本文来自微信公众号：中欧EMBA（ID：CEIBSEMBA），作者：张兰田（上海律协科创板业务研究委员会主任、中欧EMBA2021级），题图来自：视觉中国
股权激励是企业发展的必选项，但是成功率却不超过三分之一。究竟是哪里出了问题？张兰田告诉我们，股权不是口袋里的零钱，而是企业家进行企业治理，实现基业常青目标的宝贵工具。
以下内容，根据张兰田《做好股权激励的企业家思维》的分享，经中欧EMBA整理。
一、从手段到目的
一谈到股权激励，企业董事长就会问多少份额合适？定价多少为宜？创始团队拿了高比例的股权，后来者怎么办……凡此种种皆涉及到股权激励的细节。
股权激励的对象是员工。激励的细节固然重要，它是员工真正关心的内容，但是企业家要比员工谋划得更为长远，不能仅仅停留在细节，并就细节与员工博弈，否则就是在跟员工做交易，注定会输。
同一个层面的问题只有在高于它的层面才能解决，因此与员工在同一视角下谈股权激励是解决不了问题的。
股权激励与并购、结婚有着异曲同工之妙。如果做完股权激励两三年之后，企业老总发自内心地觉得做与不做似乎没有什么区别，股权激励就算失败了。
如果以是否真正实现有效激励为标准，企业股权激励的成功率不会超过三分之一，甚至更低。
怎样避免股权激励失控、失效，这是企业家在事前一定要考虑周全的问题。
做股权激励首先要清楚目的。如果是为了犒劳一同打天下的兄弟而分股权，本质上这不是股权激励而是股权奖励，从为长远计议的角度，上述做法其实背离了股权激励的本质。
所以目的没有想清楚，做股权激励的效果一定会大打折扣。
股权激励真正的目的究竟是什么？那就是团结大家做好企业。从合规地赚钱开始，做精做强，直至创下百年基业。
目的清楚了，就要寻找正确的路径。以下是做股权激励时需要思考的几个问题。
股权激励能帮助公司解决什么问题？
怎样才能真正持久有效地激励？
怎样以股权激励为契机助力企业成功？
财富给人带来的喜悦感是短暂的，怎样才能真正持久地激励员工呢？
按照马斯洛的需求理论，如果始终围绕着员工底层的生理和安全需求，是不可能长久地激励他们的。因此股权激励要分人群和对象有侧重点地设计。
对于被激励对象，获得感、参与感、公平感、归属感、使命感这五方面非常重要。对企业家而言，企业文化、匹配战略、激活组织、过程管理、对接上市则是重点考虑的方向。
如果将企业家考虑的问题加以精炼，可以归纳成三个方向：先进文化、高效组织和科学分钱。不管怎么定义企业战略，如果没有这三个维度作为底层的基础设施，任何战略都没有办法落地。
因此当我们做股权激励时，企业家应该把这三个维度，或者上述十个关键因素作为重点考虑内容，结合自己的经验和理解来实施。
二、从物质到精神
做股权激励仅仅考虑物质是不够的，需要物质和精神并重，从企业层面看就是建立企业文化。
企业文化从表层来说，是指使命、愿景、价值观。使命是指干什么，愿景是指一二十年后企业要实现的目标，价值观是指用什么手段去达成目标。进一步说，就是组织默契、集体人格和行为习惯。
企业如人，一定是有自己的文化的。企业如果没有与时俱进的文化，必然会阻碍成长。所谓的企业文化，通俗地理解就是当老板不在的时候，员工对企业的经营会做出怎样的决定，这就是企业文化的力量。
企业文化不是务虚，而是落实到每一项管理细节之中。
第一，企业文化是工作准则，不是道德准则。如果员工因遵守企业文化而得到更好的工作效能，企业文化便会获得广泛的认可，转化成为有共识的行为，形成良性循环。一旦树立了企业文化，被激励的对象是否发自内心地认同已经不重要了。
第二，企业文化强调的是行为准则，而不是思想准则。当企业想考核一个人思想时，会催生伪君子和骗子。
第三，企业文化强调的是务实针对。当谈到企业文化，实际上是说应该怎样做工作，提倡什么，反对什么，当矛盾出现时该做出怎样的判断。在这个意义上，企业文化是最务实的。
第四，企业文化需要逐项考核。企业文化不是空谈，真正有效的企业文化一定是业绩和价值观的考核相结合。华为、海底捞对企业文化都有相对应的落地和考核措施，如果不考核，仅仅挂在墙上，还是假的。
最后要强调的是企业文化是最高标准，不是普通制度。企业家做股权激励时，至少要考虑，如何借助股权激励这个契机，打造适合未来发展的企业文化。
反之，企业文化不好的企业将会遇到如下问题。
这些问题对于每个企业而言都不是规章制度所能解决的，想彻底地解决这些问题，有一个选择的方向就是做企业文化，将文化落地，用文化来管理。
一般来说，企业能找到的人基本都是二流的，但是这不要紧，二流的人才被激发后，依托组织的力量，创造性的奋斗，很可能做出一流的业绩，他和企业作为命运共同体一同升级。
因此在做股权激励的时候，企业家要考虑如何实现共同升级的目的。
海底捞的企业文化很有启发性，在海底捞有一些热情到吓人的服务，按照他们的话来说，地球人已经拦不住海底捞的服务了。
海底捞有很多很符合人性的做法，比如总部设有学校，每个员工都有不错的住地，工资相对高，店长以上还有父母补助。但仅仅是这些的话，它成就不了海底捞，真正有价值之处是海底捞满足了人在尊重、情感、归属感，直至“改变三代人命运”方面的需求，这是上层需求。
