本文来自微信公众号：空白女侠（ID：kongbainvxia），作者：黄家翰（毕业于台湾国立清华大学物理电子本硕从数据分析师转型为商业分析师）、空白女侠（数据科学家，曾就职于顶级咨询公司，目前在国内一家私募基金担任投资VP），原文标题：《万字长文【如何学习商业分析】 连载二》，头图来自：视觉中国
在《如何学习商业分析（一）》中，主要简单介绍了商业分析会遭遇的五大问题，以及如何理解、处理这些问题。本篇为商业分析连载二：商业分析中的分解问题与优先级排序，目标是为问题找到解决方案与落地顺序。
当你发现问题太大不好解决、解决方案上无法达成一致、不知道方案的优先顺序时，这次分享可以帮助到你，同时分解问题也是找出分析维度的方式之一，此节内容的工作方法可以应用在咨询顾问、产品、运营、商业分析等各种岗位，但使用本节内容时建议先完成问题界定，否则可能会造成严重的时间浪费。
一、如何分解问题
1. 什么时候需要分解问题?
分解问题就是将一个问题分解成它的各个组成部分，那为什么问题好好的需要去分解呢？就是当问题对你太宏观、太复杂或是毫无解决灵感的时候。
举个例子：
如何让公司销售额今年上涨3倍，并且利润保持n%；
如何聚焦医美行业发现一个让公司未来5年能赚10个亿的新机会？
我们该初何种产品才能和竞争对手们差异化，提升市场份额？
如销售额与利润涉及多个业务线，多项成本的综合影响，很难能直观快速下定论找出最合适的解决方式，需要将问题逐层分解后才能找出答案，此时分解问题就能够很好的帮助到你。
2. 分解问题的好处?
之前我给实习生的一个任务：如何让公司成员自主看我们每日行业动态简报？这个问题一开始发给实习生时，他就有些无从下手，后来通过问题分解后，将其分解成提升用户动力与降低阅读成本后（见上图），他就开始产生了解决问题的灵感，逐层分解下去后，想到的方案更多。
通过这个例子大家可以发现一件事情，问题只要经过分解，它会从复杂变简单了，也就更容易产生灵感去解决问题了。
当完成问题界定开始分解问题时，很容易遭受以下四大困难，分别是思考不全、分解无灵感、思维定式、时间不足，以下分别针对这四大问题给出解决方案。
问题一：思考不周全
例子中：一个新人在接收领导的问题时，会习惯性的直接针对问题开始发散解决方式反馈给领导，或是急于去寻找一个答案，想到什么就说什么，认为想完了就结束了，这样很容易会让老板认为你没有把事想清楚或是考虑不周。
笔者亲身经历的案例（如上图），销售额下降，解决方直接告知就是几类问题，当大家对你还没有信任的时候，就很容易质疑你思考不周。所以当遇到此类场景时，推荐大家使用议题树分解法。
议题树分解法：用特定方式将问题逐层分解不同的组成部分，使用它有三个要诀：
第一，聚焦一个问题主体，根据主体通过不同角度去分解，比如行动、判断、标准、成分、问题、流程等；
第二，确保问题分解完之后，元素跟元素之间是相互独立的并且是逻辑穷尽，这个的方式就叫做MECE，通过这种逻辑穷尽的方式，自然而然可以避免思考不周的问题，因为逻辑上已经把该想到的东西都无穷包含了；
第三，也就是使用议题树最容易被忽略的东西，就是要确保分解之后，是否能很好的被理解、被分发认领、或是产生解决灵感到能解决问题，毕竟我们进行问题拆分的目的是为了更好地去解决问题，所以在拆分的过程中要不断自问“这问题分解后大家好理解吗？听得懂吗？这个任务跟公司的组织架构与岗位职责上是否能匹配并且好分发? 分解之后是否能让执行者有灵感去解决问题。”
基本上任何岗位任何事情任何场景都可以去使用这个方式。这里举四个例子帮助大家理解（如下图）。
案例一：如何让公司成员自主去看数据日报？
可以先对问题进行拆分，分成提升用户动力与降低用户成本，然后观察这个拆分独立吗？穷尽吗？提升动力，降低阅读成本在逻辑独立也几乎穷尽。这时我会问一下对应的负责人：“目前拆到这样，你知道要怎么做了吗？”
