本文来自微信公众号：思想钢印（ID：sxgy9999），作者：人神共奋，头图来自：视觉中国
竞争的终局
分析公司的竞争格局，不但要看目前的市场份额分布，还要预测市场份额的变化，虽然大部分行业都在走向集中，但在不同行业，CR3的占比相差很大，同样是龙头老大，终局的市场份额是30%、50%还是80%，对确定性和估值的影响巨大。
一家企业最终的市场份额，与企业所采用的竞争策略相关，但更与这个行业或产品本身的特征有关。药物研发的市场集中度和龙头稳定性天生低于医疗器械，休闲食品市场不会有永恒的霸主，互联网行业从分散到垄断只要几年。有一些行业永远是分散的市场，龙大再努力也突破不了10%，有一些行业天生是垄断的市场，很容易出现巨头，有些行业巨头二十年一换，有些行业巨头已经坐了百年江山。
男怕入错行，企业命运的一部分代码就写在产品或行业的基因中，所以，竞争格局分析的上半部分，我想从产品天然属性的角度，探讨竞争格局形成的内在规律。
中间定位法则
下面这个典型模型，很多人应该看过，它解释的是，为什么以前一个城市的大部分商店都挤在市中心，而不是散布在城市的各区域。
假设一个小镇只有一条街，居民都是沿街居住，街上原来有一个小卖部A。因为位置靠东，西边的居民不方便，于是有人开了一个小卖部B，刚好平分整条街，导致小卖部A的生意流失了一半。
于是小卖部A搬到了街中心的位置，小卖部B的生意自然就下降了，于是小卖部B也搬到街中心，跟小卖部A靠在一起。
此时，谁也抢不了谁的市场份额，谁也无法更进一步，这就是经济学上的“均衡状态”，即使两边的居民都不方便，一个小型城市最终会在市中心形成商业区。
如果我们把“位置”这个维度理解成商品的定位，这就解释了很多强势品牌总是定位在“中间位置”的原因，价格不贵不便宜，性能不强不弱，品牌形象不高不低，没有什么明显的优点也没有什么明显的缺点——这些消费者基础才更广泛。
这个定位的方法，也类似于选举政治，虽然政党立场有左右之分，但政治家们都想争取中间选民，尽量让自己的立场靠中间。
这就是“竞争格局”形成的基本力量——中间定位法则，竞争会让所有的参与者向“中间位置”靠拢，以争取覆盖更多的客户。
但我们也知道，很多商品并不是这样的，城市边缘也有大量的商业体、任何一个类别都有小众商品，工业品企业也不会只产生同一种性能的产品。
回到小镇的那个案例，要符合这个“中间定位法则”，需要两个很重要的前提条件：
条件一：单维度。居民在选择时，只有“位置”这一个选择维度，小卖部的商品和价格都是无差别的；
条件二：弱属性。弱属性就是选择偏好不强烈，位置是一个弱属性，因为位置远一点，居民也是可以克服的。
现实中，除了小镇小卖部这种极端的例子，“单维度、弱属性”的商品只存在于少数互联网产品，比如腾讯的社交软件，只有一个属性维度，可以跟多少朋友联系，且它没有什么偏好，只要有企业率先达到“网络效应”，就代表占据了“中间位置”，就没有人能与之竞争。
大部分产品都是“多维度”或“强属性”，它们将发生什么变化呢？
当位置变成强属性
强属性就是用户选择偏好非常强烈的属性，如果不满足，就不会购买。
如果我们把小镇放大到国家的范围，很明显，居民不可能到另外一个城市的超市去买东西，此时，位置就变成了强属性。
当然，超市本身是标准化的业态，大部分商品在不同城市的需求是无差别的，企业可以通过连锁经营的方法，把分割的区域变成一个整体的市场，回到前面的“中间定位状态”，这就是沃尔玛能做大的原因。
地域强属性意味着这些产品无法超越地域限制，最典型的是服务。
窗帘与床单，看上去是比较类似的产品，但商品属性差别巨大。窗帘因为每一家的窗户大小都不相同，而且需要上门安装，是一个服务属性很强的行业，服务成本占比较高；而床单的规格都是固定的几种，款式肉眼可见，即买即用，是一个标准化的产品。
