量化管理的开始，是创新失败的预告？

前几天在家找东西，翻出来一部索尼随身听，虽然是二十多年前生产的，我也结结实实地用过五六年时间，但现在看起来依然崭新，铝镁合金的外壳依旧光亮、平滑，做工完全不输今天的iPhone，安上电池后依然可以启动，只可惜手头已经没有磁带可播了。

这也让我想起很久之前看到的一篇翻译文章——《绩效考核是如何毁掉索尼的》，原文于2007年刊登在日本老牌杂志《文艺春秋》上，作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠，他用化名在文章开头就写到：“过去它（索尼）像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”

这篇文章刊登时正值索尼成立的第六十个年头，在经历2000年顶峰之后，这家日本巨头在消费电子领域以肉眼可见的方式衰落，苹果、三星的崛起打破了索尼在消费电子领域的特殊地位，液晶电视取代了特丽珑显像管电视，iPod 取代了Walkman，在一代人的时间里，索尼品牌不再流行。

乔布斯也受到索尼的启发。在NHK制作的《乔布斯与日本》的纪录片中曾披露这样一段往事，1984年11月索尼推出随身听时，索尼创始人盛田昭夫曾给乔布斯送了一台来试用。斯卡利说，乔布斯立即被这个设计所震撼，认为它凝聚了日本制造业的精神。后来乔布斯三番五次地向盛田提出了许多关于随身听的问题，试图了解索尼的制造秘密。他特别想知道盛田是如何参与到随身听的设计当中的。盛田则以诚相告，他亲历亲为，参与到了许多环节之中。在这一年，乔布斯绘制了一张图表，概述了对计算机行业的未来展望。乔布斯相信 20 世纪 90 年代互联网的广泛使用将使个人电脑成为自我表达的主要方式，在这场变革中，只有苹果和IBM能成为这场变革的幸存者。不过，图表上也画上了一面小小的日本国旗，表明乔布斯正在为老对手留出一点空间。

神一般的索尼为何还是衰落了？土井利忠给出的结论非常简单：激情集团消失了。导火索则是，从1990年代中期开始，索尼公司开启一场绩效量化管理的大变革，逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

这位索尼的局内人说，激情集团就是公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体，这个集体的核心是井深大，他是索尼的联合创始人之一，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的狂人，要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。如果没有发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的外部动机，那是无法成为开发狂人的。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制，这可能和大部分职场人的直觉是相反的。

在经历了索尼完整荣枯周期，土井利忠用自己几十年的观察发现，这种量化绩效改革，直接成为压倒索尼的最后一根稻草。对于个人而言，因为索尼要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，直接瓦解了索尼精神的核心，即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司人人都忙于追求眼前利益，转而轻视产品质量检验以及“老化处理”工序这些短期内难见效益的工作。对于部门来说，由于也要对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，部门墙越来越厚，效率越来越低，合成谬误越来越多。

量化绩效管理本身是没问题的，现代企业已经离不开量化管理，问题在于量化管理工具本身其他并不能直接刺激创新、创造价值。

流水线的鼻祖弗雷德里克·泰勒在一百多年前提出，通过时间和动作研究来提高工作效率，这为现代量化管理奠定了最初的基础。随后，亨利·福特在汽车生产中引入了流水线生产和标准化作业，利用量化方法提高生产效率，降低成本。

质量管理和统计过程控制的先驱W.爱德华兹·戴明在二十世纪中叶提出“戴明循环”（PDCA循环）和“14条管理原则”，强调通过数据分析和持续改进来提高质量和效率，戴明对日本企业的影响极为深远，日本人甚至把国内品质管理最高奖命名为戴明奖。

但上面提到的这些量化都是源自于制造业流程，为管理蓝领工人而设计的。一直到了1970年代，针对白领工作的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理方法，才由英特尔时任COO安迪·格鲁夫提出，OKR关注于设定明确的目标和可衡量的关键结果，强调目标的透明性和对齐，适用于快速变化的环境，这也是谷歌和字节跳动等科技大厂当前所使用的量化考核办法。

与OKR几乎同时期兴起的另一种量化管理工具“平衡计分卡”（Balanced scorecard，简称BSC），由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出“平衡计分卡”，也就是我们熟知的BSC，它解决了传统的绩效评核制度偏重财务构面的问题，平衡计分卡的内容通常包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面。