他如果稍微有一些灵感，或者他自己已经开始自发性地讲出做法了，这就代表这个拆分是正确的。
继续去拆解，比如用户动力还可以去拆吗？可以从判断上去拆分为正向驱动和反向驱动，比如说正向可能是激励型的，反向可能是恐惧型。
正向驱动：申请一些经费，让大家自己愿意去看，通过投票的方式，每天去表扬第一个看的员工或反馈观点不错的员工；
反向驱动：让他领导强迫员工看，如果不看的话就罚他绩效等。
你会发现这个问题拆分完了之后，就算是让一个没有经验的人去解决这个问题，也可以快速的找到解决问题的灵感。拆分的过程当中，你要根据你的项目组成员进行拆分调整，看看是否职责上好分发，容易被理解，假如你自己就是执行这件事情的人员，你也可以不断的去观察自己是否产生解决灵感。
在行动中也是一样的，就是比如说降低阅读成本，容易看，容易读，容易理解，它其实是通过大家接收信息的整个过程的顺序进行拆分。
议题树分解问题作用：提升大家的灵感、确保任务能够分配、确保思考全面，缺点就是花费的时间会比较久。
案例二：如何降低投诉量的指标监控体系？
如果说你现在的目标是短期之内降低投诉量，这也可以用议题树分解法进行分解。可以从投诉量的成分来分，根据MECE原则分成服务前的投诉与服务后的投诉。服务前的投诉为没有完成到诊之前，查资料或者是线上咨询这块的服务；服务后的投诉就是顾客到诊之后，他对到诊之后的投诉。
此外很重要的是，确认事情是否由不同部门负责，有无边界不清的地方。最后确定成员能否理解，完成问题拆分开始分析。一些初级的分析师会在问题拆分逐步分析时，会忘记考虑成员是不是真的理解，以及拆完了之后这个问题如果发生了，能不能直接分配给对应的团队去解决，分析不只是为了找到问题，同时也需要考虑是否能更好的解决问题，如果分析的维度涉及多方团队，就很难进一步落地解决。
案例三：这个业务我们能不能做？
议题树分解法在确定分析维度时也可很好用。
当老板问我说，这个业务能不能做？假设他是问我们有无切入价值，需要简单的判断一个可行性和方向感的话，那其实这问题也可以使用议题树进行拆分，如它的天花板大不大，增速快不快，竞争中集中度怎么样，我有没有进入的筹码，以及我们进去之后能不能守得住这五大评估方向。
如果需要把一个问题的评估维度思考得很完整，通过这个方式把大致上的逻辑梳理明白，并且每一个节点可以再通过议题树逐步的分解下去，最终逐步形成完善的分析方案。
案例四：如何投资才能赚钱？
议题树也非常适合用来去学习一个你没有学过的东西，它可以大幅度的提升你的学习深度与效率。
在还不知道这块领域该如何学习时，也可以先去按照自己的常识进行问题拆分，如通过投资的决策过程进行拆分，我就需要知道我要买什么，知道什么时候买，知道什么时候卖，买多少。通过这个简单的拆分，就能够明确你投资赚钱的领域中，需要学哪几个关键的东西，然后根据这些节点去选择对应材料能帮助你学习。
在从0到1去学习一个新东西的时候，非常建议大家使用这个方法。如果说你需要从零到一去构建一个知识体系的话，非常困难而且耗时，但是你通过这个方式，使用过去的常识先去构建一个知识体系，然后逐步的去填充迭代，查缺补漏，你就会学的比一般人更快更深入。
因为你是通过你以前的知识体系，重新构建学习新的知识领域，只要补充你未知的部份即可。但是如果完全重新的去学的话，很多知识不仅重复学习，新知识又无法和过去的知识打通，这将会导致你会学习的速度非常慢。
议题树有三个强大之处：
通过这个方式很容易找到别人忽视，但是有机会的地方。
全面穷举的思考容易去想出新的业务模型与分析灵感。在我工作的第三年转行数据分析时，通过议题树把线下运营的业务知识，拿来建立分析的指标体系，后来我发现很多数据分析的课程内容，和我自己拆分指标基本上大同小异，只是名字不一样，而且我自行拆解的会更能贴和实际应用。
