，换句话说，如果流程就是每个人的工作方式的话，那么“端对端”就是工作方式的数字化结果。
执行过程中的归纳思维
数字化解决的是企业到底跟着系统走，还是系统跟着企业走的问题。显然，信息化时代中，企业是要跟着系统走的。但随着ICT（information and communications technology）技术的不断突破，企业的流程可以跳出本地化的限制，在整个网络范围内生长。我们可以看做流程从线性化到非线性化实现了演化。这种演进是由技术本身决定的，超出了任何一个商业组织的主观意愿。
演化的动力在哪里？如前文所示，在于如何把人从系统内“分解“出来。这也是为什么企点业务的起源就是那款风靡全球的即时通讯软件QQ。“聊天”作为功能出现的时候，就意味着人与组织的信息分离得以技术化实现。
而根据“知识创新”的理念，企业的潜在竞争力来源的员工的个人知识，而个人知识是无法被传统组织系统集成起来的，它需要在一个被称为“场”的域内被激活。即时通讯软件兴起之后，很多学者和观察家都在以各种方式管理者，一定要注意“社交”的重要意义，组织看似坚不可摧的围墙在社交软件面前可能就是个“豆腐渣”。
企点的发展可以分为三个阶段，其演进路线是连接——整合——智能，这是一个技术和组织进行纵深结合的趋势，亦是一个归纳法的路线。
（制图：冰如）
从这样的三个阶段，可以清晰看出一个经典的“归纳法”思维。
“大多数主管人员和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是他们擅长先确定问题和问题的范围，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对他们提供评估。但是把信息技术应用到企业再造需要用归纳法思维——即首先物色到一个能强有力解决办法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题是企业茫然无知的。”
在当代管理大师中，像哈默这样直接批评演绎法、拥抱归纳法的可能不多。而归纳和演绎之争可谓是现代科学思想史中的重要一笔，这里暂且不表。哈默认为人们通常是透过流程来看技术的，比如“怎样利用技术帮助我提升效率”。但其实他们提出的问题应该是“如何利用技术做过去未曾做的事？”
“再造”的目的是创新，创新则需要通过挖掘出新技术中不为人知的潜力来实现。说得直白一些，先想办法把那技术拿过来，从解决现有的显性问题开始，然后在实践中结合着技术的特性，发现一些“意外”或者“偶然”。比如福特公司曾经想用信息技术解决为供应商开发票的问题，但是他们后来发现根本不需再开发票了。这种结果是“涌现”出来的。
也就是我们的思想不要被技术本身的当下能力所困住，而是将其看作可自我进化的生命体，给它一个适应的组织环境，它就可以进行生长，进而突破我们可以思考问题的极限范围。
以前我们经常用这样一句话来嘲笑一些人，“手里拿的锤子，看哪里都是钉子。”在归纳法思维中，这句话恰恰反应的是创新的本质，现在到一个可行的工具，然后让它对现有世界做出更大范围和更深层次内的改变。
用户驱动型组织
近两年开启的产业互联网进程，可以看作是以数字化为目标的“再造”。这其中最为重要的就是借助ICT技术实现流程上的“端到端”，简单来说就是从市场中来，到市场中去。在这个过程中，员工不再是齿轮，而是要面对整体的业务流程，面对客户。
而对于提供“再造”能力的服务商来说，它本身就要成为一个可以快速响应企业客户需求的组织模板。或者说，如果你仅仅具备了技术能力，但没有一个更好的组织能力的话，你无法适应产业互联网时代中企业端客户的多样性需求。这样的反面案例可以看GE。虽然GE进军产业互联网时雄心勃勃，并且率先定义了这个时代，但GE内部的组织结构并不能很好地形成对产业互联网客户的服务。