所以床单的销售没有地域性，网上买的人很多，而窗帘网上卖家的竞争力不如小区边上的窗帘店，打个电话老板娘就亲自上门量尺寸安装，半天搞定，几年后坏了，只要店还在，随时可以修。
当然，服务如果可以标准化，也可能连锁，比如洗衣房，关键靠设备，人工服务就是收发衣物；但窗帘的丈量和安装服务相对复杂，很难标准化，最后，床上用品集中度越来越高，窗帘不但没有品牌，还成为一个极度分散的市场。
服务属性越强，且无法标准化的商品，最终就会形成一个个的地区市场，被不同的小商家分割。
再如软件行业，分为标准产品型软件和需要服务的定制型软件，前者类似office、用友金蝶ERP，可以一份份的买，可以通过经销商实施，甚至可以云化，故而可以出现市占率很高的大市值企业；后者往往有一定的服务属性，要提高服务品质，就需要接近客户，从而地域属性也成了强属性。
比如医院管理软件，由于医院经营的特殊性，是行业软件业中服务属性最重的领域之一，导致医疗信息化行业出现“多强各霸一方”的局面，华北的东华和东软，
上海的卫宁，浙江的创业慧康和思创医惠，西南的久远银海，从海外看也是如此，没有全球化的大市值公司。
还有一些产品，比如以前水泥和啤酒，产品特征决定了其有一定的销售半径（现在不是了），形成地域强属性，不同区域市场被不同企业分割。
有强属性，且细分过多的行业，市场份额容易分散成区域龙头或几个细分龙头上，最终出现寡头垄断的可能性较小。
接下来看一看多个属性维度的情况。
双维度弱属性产品
假设一种小家电，消费属性有两个维度，一个维度是“功能丰富——操作方便”，有些人喜欢功能丰富，有些人喜欢操作方便，而这两种特征是互斥的；第二个维度是性能，有人喜欢“中高档次”的，有人只要“实用”就行了。
这两个维度就会将消费者分成四个区域，一开始，众多厂商会各自占据一块市场。
随着竞争的加剧，市场份额是否会集中呢？最后头部厂商份额会有多大呢？这就取决于这两种消费属性是弱属性还是强属性。
假定这个小家电的两个属性都是弱属性，即偏好功能丰富的消费者不会完全抗拒操作简洁的产品，喜欢中高档次的消费者，也不在意买低档的实用产品。
根据前面的“中间定位原则”，大家都会尽量在坐标上往中间位置靠拢。再加上商品的双弱属性，因为消费者没有明显偏好，往往规模的天花板很高，率先占据中间位置的企业，如果有规模效应，有可能获得成本、用户心智、品牌印象、渠道等等优势，从而变成老大（当然，具体谁能做大，竞争格局无法分析，要看各家的竞争策略，这是另一个话题，留待下一篇分析），最终行业很有可能形成“一超（或双寡头）多强”的竞争格局，“一超”定位居中，弱化属性，占据了很多的用户，“多强”只有强化属性，占据细分市场。
普通白奶是标准消费品，口味单一，对新鲜度、价格，都没有明显的偏好，企业做大，完全靠管理能力，最终出现伊利蒙牛双寡头，加上一些各霸一方有品牌消费偏好的地区品牌。我国目前的瓶装水、食用油等也属于这一类。
再看欧美消费成熟的国家，这类没有选择偏好的弱属性商品更多，大部分都变成了商超渠道品牌，比如牛奶、纸巾等。
反之，渠道品牌无法覆盖的商品，至少有一个强属性。
强属性的“双寡头”格局
商品的属性维度中出现了一个强属性后，产品就不能往中间走了，因为消费偏好是刚性的，中间状态意味着“两不靠”，品牌必须要在这两个属性中选择一个。
比如饮料，只要是品牌，品质是弱属性，消费者一般都不太关注，但功能性通常都是强属性，比如热量，选择低糖零糖饮料的消费者，对普通饮料一般是排斥的；比如咖啡因，如果要提神，那就是红牛东鹏。
单一口味是弱属性，水蜜桃味还是橙味，消费者偏好不固定，且没有独占性，因而无法形成品牌印象；但复杂的口味却是强属性的，酸奶、白酒的香型，有品牌独占性。
