作者：苏文力（阳光保险集团总经理助理，金融科技专家），头图来自：视觉中国
几年前，一位朋友从国有大银行辞职下海，创业成立了一家服务金融企业的IT公司。这哥们还真有本事，将公司发展到了几十人的队伍，去年还实现了盈利。可他却直言自己在公司发展方向上看走了眼。
其公司研发了一些很有特色的产品，得到了许多金融企业的认可。对方愿意使用，可却不愿意支付软件版本费，只同意支付配套实施的人力费用。原本确定的靠少数精英团队打造出高价值产品，将公司发展壮大的想法根本行不通。
业内其他公司基本面临相同的状况。日子相对比较好过，且拥有一定市场影响力的公司，基本都是靠赚取更多人力服务费体现出自身成长性的。资本市场对该类型IT公司的估值普遍偏低。
无意间促成的商业模式
上世纪末，行里研发的新一代核心业务系统进入收尾阶段。需要尽快配套开发出一套仿真终端系统，以确保原有网点设备可以继续发挥作用。可开发出来的系统没能表现出对分行技术环境的足够适应性。
刚好一家IT公司带来了新的解决方案，基于其所提供的软件产品，就可以又好又快的帮助我们达成目标。更为有吸引力的是，其还能够非常好的支持各分行快速实施本地业务创新。
毕竟手上的系统即将完成，实在难以说服团队就此放弃。从未来推广的角度看，新方案的确具备非常大的优势。可开发能否顺利达成目标，还是有很大的不确定性，行里也不愿意为此投入过多的资金。
对方老板表示并不太看重在这个项目上赚钱，主要是想证明自己产品的价值，以便给未来的市场营销提供成功的案例支持。既然对方有这样的态度，我们的选择余地一下子就增加了。
很快就决定继续完成原有的开发工作，确保手上先握有一套可推广的仿真终端系统。与此同时与该公司合作，借助其提供的产品开发另一套仿真终端系统。两个仿真系统相互竞争，让分行自己去挑选。
该公司老板很有眼光，表现出了极大的诚意。最后商定本次合作主要支付对方参与人员的劳务成本，确保该公司财务上不用承受过大压力，也让参与其中的该公司项目人员更有责任意识。
行里以对方提供的软件产品为底座，安排了一支技术队伍进行开发。对方在此过程中提供技术支持，并根据我们的要求完善其软件产品。所开发出的仿真终端系统的版权归行里，对方可在该版本推广过程中为分行提供服务。
在两个仿真终端系统向分行推广的竞争中，该合作系统版本获得了完胜。我们也赶紧止损，终止了原仿真系统的维护和推广支持。该公司在此过程中，完善了产品，培养了队伍，并通过给分行提供个性化实施服务赚到了钱。
以此做为营销的成功案例，该公司将其产品和该商业模式销售复制给其他银行，很快就得到了广泛认可。服务银行数量的大幅增加，使其接触到了更多场景需求，促进了其产品的不断迭代升级。
行里曾尝试自己开发一套替代该公司底座产品的系统，可实在忙不过来，事情也就不了了之了。两年后，眼瞧着其他银行的终端应用水平已有赶超之势，赶紧选择与该公司再次合作，升级自己的终端系统。
借助行里在业内的影响地位，后续很多产品的选择使用，都采用类似的方式。二十多年过去了，没成想这种双方合作的商业模式，竟然逐渐成为了主流。看来各方利益诉求基于此达成了一定程度的平衡。
相爱相杀的供需双方
金融企业中IT部门的职责是服务好本企业，更关心快速满足业务部门的各种业务需求。面对应接不暇的任务，很难有精力设计出更加符合企业未来的解决方案，更多只能是先想办法应急。
当金融企业需要在扩展IT应用领域，或者需要彻底重建原有系统的时候，就会考虑借助社会的力量，采用IT公司的产品。这些产品解决的是金融企业的问题，IT公司也就必须对金融企业的需求有比较深刻的把握。
参与到金融企业的IT服务项目中，能够让IT企业接触到金融企业的实际业务场景，获得与业务和技术人员面对面交流的机会。这可以帮助其深入理解金融企业的需求本质，了解所面临的技术环境条件，激发出更多的创意想法。
由于能够服务多家金融企业，IT公司可以接触到不同企业的不同业务和技术信息。从中就可以分析得出相关行业的整体业务全貌和发展趋势，掌握不同技术环境的适配要求，提出最恰当的解决方案。
技术能力是IT公司的看家本领，任何新技术的出现都可能会影响到市场的分配格局。为此各公司会非常敏感于技术的发展趋势。促使其不断探索新技术的创新应用，以此快速迭代所研发的产品。
基于对整体行业业务和技术需求的把握，以及对于新技术的理解掌握，IT公司更有机会形成创新洞见。面向未来提出全面的产品解决方案，研发出能够被金融企业广泛使用的产品。
在服务的实施过程中，IT公司可以及时获取其产品的实际应用效果反馈。这些信息不但可以验证其设想，也会反映出其产品设计中的缺陷。据此持续迭代升级，就会有机会做出真正的好产品。
金融企业的IT部门专注于快速应对自身企业的全方位需求，各IT公司则面向行业提供某一特定领域的解决方案。双方各有侧重，相互协同可以产生很好的互补效应。最终提升金融企业的IT应用水平。
若双方合作能够共同面向上述目标，照顾到彼此的利益诉求，就有机会实现共赢。可遗憾的是当前的合作互动正朝着偏离的方向发展。一定程度上让双方都陷入到发展的制约之中。
