本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：杨四伟（华夏基石企业文化和组织变革资深顾问），头图来自：视觉中国
在企业中，管理者会面临各种各样的问题。对于这些问题，很多时候，人们会因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”而理不清头绪。但如果能够从更高的视角，站在供求平衡的角度，很多问题的答案就显而易见。
要不要打造“奋斗文化”
2006年，华为内部刊物《华为人》报头版头条刊登了任正非的专稿——《天道酬勤》，文章开宗明义地提出“不奋斗，华为没有出路”、“天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造”、“戒骄戒躁，继续艰苦奋斗”，随后华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观得以确立。
华为连续多年令人瞩目的业绩使得人们争相挖掘、学习其背后的成功经验，渐渐地“奋斗文化”成为了企业界争相影从的主流文化，甚至很多企业直接照搬华为“以奋斗者为本”的文化，“以奋斗者为本”的理念似乎成了企业放之四海而皆准的金科玉律。然而，实践中“奋斗文化”真的适用于所有企业吗？
2019年，我们为一家生物医药企业做文化大纲。当讨论价值观时，团队中出现了两种声音：一方认为我们的企业需要“奋斗”文化，另一方认为华为的奋斗文化不一定适合自己。后来他们问我怎么看，我给出的观点是：欲戴皇冠，必承其重，需要什么样的文化就看你追求什么目标，如果要做行业的佼佼者，必然要付出艰苦卓绝的努力。
2021年，我们在为一家电动车行业头部企业服务时又遇到了同样的问题。这家企业的领导者也比较推崇华为的奋斗文化，而且带领其核心团队在过去十几年的发展过程中养成了奋斗拼搏的文化传统。可以说，这是一家很有拼劲、很有活力的企业。
然而，当我们与企业的基层管理人员座谈时却发现他们并不认同“艰苦奋斗”的文化，他们认为现在的物质条件相对充裕了，跟90后、00后的新生代员工说“艰苦奋斗”，他们没什么感觉，而且艰苦奋斗给员工一种压力感，人们需要越来越好的生活和开心地工作，而不是整体埋头“艰苦奋斗”。
也许是他们真诚的心声触动了我，那一刻我突然开始意识到：是不是时代真的变了？我们是不是真的要关注下新生代员工的特点和想法？他们出生在相对富裕的家庭环境，生长在丰富多彩、信息互联的社会环境中，艰苦奋斗不再是他们生存生活的必要条件。相反，他们希望像别人家公司的员工一样拥有放松身心的业余活动和可以拿出来晒的员工福利、餐厅美食等等。
面对这种情况，我开始思考一个问题：企业还要不要提“艰苦奋斗”？判断的底层逻辑是什么？我想到了过往的案例，想到了当下被人们提到的“内卷”和“躺平”，最后，我发现问题的关键还是要回归本源，回归到企业和员工，回归到他们各自的需求与供给。
从企业端来看，它们要生存，要发展，就要有一帮能付出、愿付出的员工持续不断地创造价值。而加之企业之间近乎白热化的竞争，让企业间的内卷也愈发严重，迫使企业不得不走上集体奋斗之路。但从员工端来看，他们要工作，但也要生活，而且是更好地工作和生活，需要有一定的闲暇与娱乐。
那究竟是企业适应员工？还是员工适应企业？这就要看市场中的供应和需求了。如果一家企业的业绩、待遇、环境和前景各方面都很好，它在市场中就相对稀缺，它就会有相对较高的议价权，从而对员工提出相对较高的要求。反过来，如果一个行业的人才供给相对短缺，而且企业数量又相对较多，员工就有较高的议价权，企业可能就需要妥协。在这种情况下，如果企业的激励体系不完善，还要不顾一切地施行“奋斗文化”，员工就会难以认同，并流向其他企业。
供给与需求是微观经济学的基本概念。美国著名经济学家萨缪尔森曾说：学习经济学是再简单不过的事，你只要掌握两件事，一个叫供给，一个叫需求。供给与需求两者是相互作用的关系：供大于求时，价格下降，供给减少；供不应求时，价格上升，供给增加。供给和需求最终会通过市场的调节逐步趋于平衡。