根据历史经验去辅助议题树来学习，可以大幅度的去提升学习效率。因为根据你以前就会的东西，建构新知识体系，跟重新开始学习新的知识相比，两个学习的速度跟效率是完全不一样的，所以当大家刚进入一个陌生领域的时候，也非常推荐大家使用议题树搭建学习体系。
问题二：无分解灵感
接着讲第二个问题，没有分解灵感怎么办？
例：我刚进到医美行业，就被问到医美转诊平台如果要增长三倍有哪些可行的方向？
刚来一个月，连专业名词都听不太懂，该从何开始找方向呢? 还有社区次日留存率低于30%，要提高留存率需要的方案，新手产品刚接手毫无思路怎么办？
分解无灵感可能是由于你对这个领域的经验比较陌生。但其实也是有破解的方式：第一个就是借助别人的分解框架，自己去调整。第二个就是借助同行或者业务专家的经验，但是这时要注意一定要敞开心扉地接纳别人，不要觉得自己很厉害。
案例一：在刚入行还不了解行业情况时，该如何快速的在一周之内把所有的分析方向全部整理出来呢？
这时可以借助行业报告的产业链的地图进行思考，我们就是产业链中转诊的角色，下游是机构，上游是流量平台，还有基础服务商给行业玩家提供系统服务，其实涨三倍的机会不外乎这几个方向。
根据议题树，我先思考：
医美市场内去涨三倍还是跨医美市场去涨三倍？
医美市场内，我可以观察自己身处在哪，从自己向外去找方向，如在医美市场往上游走，可以去打造流量平台或是MCN，别人打综合平台，我可能可以去打垂直平台。医美市场也可以往下游走，看看是否可以成为机构或者是给机构提供服务？
再来我在医美转诊里面，我们能否做到整合同行？该用什么方式？假如跨市场的话，我可以思考去凭借优势来跨市场，我们的优势可以从服务相同，用户不同的方向去找机会，我也可以根据用户相同的，但服务不同的方向去找机会。
通过借助产业链地图，就算入行不久，也能够快速找到公司增长三倍的方向的研究灵感。
案例二：某社区是留存率低于30%，想提高留存，该如何找到灵感？
我可以借助别人的思考框架来思考：
从积极的角度来思考，通过给用户好处，让用户方便使用，让体验有趣来找提升留存的灵感，
从转移的角度来思考，通过让系统去提醒用户过来，或让作者去影响用户过来，让别的平台来推动用户过来
从否定的角度去思考，如何让用户不得不来，如何让用户不过来也能留住？
尝试拆解的思路，其实就是跟议题树分解法一样，把流程拆开去找灵感。
最后你可以试试脑洞的方式，脑洞是没有逻辑的。我们可以找很多的外援来去进行头脑风暴会，还可以用一些创意的工具来去突破我们的思维定式。
特别强调一下：当你对一个领域非常不了解的时候，其实现在线上课程很多，就比如B站。如果你想要在某个领域快速上手，非常推荐你找个专家网课，一则快速帮你的知识体系提升到一个层次；二则快速产生各种灵感与解决思路。
再来细讲脑洞部份的头脑风暴会：为什么需要头脑风暴会？主要是你自己很难想到，所以需要集思广益，举办一个大家一起激发想法的会议。
聚焦一个主题，把大家约进来，让大家提出解决问题的想法，尽量鼓励天马行空，多多益善，越有创意，越不着边际越好，过程会有点像在闲聊，创意就有可能在不知不觉间聊出来。
这过程有一个点需要特别注意，就是一定要避免批评别人的创意，因为人在压抑的环境是很难有创意的。举个例子：就是你可能对这个东西有一些想法，但是可能还不成熟，但是如果讲出来马上就有人说，你这个讲的不对，你就可能不愿意去讲了，这个也是创意被扼杀的一个常见场景。
脑洞的元素分解整合法：此法适用于寻找流程、产品或服务上面的灵感，使用方式就是将产品构成的主要元素分解开来。例如理发店把它分解成剪发、洗头、座位、镜子、排队、价格…...等之类的主要元素，然后通过元素快速的让你产生创意。