BSC与OKR都强调设定明确的目标，以推动组织的绩效和发展，也都关注如何衡量和评估绩效，以确保组织朝着既定目标前进。但OKR更适合快速变化和创新驱动的行业，而BSC则更适合需要综合考虑多方面绩效的传统企业。

但无论是BSC还是OKR，不是一上工具就灵。施耐德在实施BSC时，发现过多的指标和复杂的报告流程使得管理层和员工感到疲惫，影响了他们的创新动力。过于复杂的管理流程可能导致员工对创新项目的关注度下降。在谷歌，设定过于激进的OKR可能会给员工带来压力，导致焦虑和不满，反而抑制创造力和创新。

量化绩效管理的成功实施还需要许多因素配合，比如战略目标、数据质量、文化支持、培训、反馈机制、技术支持和领导力等多个因素。只有在这些先决条件得到满足的情况下，量化绩效管理才可能发挥作用，才可能比同等条件下传统的经验型管理模式要好。

不仅仅是索尼，许多大公司在转型的痛苦期、业绩下滑的时候，都会强化量化管理，有一些成功了，有一些则失败了。

在1970年代，英特尔当时在微处理器市场也面临着摩托罗拉的激烈竞争，时任英特尔COO的安迪·格鲁夫（Andy Grove）在其任期内首创并落地OKR，通过OKR“粉碎行动”把大目标拆解为可执行的关键结果，如研发部门发布5项性能基准、营销部门重新包装产品等，这种聚焦使跨部门行动快速对齐，避免了传统层级决策的迟滞，从而在6个月内实现市场逆转。而此时的摩托罗拉作为传统家族企业，组织僵化、战略分散及对市场变化的迟钝反应，当时并未意识到个人电脑时代的到来，仍在押注工作站市场，失去了对市场趋势的把握。

在2006年，福特面临严重的财务危机和市场份额下降，迫切需要进行结构性改革，福特在新任CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）的领导下，实施了“One Ford”战略，并引入了BSC来确保各个部门的目标与整体战略一致，砍掉了沃尔沃、捷豹、路虎等子品牌后，成功实现了盈利和市场份额的恢复，并在2010年实现盈利。但拯救福特并非只是BSC，艾伦·穆拉利任内倡导“共同努力”（Working Together）的企业文化，要求高管团队摒弃内斗，以谦逊和服务精神推动变革，同时还通过持续改进和终身学习机制培养团队能力，同时果断更换无法适应文化的管理者，最终从亏损泥潭中爬出。

但失败的案例也比比皆是。

在2010年代初，雅虎已经处于深刻危难之中，玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）担任CEO期间，引入了OKR管理方法，试图通过设定明确的目标来提升公司的执行力和创新能力，但由于公司内部文化的僵化和高管频繁更换，员工感到目标设定过于苛刻，导致士气低落，特别是过于强调短期目标使得员工不愿意冒险进行创新，最终未能扭转公司的颓势，Yahoo于2017年被Verizon收购。

施乐凭借静电复印技术垄断市场十余年，但在2000年前后，面对日本企业的强有力竞争，施乐公司发现自己的市场份额一路下跌，决定引入BSC，试图通过量化指标来评估各个部门的绩效，并推动公司战略的执行。可惜的是，施乐的官僚体系导致跨部门协作困难。例如，竞争情报部门虽成立，但情报未能及时传递至研发团队；管理层内斗与战略摇摆，频繁更换CEO，进一步削弱了BSC的落地效果。

这些成败的案例其实说明了一个道理，一家企业所面临的危机，如果不是因为工具和方法不当所引起，更换管理工具可能既难治标、也难治本。因为工具无法发挥根本性的作用，即使引入OKR或者BSC，若企业缺乏自我革新的文化、对市场趋势的敏锐洞察，以及跨部门协同机制，工具本身难以弥补战略层面的根本缺陷。

《基业长青》作者吉姆·柯林斯说过，创建一家恒久的伟大公司——一个真正“值得”长青的基业，乃是崇高的使命。

本文来自微信公众号：波波夫同学，作者：波波夫