人们习惯于用这一理论分析各种经济问题，但事实上，它在管理领域一样客观存在并发挥作用，只是供给与需求的形式相对抽象，而且管理者在其中发挥着重要的调节作用。
如何确定事业理论
德鲁克在1954年提出了企业的事业理论，他认为每个企业都要有一套自己的事业理论，即：我们处在什么样的社会环境中？环境中有什么需求？我们具备什么样的能力？能够为社会贡献什么价值？为完成企业的使命我们需要构建什么样的核心竞争力？企业家和管理者对这些问题的理解准确与否，很大程度影响甚至决定着企业的兴衰成败。
每个企业的创立都不是偶然的，必然是满足了社会的某种需求或者解决某个问题，而且，创始人一定有相关的资源、能力去支撑。
从供给与需求的角度来理解事业理论，企业不但要关注社会需求，也要关注自身的能力和特长，用自己的核心优势供给产品和服务，从而满足社会的需求，这样，企业在市场中才会有立足之地。当社会环境和需求发生变化时，企业也要快速调整自身的能力体系，企业供给如果不能社会匹配需求，企业就会被市场淘汰。
市场驱动还是技术驱动
战略选择关系到企业如何在竞争取胜、如何实现长期发展的问题。在战略选择方面存在两大主流学派：一个是以波特为代表的外部环境学派，另一个是以沃纳菲尔特、大为·柯林斯等为代表的内部资源学派。
前者认为，企业能否获得高额利润在于企业的能力和资源是否具有长久稳定性；其他企业是否能够通过模仿和购买获得；企业的内部资源和能力能否服从于外部环境中的机会和威胁而调整。后者认为，每个企业都是独特资源和能力的结合体，这种独特资源和能力的集合，是制定战略的基础和出发点，也是利润的来源，企业应聚焦少数几个能够发挥自身资源与能力的机会，专注于培养、强化和发挥自己的优势能力。
最近，业界热议“贸工技”与“技工贸”路线，其背后的思想差异就是一个遵从外部的环境学派，一个遵从内部的资源学派。虽然，我们现在已经不常提“贸工技”和“技工贸”，但很多企业仍然面临着“市场驱动”和“技术驱动”的选择。
笔者认为，既不能单纯地看外部环境，也不能单纯地看内部能力，而要看供求处于一种什么样的态势，进而在供求关系中找到平衡点。如果满足市场需求的壁垒较低、而且营销实力相对较强，企业可以选择市场驱动为主导；如果满足市场需求的壁垒较高，而且技术实力相对较强，则企业应以技术驱动为主导。
比如，笔者为前面所说的生物医药企业设计文化大纲时就提出了“技术与营销相生互动”的策略，即：以技术和客户作为业务运营的两大驱动，在需求明确且竞争不充分的领域（例如肿瘤药物）用领先的技术驱动产品创新；在需求模糊或充分竞争的领域（例如健康服务）以客户导向驱动产品迭代；当技术薄弱时，以市场的强势营销弥补；当技术强大时，反过来增强市场营销，通过技术和市场共同驱动运营改善和管理升级。
组织设计主要看什么
战略落地必须依靠组织。合理的组织模式可以有效地激发人才的活力，使价值链的不同环节和岗位的人形成合力，相反组织模式不合理，会阻碍企业发展壮大，甚至造成严重的内耗、浪费。
什么才是合理的组织模式？企业在设计组织时应遵循的底层逻辑是什么？笔者认为还是要看需求端和供给端，即客户端和员工端。从需求端看，当客户需求简单或客户规模较小时，组织就不用设置复杂的职能和层级；当客户需求复杂多样或者客户规模较大时，组织就要拓展相应的机构和职能；当客户需求变化速度时，组织应尽可能分权，让贴近客户的一线人员可以快速做出响应；当需求变化慢时，组织可以适当集权，以集中力量专研产品和服务。从供给端看，当员工能力较强时，可以大胆分权；当员工能力较弱时，可适当集权。
我们以华为的组织变迁为例，解释组织设计的底层逻辑。
1991年，华为20多个人，采取的是中小企业普遍用的直线制组织结构，所有员工直接向任正非汇报。
1992年，员工人数达到了200人左右，组织结构开始从直线制转变为直线职能制组织结构，设立研发、市场销售、制造等部门，也增加了职能部门，如财经、行政管理等。