张晔在给我们讲述服务能力的时候，也认为组织结构是产业互联网时代中最为重要的问题。当企业的核心组织逻辑从“以产品为中心”转向“以为人中心”的时候，就必须要把人和业务流结合到一起。在张晔看来，企业的数字化转型是可以分步骤进行的：
连接用户，并逐渐深入化
全渠道打通
跨业务部门打通
生态打通，也就是跨组织边界打通
对于前两个步骤而言，是技术比重较大的地带。但是进入到内部的业务协同和跨越组织边界，则需要有一个灵活且强大的组织能力作为支撑。“灵活”和“强大”看似是一堆矛盾，但它的确是现实业务场景的需求。为了协调这对矛盾，才会有业界这两年热衷讨论的“中台论”。
这个架构被称为“铁三角”：
（制图：冰如）
1. 架构师。行业的解决方案架构师，提取行业里的共有问题。
2. 交付体系。用生态共建的思维制定解决方案。依照客户的需求，整合最适合客户情况的内外部合作伙伴能力，并负责整体项目的交付和管理。
3. 客户成功体系。做客户的业务价值持续提升。项目交付之后，服务才算刚刚开始，比如帮助客户做知识库的创建，持续迭代软件功能等等。
“铁三角”不光解决的是客户需求和项目落地，而是要让业务可以产生新的价值。张晔认为，“这是通过闭环才能建立一个用数字化方式形成的共赢关系”。
做B端业务和做C端业务不最大的差异在于，行业需求千差万别，无法用规模经济的思路去解决问题，只能对行业逐个去理解。这就导致了交付变成了很大的瓶颈，因为随着往产业的纵深处去做，就会涉及到各种系统之间的打通。即使有行业架构师设计了很好的一个IT蓝图或者业务咨询，但也会在实施过程中产生无法预知的需求。
尤其对于传统产业的客户，方案设计和交付会关系到原有系统的改造、对接。而客户自身也有内部业务部门之间的协同问题，这些都需要服务商去沟通、解决。
SaaS不像ERP那样属于一次性购买服务，服务提供商和客户之间必须保持不间断的沟通，也包括把自身的经验反向输出给客户。我将这种模式称为“让产品长在客户身上”，要无限去贴近客户。
虽然C端业务和B端业务都强调以“用户/客户为导向”，但B端业务的“客户”的内涵更加丰富，而这种丰富性只有一个指向，为客户带来实际意义上的业务增长。
“铁三角”的每一个部分都是直接服务于客户的，并且彼此之间的业务相关度都很高，且可以让关于客户、行业和技术三方的知识在组织内形成循环，如图所示：
（制图：冰如）
这是一个流程为王的时代，或者说我们理应始终处于流程为王的时代中。从分工论下的职能型组织，到再造理论下的组织变革，从以“产品为中心”到“以客户为中心”，信息技术起到了重大的推动作用。但如果技术无法把“改变人的工作方式”放在首位，“再造”从根本上就失去了合法性。
我在本文简要回顾了企业信息化到企业数字化的历史进程，虽然远不足以形成系统阐述，但是可以帮助读者理解技术发展的关键性转折在于“连接”的实现：一个是企业资源和产业资源在网际间的连接，组织内个体和市场需求的直接连接。
基于腾讯企点的经验，还可以看到“归纳法思维”和“用户驱动型组织”的重要性。“归纳法”是创新得以不断实现的底层逻辑，先有一个技术，才能有未被挖掘的技术潜质。在企业实践中，就是要先解决一个问题，才能在解决问题的过程中涌现出更多的创新。这是产品驱动型公司常常采用的成长策略，它更接近于凯文·凯利的“失控”理念。而“演绎法”则更多是战略驱动型公司的底层逻辑，它更看重“构建”的重要性，强调了“计划”和“整齐划一”，这类公司的代表是阿里巴巴。
“用户驱动型组织”是一个典型的流程组织，所有的业务体系都直接面对客户，除了方案落地，更需要的是这种组织具有让客户价值不断更新的闭环能力。这种组织的优势在于，除了可以保证对客户服务的可持续、可迭代，对内可以形成有效的“经验池”，然后再反向对客户进行价值输出。
数字化技术+归纳法思维+用户驱动型组织=流程为王
(作者为财经作家、管理咨询顾问，曾担任《中欧商业评论》执行主编，长江商学院高级研究员）
本文来自微信公众号：郝亚洲的产业互联网笔记（ID：haoyazhouchanye），作者：haoyazhou