只要在海底捞工作，几年以后离职时都有奖励，小区的经理给8万，大区20万，总部级别的给800万，相当于送一家火锅店。而且各层级的经理都有大量决策的权力，甚至每一位基层员工都有一定的免单权力。
海底捞文化中更高的层面叫“双手改变命运”，这是海底捞员工能留下来、沉淀下来的原因。而且员工奋斗改变的不仅是自己的命运，还有上下三代人的命运。
这些措施是一个立体且系统的方法，满足了个人全方位的需求，而且越往马斯洛理论上层的需求，产生的激励效果越强烈。
海底捞的文化首先让员工满意了，进而员工服务的客户才会满意，最后企业的业绩得到了提升。
三、从结果到过程
从结果到过程，指的是如何通过股权激励提升企业的组织能力，这对于企业的千秋万代有着重要的意义。
股权激励有一个非常重要，但常常被忽略了的要件，就是行权条件。设定行权条件的表现形式是对被激励对象的考核，背后是企业经营和管理模式，深层次是企业文化。
行权条件通常有三种：第一种是个人业绩，第二种是企业业绩，第三种是综合管控指标。第三种指标意在管控前两项指标，避免员工通过某些不正当的手段达成个人业绩和企业业绩。
这三种指标表面上都合理，但实际上都有不合理、无法真正激励员工的地方。
员工的业绩其实不是个人能够决定的，销售人员的销售金额取决于产品、价格体系、竞争对手、售后服务等诸多因素。企业整体的经营业绩也不可能让一个员工来承担。
那么，行权条件到底怎样设定才算合理，才能具有真正意义上的激励属性？一个被激励对象，当他想要取得股权时，一定会重点研究要做什么才能达到行权的标准，如果这个行权的标准让他绝望，就不会真正激励到他。
真正激励到员工实际上非常难，企业需要把对员工个人业绩结果的关注转化为对提升企业整体组织能力过程的关注。简言之，因不合格的过程而获得的结果是不可持续的，只有过程良好，结果良好才有真正的意义。
退一步说，获得业绩的过程正确，员工操作无误，但结果不好，这个责任也不应该由被激励对象来承担，而应该由企业老总自己来承担。
我们通常相信的是成果主义，但是成果主义有三个误区。
误区一，绩效目标能够被合理科学地设置。实际上绩效目标很难被科学地设置。华为每年设定25%的增长率，但是分配的时候基本不看目标的实现程度，因为通常都实现不了，但不影响钱的分配，所以目标推进下去阻力就小。
误区二，认为员工知道达成绩效目标的正确方法。其实这是最大的误区，员工在绝大多数情况下是不知道达到目标的方法的。
误区三，只要员工努力就能提升业绩，这也是一个伪命题。苏炳添的成功是有国家的支持，否则个人难以实现重大的突破。被激励的对象也是，不管给他设定多高的业绩，如果没有相应的支持，效果还是不好的。企业家要考虑的是怎样通过股权激励的安排，提升整个企业对于员工的支持，通俗地讲就是企业赋能。
如果只考察个人的成果呢？不可以，因为会有逆选择。海底捞很明智，现在对每家火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
海底捞为什么不考核店长的利润呢？因为一家门店的利润首先是由选址决定的，其次是由装修折旧水平决定的，再者是由同一条马路的竞争对手来决定的，这三条都不是店长能够决定的。
因此，当我们强化准则时，才能实现由若干小舢板变成一艘航空母舰。如果股权激励设定了一大堆条件，使这些小船越来越独立，这并不符合长期目标。
股权激励的最高标准就是：“工作的时候忘掉钱”。当被激励的对象是为了事业，而不是单纯为了财富而工作时，效果反而可能会更好。
行权条件考核的建议方法
四、从孤立到系统
经营好一家企业很难。怎么做好股权激励？怎样通过股权激励满足员工更高的需求？尼采说：“当一个人能从生活中找到意义的时候，他就能忍受任何一种生活。”当他是发自内心地想做工作时，效果最好，效能最惊人。
股权激励要考虑很多匹配的东西，比如企业文化、团结更多的人等，有时还要分层动态地去安排，选择也是多样化的，虚股、实股、员工持股计划、时间单位计划等等。
一个微妙之处是，企业里最能干的那些人，本能上是不愿意无偿奉献个人know how技能的，这是人性。企业家所能做的是你奉献了，我就给你对价，这一做法是让这些真正能干的人把个人能力沉淀到组织中，成为整个组织的能力。
这些是需要付出对价的，股权激励是其中一个比较不错的机会。
股权激励的一种退出方式是上市。股权激励系统内，高层、中层、基层都需要被激励，无非是方式方法不一样。
可以激励过去，即奖励的方法；可以激励现在，即吸引人才、保持稳定；也可以激励未来，甚至可以三者同时做。
企业家可以忽略老员工的能力，但不能忽略老员工的破坏力。人不只要利益，还要权力和名分。
从宏观一些的视角来看，股权激励需要企业整体治理走向合理，毕竟给到员工的物质只是员工需求的很小一部分。越是往上走，尤其是到股权阶段，文化匹配、价值观一致就会变得越来越重要。
经过这些分析之后，我们要清楚地知道，股权不是口袋里的零钱，而是企业家进行企业治理，实现基业常青目标的宝贵工具。
本文来自微信公众号：中欧EMBA（ID：CEIBSEMBA），作者：张兰田