金融企业选择采用IT公司研发的软件产品后，并不会全盘照收。会结合自身实际状况进行大幅度客户化，在企业内实现全面自主可控的IT体系。该过程涉及大量的IT服务实施工作。
在商务谈判过程中，金融企业利用IT公司对应用场景的依赖，要求其将产品免费或只收取象征性费用。竞标过程中，最主要的评价因素是价格。IT公司只能考虑从后续的开发维护实施服务中获取收益。
这导致IT公司据此确定了适合自己生存的商业定位。将产品做为一个钩子，只要对方选择采用，就赢得了后续很长一段时间的实施服务机会。在该过程中借助扩大服务的广度和深度，赚取IT劳动力服务费。
这演进产生了一个奇怪的负激励闭环，容易形成劣币驱除良币的局面。好的产品，后期的维护少，实施更快速简单，更节省人力。可前期研发需要大量的投入，成本相对比较高。会让其在投标报价中面临尴尬的局面。
一个相对粗糙的产品，研发上的投入较少。只要与竞争对手不存在根本性的差距，即便产品有问题也可以在后续实施服务中挽救，且该过程甚至有可能还能收取到费用。这反而让其在投标中更有优势。
被选中后，IT公司大概率会不断获得对方的服务需求，从而赢取赚钱的机会。金融企业更看重是自己业务目标的达成，确保IT公司出工出力，依据其服务人天数和单价确定支付费用，并不太会从总体上看花费究竟是多是少。
这造成IT企业不愿意在产品上过多投入。只要采取跟随策略，就不会在竞争中处于下风。更愿意将资源投入到实施服务方面，去赢得客户的信任，争取更多的任务机会。IT公司逐渐成为了实际上的IT人力服务外包公司。
这样的IT企业只要数人头就知道其营收状况了，盈利靠的是精细化管理，其在资本市场的估值自然很有限。金融企业则无法借助市场上好的IT产品实现跨越式突破，这些年来的IT应用水平提升幅度比较小。
走出相互消耗的怪圈
上述状况让我想起小时候家里置办家具。先要准备好所需的料材，再把木匠师傅请到家里来。师傅根据料的情况和家里的需求拿出意见设想，然后与家人讨论，最终一起确定要完成家具的式样。师傅在家里干活，费用按天结算。
开工后，家里的生活会被打乱。即使前期双方讨论的再充分，最后的成品也与你心目中的想象有些差异。你若接受也就算了，若想做出调整，那就意味着需要支付对方更长时间的人工费用。
随着商品经济的发展，市场上有了现成的家具产品，我们可以根据自己的喜好去商场挑选，支付货款就可以拉回家。这种方式一手交钱一手交货，不但费用透明经济，也省去了很多麻烦。
当前市场还有了更加个性化的选择。可以跟厂商的设计师谈自己的需求。经设计后，由电脑呈现效果图，由你确定产品的变化式样。产品在工厂个性化定制生产，只在家里现场做少部分适配处理。
这种商品化的方式符合各方理想。对照来看，金融企业掏钱购买产品，比拼的是选取整合IT产品的能力。IT公司则负责提供好产品，比拼的则是打造出爆款产品的本事。现场实施的工作量应只占较小比例。
这样的社会分工局面下，整体金融企业省时、省力、省心、也省钱，IT公司则依靠产品的可复制性，更有未来发展的想象空间。这最终会带来社会总成本的大幅降低，金融IT整体应用水平快速提高。
这需要各方主动做出改变。金融企业要转变在自己家里打家具的IT建设模式，有意识地选购市场中的好产品。要算清楚自身在IT应用上的总体投入情况，增加在应用软件产品方面的投入占比，压缩配套开发实施的工作量。
招投标过程中，要认识到好产品会给未来带来更大的边际效益，给予其一定程度的评分倾斜。好产品值得你出高价格，从总体投入上看更划算。让对方有钱赚，会促使其持续投入，让产品不断成长，成为你业务发展的忠实伙伴。
在选择产品时，经常会发现其某些方面与自己的想法不同。请先要积极理解对方设计的合理性，尽量采取跟随战略，不要轻易提出个性化需求。许多我们自以为高明的需求想法，费了九牛二虎之力做出来后，实际效果往往并不尽如人意。
要建立一个开放的、适合于连接各种内外部产品的IT架构体系。选择产品时也要考虑对方的开放连接能力，以及其可扩展性。另外还要针对未来可能会淘汰更换该产品，适时提前做出预案准备。
IT公司则应在产品创新上加大投入力度，靠好产品在市场中快速复制获取收益，让产品更容易实施安装。要聚焦于某个局部业务领域，深入研究分析形成深刻的洞见和认知，开发出拥有独特用户价值的产品。
技术上与时俱进的同时，还要考虑兼容金融企业的技术环境现状，确保拥有良好的互联互通和可扩展能力。初级产品研发出来后，可以考虑让率先使用者免费使用，以便发现问题，迭代完善。
形成正式产品版本后，定价应匹配产品真实的价值。对于率先使用的金融企业，可以考虑给予必要的优惠。期待新参与到市场竞争的IT公司，能借助该方式迎来自身的良好发展。
对于采用原有商业模式的IT公司，这样的改变不仅涉及自身技术、营销和运营，甚至还包括文化和组织机制。实际的操作难度或将远远超出预想。可实现各方共赢才会达成平衡稳定的生态，相信期待中的改变一定会发生。