“最郁闷”。直到目前，李阳仍然是红孩子最大的个人股东，但是，他的心情似乎很糟糕。“我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。在零售行业，你想把企业做好挺难，但你要把企业做败更难（现在有人做到了）。”
文章评论称，李阳并没有被告知，自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。即便是拥有“优先清算权”的VC，也可能收不回全部的本钱。李阳是红孩子创始人之一。2008年底，他中途离开了红孩子，并套现了少量股权，对价是几百万元人民币。
在收购的发布会上，红孩子的VC和股东们无一人出度。如果说，这是他们“不表态”的态度，那么，他们真实的态度是什么？李阳和邓锋（红孩子投资方、北极光创始创始人兼董事总经理）向《21世纪商业评论》“复盘”了红孩子失败的故事。
1、“他是个想法很多的人”。文章称，在加入红孩子后，徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事，谈都不想谈。”李阳回忆说，在公司会议上，徐沛欣的创意常常被他打击。
2、做强还是做大？在徐沛欣出任CEO之后，李阳与徐沛欣的矛盾主要集中在四个方面：1、李阳坚持做强，每扩张一个品类要赚钱，但徐沛欣则坚持先做大。2008年，红孩子与银行合作，推出分期付款商城，银行信用卡持有人在商城购物后，可根据信用卡账单进行分期付款，红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务，一个月能有上亿的销售，但卖的都是电脑、手机类的产品，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳说。2、徐沛欣曾提出“四大马车”战略，即红孩子向多元化发展，除了零售，还将进入物流、传媒、金融三大领域，但李阳则坚持只做零售。3、徐沛欣坚持要上耗资几千万元的SAP信息化系统，对公司进行IT改造，对此，李阳始终极力反对。4、李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化。
双方的矛盾激化到“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”，2008年10月，李阳和妻子王爽离开红孩子，“这是一个2:1的选择。”邓锋回忆称，当时，公司的另外一个创始人杨涛，也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定，他们（虎嗅注：北极光）还征求了其他高管的意见，“这毕竟是巨大的变动”。
3、徐沛欣时代。此时的红孩子已经走到十字路口，此后红孩子DM模式受到互联网的冲击，红孩子开始四处出击尝试新招---进入奢侈品，涉足物流，介入金融，在一系列“努力”之后，红孩子试图重新聚焦互联网，但是，江湖已经大不同了。“（2008年之后）红孩子增长缓慢的一个很重要的原因是，电子商务到来的时候，目录受到巨大冲击，红孩子要迎接市场变化，但问题是，团队没有电子商务的DNA。”邓锋说。
“老徐代表的是一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司的中层聚会时说，红孩子最后是死在了CEO的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时，邓锋认为，“红孩子最大的问题是执行的问题，比如招人招不招得到，或者招了一个人回来但这人却不行，而你时间就过去了”。在红孩子“职业化进程”的变革中，不惜高薪聘请职业经理人的红孩子先后有几十个中高层被替换“。
再融资。被收购前，红孩子共完成四轮融资，总额仅为8000万美元。李阳和邓锋透露了再融资相关的几个故事。
1、2010年春节过后，红孩子曾有过一丝再次获得“输血”的希望。当时，老虎基金给国内三家电商公司开出投资意向书，包括红孩子、京东和凡客。但尽职调查之后，老虎选择了另外两家。“VC投的是高速成长。”李阳认为，而那时候的红孩子，已经增长停滞甚至是开始衰退。
2、邓锋证实：红孩子在被并购前的确引入新一轮私募，北极光、NEA、凯旋创投以及徐沛欣个人都有参与，另外还有一个新的投资人，但股权比例变动不大。在这轮融资的投资条款中，“内容还涉及，如果将来卖掉怎样分钱”。
3、苏宁，好的选择吗？邓锋说，“目前整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融了8000万美元，如果再往里补，要补多少？再补8000万？关键是，烧了钱还不知道结果会怎样，我觉得红孩子不能这样做。”
某位红孩子VC股东表示，中国现在的电子商务“完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模，才可能出现所谓的规模效应”。从这个角度判断，他们认为，红孩子与一家大公司合并，是更好的选择。
虎嗅要追问：红孩子是中国电子商务发展历程中不可多得的经典案例，一步步衰退的经历似乎并无大错，但投资人和创业者都需要反思：一路走来是不是可以做的更好？