2000年，销售额突破了200亿元，同时海外市场开始开花结果。随着业务规模和市场区域的不断扩大，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵制的组织结构。
2000年之后，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门，实行全面的项目管理，并建立许多跨部门矩阵式组织。组织结构调整后，华为从单一产品提供商向全面解决方案的提供商转变，满足了客户的多样化需求，提高了员工的积极性、主动性，同时培养了一批高级别管理人才和综合管理人才。
2014年后，华为整体架构变为：平台+集成经营体+项目前端。
从华为的组织变迁过程可以看出：变革的主旨是不断提升各团队的专业化能力，更好地满足客户需求。整体思路是敏锐把握需求端变化，快速调整供应端能力和打仗方式，使企业端的供应能力能够有效支撑市场端的需求。
要不要大批引进高端人才
知识经济时代，人才成为财富创造的主体。如何找到合适的人才并留住人才，成为企业发展竞争的重要课题。然而，很多企业的人力资源部门，在人才队伍的搭建方面却经常陷入两个误区：一是为了满足招聘任务，一味根据现有的岗位去招人，而不是基于企业战略考虑到底需要什么样的人才，导致人才队伍无法支撑企业战略；二是忽视企业的业务特点和盈利能力，盲目跟风抢占高端人才，结果招进来之后，发现企业的技术研发、管理基础等条件无法适应高端人才的需求，或者企业根本用不上这么高端的人才，最后即使高薪招来的人才也留不住。
如何解决这些问题？笔者认为需求端要看市场竞争的特点，供给端要看行业的毛利率。如果满足市场需求需要较高的技术含量或知识密度，且整个行业的毛利率较高，企业就要花大价钱去高校或专业机构招聘高端人才，这也是华为从创业初期到现在一直用高薪招聘行业最优秀人才的基础逻辑。
相反，如果企业所在行业的毛利率较低，行业竞争尚不需要很高的技术含量或高知识密度，企业即便再有钱，也没有必要花高薪招聘大批高端人才。当然，为了储备一定的前沿技术或管理人才，更好地应对将来的竞争，可以适当招聘少量专家、管培生等高端人才，以备未来变革升级之用。
谁应该对员工成长负责
我们在企业访谈员工，让大家谈问题和建议时，很多人会说“公司的培训太少、不关心员工成长”。然而，当企业组织培训时，员工却未必会认同。前面提及的电动车行业的客户就出现了这种情况，该公司领导层认为学习很重要，也非常爱学习，所以为干部和员工提供了大量的培训学习机会，但访谈调研的过程中，很多人却反馈公司的培训太多了，基本没时间学习，学习效果较差。
之所以会出现这种问题，笔者认为，主要原因在供给和需求的主体错位。经济学理论认为：资源是稀缺的，把资源分配给需求最强烈的人，他才会倍加珍惜，并使其发挥更大的效用。这其实也就是稻盛和夫所说的：“内心不渴望的东西，不可能靠近你自己”。
那在企业中，到底谁应该为员工的成长负责呢？笔者认为，主要是员工个人。因为对企业来说，对员工的需求是提升业绩，员工能力的成长只是其提升业绩的一种方式而已；而对员工就不一样了，自身能力的成长，在很大程度上，影响着将来的晋升和收入，员工对成长的需求远大于企业。因此，人才成长的第一负责人是员工个人，而企业要做的是设计好机制，把真正渴望成长的人和更能创造价值的人筛选出来，给他们实战和培训的机会以及对等的激励。
企业和员工需要明确各自的需求，各自为实现自己的需求而供给相应的资源，这样才能实现各自的目的，进而形成企业与员工的正向循环。
需求是人们各种行为背后的动机，有需求必然会有供给，一个人的需求要么通过自己的努力去实现，要么提供供给通过交换来实现。但不管怎样，需求与供给最终会保持一个大体平衡的状态。
在企业中，很多的问题是由于需求与供给的不平衡或者主体错位造成的，而要解决这些问题，需要回到供求平衡的视角，找到问题的原因，并提出解决方案。
本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：杨四伟（华夏基石企业文化和组织变革资深顾问）