头图来自：《中国合伙人》
一年多来，我参与了不少企业的战略规划话题。其中有些是参与企业战略的研究和规划，更多的是进行战略规划方法论的培训，零零碎碎加起来也有两位数的项目了。
参与的项目越多，我越来越深切地感受到：其实战略规划并不是每一个企业都需要做的，更不是每一个企业都能做的。对于很多企业来说，与其做虚无缥缈没有价值的战略规划，倒不如务实一些，把时间和精力投放到更有意义的工作中。
有的企业不需要做战略规划
企业是按照一定的组织规律构成的经济实体，通过提供产品或服务换取收入，一般来说以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命。在我们心目中，企业是希望持续发展的，因此需要通过战略规划和执行，努力实现“基业长青”。
但也许是市场竞争太过激烈，也许是太期盼实现超常规增长，现实情况是：
员工对企业缺乏归属感，只想着打短工挣快钱，不在乎企业的中长期发展；
高管是职业经理人，全部精力都放在短期KPI上，胜负输赢之间就是天壤之别，哪还能顾得上身后洪水滔天；
那么投资人呢？更喜欢短周期做波段，看准时机高抛低吸，视赚快钱为王道。
如今评价企业，最主要的指标不是他的营收能力，更不是对社会做出的贡献，而是企业的市值。这样的情势下，企业更愿意将资源投放到宣传甚至炒作中，与资本市场做好互动。这种情况下，不少企业只是把战略规划当作话题，给资本市场提供一个可以运作的理由。
在过度关注短期利益的企业里，大部分人不关注战略方向和长期发展，他们思考的问题和开展的工作都是战术层面的，只对短期见效的技巧感兴趣。面向未来3～5年的战略规划没有直接价值，所以也就没有意义。
还有一种不需要做战略规划的，就是那些还在生存线上苦苦挣扎的企业。对他们来说，维持生存已属不易，必须关注中短期的业务，说他们不注重战略规划，几乎就是质疑饥民“何不食肉糜”。
既然没有意义，战略规划，不做也罢。
有的企业做了规划也难执行
多年前听过对规划工作的揶揄：“规划规划，墙上一挂，过了两年，全是废话”。说的就是规划落地效果差。
“无法落地”是让企业战略部门普遍焦虑的问题。他们抱怨战略执行力度的原因往往是权力不够、流程不顺，或者觉得PPT做得不够漂亮，方法论不够高大上，因此对华为的战略管理模型、五花八门的市场报告特别感兴趣。
我反复给他们解释：按照我的理解，战略规划工作是引导管理团队系统化地思考中长期的发展问题，先全面完整地洞察发展空间和机会，再梳理持续发展时存在的风险和问题，从而做出判断，并通过沟通和妥协达成战略共识的过程。
所以，如果发布的战略规划是企业管理层的共识，是大家共同追求的目标，是各方内心认同的结论，其执行力度必然非常强大。这时候，再辅以一些战略分解动作，把战略方向细化成阶段性目标、关键任务举措以及合理的发展节奏，宏伟的战略规划就转化成可操作的实施计划了。
如此制定战略规划，理论上可行，实践也成功，但这些企业的战略部门大都摇头表示做不到。有的说是领导不重视不愿参与，有的说是各方无法达成共识，有的说是决策者太忙没时间思考，还有的说自己部门缺乏权威性，无力引导和推动。
内心深处，他们一方面抱怨自己不被重视，另一方面害怕被重视后扛不起责任，担心自己成为众矢之的，更担心让领导们不爽，原本严肃、严谨，明确企业发展取舍之道的战略规划，最终成了一份不疼不痒，不求有功但求无过的报告。这种战略规划，往往做完也只能“墙上一挂”了事。
如果战略部门在企业内部没有权威性，工作缺乏延续性，那么这家企业的规划执行力度能有多强？
不输出战略规划的企业也能成功
世界上没有两片完全相同的树叶，各家企业所处的产业领域不同，也有自身的特点，不能简单地把其他企业的管理经验搬过来。
近年来，管理学者和咨询专家们非常强调企业要做好战略规划，尤其把华为这样的企业作为标杆，引导大家去学习。但这并不等于说，任何企业都要像华为那样，每年做一整套完整的战略规划。
对于某些企业来说，长期进行短线灵活经营可以是企业的“战略”。中小企业缺乏足够的资源支持，在激烈的市场竞争中能存活下来是第一位的，能主动选择的空间非常有限，在相当长的一段时间里，就是以生存为目标，看哪个客户有预算，哪个领域有机会，就冲上去。
对于某些企业来说，绑定产业主导者可以是企业的“战略”。产业主导者要通过不断创新来引领产业发展，往往会将配套工作交给合作伙伴来完成。如果与产业主导者形成长期的默契的合作，可以分担产业主导者的压力，并且从中获取丰厚回报。
对于某些企业来说，亦步亦趋跟随领跑者可以是企业的“战略”。在发展规模、技术能力、产品特性等方面不足时，锚定本领域的标杆企业，发挥后发优势，也是可以成功的。在技术上采用跟随、模仿的方式，避免走错路走弯路，大幅度降低试错成本，使企业的竞争力在短时间里迅速提升。
战略规划的输出主要是三方面：方向、目标、节奏。上述三类企业中，对于灵活型和绑定型企业来说，这三要素都是自己不可控的，重要的是能及时发现迅速应对；对于跟随型企业来说，目标和节奏都是相对具体的战术问题。既然企业的战略长期不需要变化，为什么非要再做一套新的规划出来呢？
实践证明，好的规划未必每年都需要变化。如果内外部的环境没有发生质变，如果团队内部关系相对稳定，如果企业整体走在正确的发展道路上，那么不变的规划最合理，对企业的冲击最小，成本最低，而且照样可以支持企业走向基业长青之路。