首先可以针对元素，做一些删除，剔除一些原来必不可少的模块。例如把飞机的餐食剔除了，就变成廉价航空，把登陆剔除了就变成免登陆，就可能马上提升付费转化率。
也可以尝试重组元素，比如更改登录顺序或更改服务顺序。也可以尝试复制元素，把它加的更重更强，例如把自行车座位加强，自行车就成了多座位的自行车，把空气清新剂把清新剂加强，就变成两倍提神的清新剂。
还可以可以尝试对元素优化或增加，比如把扫把速度提升，可能就把扫地变成吸尘器。
最后在使用创意工具的过程中，可能组合出一个和原本目标不相干的新东西，这个时候你可以使用任务统筹。
什么任务统筹呢？就是根据创造出来的新物种，去赋予它的新任务，比如说针对粘胶创新，当不小心搞出一个不粘的胶，虽然针对粘的牢没有帮助，但不粘的胶也可以用来做便利贴。
凡是涉及到脑洞和创意的部分，就一定是在大家思维之外的东西。所以使用创意工具的过程中，一定要先强破使用创意工具去打破思维框架，再来思考合理性，才能有效地突破思维定式，诞生创意。
举个QB理发店创新案例：
理发店的要素可以分成价格、茶水/咖啡、洗发、按摩、吹风、速度、卫生，把这些要素列出来后，针对洗发与按摩做减法，针对速度与卫生去做加法，最后在元素基础上去增加元素，QB理发店就诞生了。
问题三：思维定式
无论你在执行议题树或借鉴别人的思维模型时，思维定式会如影随形，比如说针对用户去做分类。把用户分成男人跟女人，这种分法就没考虑部分人群的实际场景。其实这就是思维定式，人生活在社会中，常常无法避免会去用过去的常识进行事务判断，下图是笔者曾经的思维定式案例。
思维定式常见的三大原因（其实还有很多深层次的原因，这里仅列出工作中最常见的）。
一、在分解与考虑问题时，只思考自己能够做的方案，而没考虑这件事情或许有其他人能做，这是一个刚进入职场的新人常常会陷入的问题，原因是害怕犯错或是麻烦别人，就会不自觉选择只做自己能做的事情，造成的风险就是工作产出被你的能力限制，阻碍了自己进步。
二、只做自己想做，而不是做该做的事情，这块是资深专家的重灾区，很多专家会只愿意专研技术，而不愿做简单能快速产出效果的事情。
三、分解时只根据自我的见识，而不是去找有见识的人去做。这块是聪明人的重灾区，你可能觉得自己很厉害，靠自己就能想出来做法，但这些问题可能行业已经有成熟的解决方案，你找一个工作一两年的人问一下就可以节省大量的时间，但可能由于自己的傲气，就导致了时间浪费。
思维定式，往往来自于自我的限制，而且往往无法自己去察觉，所以要适时地通过外力与意识来破除。比如说上面讲的脑暴、创新工具，不断的虚心请教与观察别人，都是破除思维定式的好方式。
只要是人都一定会有自己的思维定式，但只要你承认你存在思维定式，你反而能很好的控制思维定式的发生。投资上也有类似的道理，当你知道你绝对没办法预测涨跌的时候，将其列入交易纪律，反而就可以有不错的收益效果（海龟交易法）。
下面来分享思维定式的成因与破除方式。下图是我非常喜欢一张图，这张图很好的去说明思维定式的成型与破除的方式。
比如说我刚开始工作时如果马上能做出成绩，当下的我就会觉得自己很强什么都会，这个时候就有可能陷入巨婴时期。也就是你不知道自己不知道，还无法察觉自己不知道的时期，这时的我还非常傲慢并且沾沾自喜，别人说什么都听不进去，此时也是思维定式最严重的阶段。在此阶段可能会有人暗示你的无知，但也因为傲气导致你无法察觉或是不愿意承认。
直到老路行不通，开始遭遇了重大挫折，就进入到自信崩溃区，这个时候的你会对原先很有信心的地方完全没自信，陷入一段非常难过与自我怀疑的时期，陷入到绝望之谷。
当崩溃到一定阶段，伤口慢慢结痂了，开始进入成长与自信重建期，这时候是思维定式最弱的时期，开始逐步吸纳外界建议，自信逐步重建。
当成长到自以为快到大师的时候，傲气又出来了，然后就开始不断的轮回成巨婴时期，周而复始。
小小感悟：