假设上面小家电的两个属性中，“档次”是强属性，即消费者很在意档次或价格，“功能丰富程度”是弱属性。那么，经过早期的竞争洗牌中，胜出的厂商通常会在“档次”维度选择一个作为定位——或者强调高档，或者强化实用性，然后在“功能丰富——操作方法”这个维度中，尽可能选择中间的位置。
比如“企业A”选择了“实用性”，一旦竞争策略得当，被市场认可，规模迅速扩大，拥有了强大的竞争力。那么，从产品定位的角度，企业B最容易避免激烈竞争的定位就是站在“中高档”这一边，并且也在“功能丰富——操作方法”中选择中间的位置。
竞争胜出的企业，常常是分属强属性两边的“双寡头”，它们核心定位的连线的“垂线”，就是“市场分割线”，而剩下的企业，只能满足边缘市场。
相反，如果“功能丰富程度”是强属性，“档次”是弱属性，那么“双寡头”的市场就是按“功能丰富程度”这个属性进行市场分割。
最经典的定位案例是百事可乐，把“人群代际”作为强属性，把自己定位为年轻人的可乐，代表潮流的姿态，从而强行分割了可乐的市场。
前面说过，两个弱属性可以形成“一超”，也可能形成双寡头，比如伊利蒙牛，格力美的；一个强属性一个弱属性，也会形成双寡头，比如高端手机之前国内的华为和苹果，海外的三星和苹果。
但这两种“双寡头”是有区别的，后者本质上是两个细分市场的龙头，安卓和iOS系统是强属性，之间的竞争关系比较弱；而前者是同一市场的双龙头，竞争关系非常强，伊利蒙牛市场份额稳定了那么长的时间，但一直在打价格战营销战。
所以，同样是双寡头，有强属性的产品，竞争格局往往要好于弱属性的产品。
多属性与多品牌
如果两个属性都是强属性，那竞争的结果是四个品牌分据四个象限来分割市场，当然，每一个象限对应的市场规模不同，导致企业最终的市场份额不同。
但商品往往不只两个维度，如果商品的多个维度都是弱属性，那N维和两维、一维没有什么区别，最终都是要向中间走，但如果出现多个强属性的维度，那市场可能更加复杂，我们可以想象下面的三维图形：
强维度越多，市场越容易被细分，产品规模越不容易做大。
常温白奶是标准化产品，所有属性都是弱属性，品牌集中度高；低温酸奶有丰富而复杂的口味，消费偏好差异大，就是强属性，品牌集中度就低。
不过，前面说的都是产品和品牌的概念，并不等同于企业，企业想要做大，还可以通过多产品和多品牌战略，去占领不同的市场。
消费品中，功能性通常是强属性，因为率先提出某一功能的品牌，更容易占领消费者心智，所以整个市场很容易被功能分割成独立的细分市场，也正是因此，多品牌战略容易成功的就是注重功能性的洗护化妆品行业。
宝洁刚刚进入中国市场时，用“飘柔”占领“去屑”市场，用“潘婷”占领“柔顺发质”市场，洗护化妆品常用不同的品牌去分割市场，国际化的化妆品集团，旗下常常有几十个上百个品牌。国内的珀莱雅最早定位为“补水”，之后品类扩张，每进入一个细分品类，就成立一个新品牌。
社交属性也是强属性，中国的饮料企业想要开发中高端饮料，就喜欢为礼品市场开发新品牌，比如伊利的安慕希，蒙牛的纯甄。
消费品与工业品
总体上而言，除了米油奶等少数基础消费品，大部分消费品的强属性维度多，一类产品往往最终会存在多个主要品牌，市场集中度不会太高。
而工业品因为只有功能属性，没有情感属性和社交属性，而且工业品的功能属性常常只有一两个维度，非常有可能出现市占率超过50%的真正寡头。
比如，以2C端为主的调味品企业，品牌份额往往受制于消费者差异化的口味，而海天味业以2B端餐饮企业为主，才从激烈的市场份额竞争中突破，有了规模优势后，再回头攻克2C端的市场。
不过，强弱属性和维度数只能告诉我们未来产品或行业集中度的可能性，想要在竞争初期发现最终可能胜出的一方，还需要知道企业的竞争策略中，哪一些与行业特征相符，推动了市场份额的提升，哪一些是败笔，反而让对手的份额提升，这就是竞争格局下半篇的内容。
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