我认为思维定式的轮回，跟佛教提到的轮回是很像的。轮回是什么？就是因为人有贪嗔痴慢疑，但是社会不会因你而改变，所以你很容易在某个执着上不断的遭受相似的痛苦，这也是为什么人会活的这么痛苦的原因。而要破解轮回，其实就是在三件事情上发力，分别是明心、见性、印心。
明心：就是给自己一个崩溃的机会，提升你的察觉力，社会不会因为你而改变，但生活过程中社会会产生各种小事情来点醒你，如果你一直不察觉与修正，小事积累多了就会形成巨大的痛苦，明心就是指提升察觉力让你能感受到这些小小的不舒服，而不是毫无知觉直至累积成大痛苦来折磨你。
见性：崩溃之后，你会发现这个社会跟你想的不一样，而你还能察觉到自己和社会不一样的根源在哪。
印心：当你知道自己不一样之后，又能放下执着、顿悟并且接纳改变自己。印心后又可以进一步的提升提升明心的能力，如此周而复始，最后慢慢的去把自己放下。
为什么从数据分析讲到这件事情呢？因为你在分析和找到分析思路的过程当中，思维定式会完全限制你更客观的找到有效的解决方案，但如果了解思维定式诞生的过程，并且接受人性的存在，就能加以预防，反而比较不会把自己陷入到痛苦之中。
问题四：时间不足，灵感又足
当你对该问题相当熟悉，在时间不足的情况，你可以试试假设树进行更快的论证。
比如客服工单积累多，去想个解决方案，但因为管理这块业务已经一段时间了，造成积压的原因已经都知道，时间又很紧急，不太需要把事情想那么完整，直接解决即可（如下图）。
如果你开始带人了，你的下属觉得问题他非常清楚，直接开始做就行了，那你要怎么样快速的判断他是否清楚？你也可以使用假设树来验证一下他是否清楚。诀窍就是多问他几个为什么，看他回答的条件是否足以支持为什么的成立。
但假设树使用有两个条件，一个就是对问题很熟，二就是对假设的回答有逻辑支撑，你就可以开始直奔主题，但是当你面对不熟悉的业务，千万不要使用假设树，不然你连假设是否支撑问题都无法判断。
困住未来的，往往是过去的自己，困住你过去的，是人性的执念，人执念放不下，就等着让社会敲打，持续轮回痛苦。这件事情提醒大家，如果你已经开始将界定问题与分解问题融入到你的工作中，你执行的次数越来越多，就会发现限制你界定与分解的往往来自于自我的执念，你这个执念会在推进项目的过程中反复被敲打，然后轮回并痛苦。
二、优先级排序
为什么分解问题之后，需要用到优先级排序，有两个主要原因，第一个，资源有限，需要集中精力，第二个，优先级的评判标准有时候非常复杂，特别是涉及多方角色有不同观点的时候就很难达成一致，导致无法直接排序。
使用优先级排序这个技巧时，大家不要简单认为只是排一个谁先做谁后做的事情，其真正的价值并不在于结果，而是通过这个过程，把多个人的观点与意见客观有效的达成一致。例如说像产品部门，该如何决定先做什么项目后做什么项目，要用什么标准去评判谁先做谁后做，又不会让团队成员认为你独裁并产生怨言，这时把大家引入优先级排序过程，共同创造维度与投票打分，就可以有效的让成员达成一致，达到客观决策的效果。
优先级排序有三个常见场景，其中之一就是当项目很多，需要决策谁先谁后的时候，第二就是当大家需要对一件重要的事情做决断，但是又僵持不下时，第三就是自己无决策权，需要引导多方决策者进行决策的时候。
1. 使用优先排序有四个关注点
制定统一的评分维度，并确认每个维度的重要程度（权重），这两者都需要与决策者达成一致。
引入多元的视角进行打分，有时候决策者不一定充分了解业务，为了避免决策失误，可以引入业务专家进行打分，提升客观性。
打分过程不要过度的注重细节，因为排序的目的是要快速达成共识，有时把握大方向快速决策，会比意见僵持不下意义更大，在这个会上争出谁对谁错并不是最重要的，要给别人留一些余地。
要有冒险的准备，现在做的所有的排序都有可能会调整你原本的安排，比如说你现在做a业务，并且做了很长时间，投入大量成本，但现在市场环境都显示a业务已经在走下坡路，你能否去壮士断腕地把这个项目喊停。喊停其实非常困难，它对应到的是人的沉没成本问题，什么叫沉没成本？举个最简单例子：就是你如果买了电影票进去的看电影，你看到一个烂电影，但是你已经看了十分钟了，但因为已经花了钱，大多数情况你还是会继续看完。
案例：使用ICE方法进行产品优先级排序（Impact影响范围、Confidence自信程度、Ease实现难易）。
当把产品方案都列举出来后，就可以开始进行优先级排序。
第一步：确定评价维度，例如影响范围，自信程度的难易度，并和决策者与相关利益者达成一致。
第二步：打分，这个时候方案A、方案B、方案C需要的业务经验跟常识都不一样怎么办？这时你可引入专家角色进行打分，不然有可能一个很好的项目就被不懂业务的人砍掉了。
第三步：根据排序结果执行方案，过程很简单，核心精神是三个：一，你要跟大家达成一致。二，你要引入懂这件事情的人来评分，三，要有壮士断腕的决心，根据客观情况来做决策。
2. 再来细说下该如何确定评分维度？
第一可以先看看公司是否有专家知道评估维度，如果有直接拿来推进就好了，如果你自己熟悉业务，自己先和决策人达成一致即可。
第二种情况就是当你自己不熟业务，公司也没有其他专家知道如何评估怎么办？这时可以找同行专家借鉴，参考懂行专家的文章、书或是课程，然后配合问题拆分的方式，逐步明确维度。
例如我选股的时候，就借鉴价值投资的选股逻辑，找低估值，增长率高，安全边际高的。再例如我确定产品优先级的时候，可以借鉴产品专家习惯使用的ICE法，分别是影响范围，自信程度跟难易度。
最后要注意选取的维度不要过多，尽量找影响结果80%当中最重要的20%的维度（二八法则），维度太多的话，虽然可能会提升精准度，但是会让大家人工评分过程非常痛苦，同时对排序的结果影响不大。
再来说下该如何进行投票打分，分成简单版与专业版。
简单版：大家开个会去打分，直接取平均或是加权平均。
专业版：AHP法，建立一个层次结构模型，把你的元素确定下来，让大家去逐一比对两元素的相对重要程度，打完分之后，它会给你算出一个很精准的数字大小，让你可以去快速的去做判断，目前有很多第三方工具可以辅助记算分值，就算没有代码技能也能快速上手使用。
笔者第一次使用是确定拓展绩效的计算模型，将影响BD拓展的各种要素（成本、区域的难易度等）一一列出，找BD专家进行元素排序，就可以快速将影响多方利益的维度权重大小明确出来，非常适合用于多要素、多层次复杂问题。
介绍下我曾经使用过的AHP工具，使用就三个步骤：
第一步：先把元素填写进来。
第二步：请专家过来，评价元素的相对重要性，比如说元素a跟元素b比谁更重要？
第三步：按重要程度依次打分。
打完分之后，工具会帮你检查是否满足一致性，如果满足，这工具就能帮你算出每个元素对事情的影响分数（类似主成分分析）。它是一个在你没有线上数据，人工即可判断主成分的实用工具。
3. 优先级排序小结
何时需要进行优先级排序？就是当项目太多，需要抓大放小，或是意见僵持不下的时候。
优先级排序的四大步骤，第一就是先制定统一的考量维度。第二就是多元视角进行打分。第三就是不要过度关注细节。第四就是要有冒险的准备。这是一个在管理、运营和产品都可以使用的技巧，大家一起共事，最怕就是大家无法一起合作，只有大家对目标有共识，方能更好聚焦，有效合力。
结语
人人都知道选择大于努力，但选择背后的思考你都做到了多少？
从今日起培养定义、分解与排序问题的习惯吧！
虽然实际上把一个问题思考透彻非常困难与耗费精力，但请尽量在影响范围较大或是代价较大的事情上多思考一些，才能少走一些弯路。
本文来自微信公众号：空白女侠（ID：kongbainvxia），作者：黄家翰、空白女侠