本文来自微信公众号：42章经（ID：myfortytwo），作者：Sequoia，原文标题：《红杉美国最新 52 页 PPT 分享，警告严峻考验的时刻到来 | 42章经》，头图来自：《徒手攀岩》剧照
注：本文来自于红杉美国今年5月16日的分享，以下内容由其多位合伙人共同分享完成，其中内容有部分删减。
我们首先回到 2000 年，那时我还是 PayPal 的 CFO。
2000 年 3 月，我们刚以 5 亿美金的估值融了 1 亿美金。一个月以后，纳斯达克暴跌，年中的时候有个小反弹，然后就一路大跌到了年底。
Michael Moritz（红杉合伙人）很快提供了他们的建议：要认识到当下的情况，扩充现金流，成为赚钱的生意。
对于我们团队来说，那是一个非常现实的时刻，我们的现金流只够 7 个月的时间。所以我们：
进行各种运营成本的测算；
把产品市场需求的匹配点转化为盈利的生意。
2000 年 6 月我们开始平台抽佣，后来又推出了创新的反诈骗机制等。最终，到 2002 年的时候，我们达到了 2.5 亿美金的年收入，并且盈利，公司价值也超过了十亿美金。
今天，Paypal 市值是 900 亿美金，每年的收入是 250 亿美金，并有 40 亿美金的税前净利润。
这一切都是因为我们必须生存下来，必须专注，必须创新。
而基于当下的宏观形势、各种压力，我们觉得和大家分享下现在市场到底在发生什么，为什么发生这些事情，以及对你来说未来会如何演变及应对，都是非常有价值的。
总而言之，这不是一个需要焦虑的时刻，只是需要暂停和重新思考。
在后面的内容里，我们会讲到：
我们是如何走到现在这种情况的？
宏观环境的情况如何？
二级市场的表现是怎样的？
历史能告诉我们什么？
如何变得更强大？
如何更好地领导？
下一步该怎么做？
在疫情之后，美国政府推出了大量的资金刺激政策来刺激经济复苏，这防止了经济的衰退，但同时带来了很多问题。
从 2022 年以来，各种通胀、地缘冲突等带来的问题，让人们不仅对当下的通胀感到担忧，更严重的是，从债券市场来看，人们对未来五年的长期通胀问题的担心程度之高，是历史上少见的。
所以，美联储现在最大的目标就是：控制通胀和收紧流动性。
而美联储的两个核心工作就是最大化就业率及控制物价稳定，目前的情况大家都认为他们没有做好自己的工作。
于是，过去一段时间里，最大的变化就是“资本”从免费的，变成了昂贵的。
由于市场的这个变化，原来表现最好的资产，比如科技、生物科技、和一些新的 IPO 公司，变成了当下表现最差的资产。简单来说，就是这个世界在重新衡量当资本变昂贵时，什么样的商业模式是有价值的。
如果这只是 PS 倍数的一点调整还好，但目前看来，各项指标都预示着经济的进一步恶化，所以最终可能不是简单的估值调整的问题。
我们现在刚开始看到一些资本变昂贵后带来的结果。比如举一个房地产领域的例子，在过去的六个月里，因为资金成本变化的原因，同样的房子的按揭贷款已经增长了 67%，这是过去 50 年来最大的变化，并把房市带回了房地产泡沫的时候。
从二级市场的角度来看，我们正在经历纳斯达克过去 20 年历史上的第三大回撤。
过去六个月里，科技市场蒸发了难以想象的市值。
虽然目前还不算 2001 年或 2008 年，但纳斯达克从去年 11 月以来跌去了 28%。
宏观来看，市场并没有互联网泡沫或经济危机的时候那么大的挑战，但如果我们不只是看大盘股，会看到更多细节。
所有的软件、互联网和金融公司里，有 61% 的公司目前的市值低于 2020 年疫情前的价格。
这相当于市场全然无视了这些公司这两年的发展，而这些公司在这两年里大多都实现了收入和利润的翻倍。
此外，还有 30% 以上的公司目前的市值是低于疫情最恐慌期间的最低点的。
我们知道因为很多的经济政策等的实行，这些公司的股价在疫情期间曾经很快复苏，但现在当这些政策取消了之后，市场明显认为当下的估值体系并不适用于当时的情况，甚至也不适用于去掉所有免费的钱与政策之后的情况。
而且，不计代价的增长也不会被认可了，不计代价增长而获得回报的时代过去了。
我们看到，企业的估值倍数体系在过去六个月里跌去了一半，并且已经跌到了过去十年平均值以下。如果算上对增长系数的调整，这个数字就更低了。
在通胀、加息和地缘冲突等影响下，投资人更多的开始关注企业的短期确定性，资本变得越来越值钱，宏观不确定性越来越高，使得投资人越来越不肯为长期增长预期付费。
所以，市场关注点开始向盈利公司转移，结果就是摩根斯坦利的未盈利科技公司指数跌去了 64%。
和以往不同，廉价资本也不会再来救市了。
一些大的对冲基金过去几年里在一级市场里非常活跃，但他们现在首先要处理自己在二级市场的亏损。
从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径。在任何市场中，持续的收入和利润增长都是最有效的方式，所以做好财务管理与规划非常重要。
而这次的复苏不会是 V 字形的反转，而会是一个长期的修复过程。
那在这种情况下，谁能存活下来呢？
答案是适者生存：最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来。
就像上图中的 A 和 B 两家公司，最快做出应对的 B 公司拥有更多的现金流，更可能避免死亡螺旋。
所以我们建议你计算好各种节约成本的方式，比如关停一些项目、停止研发、减少市场开支、或其他，这并不是说你要马上行动，但你要知道如果未来 30 天内就要用到，你是准备好的。
我们看到，2008 年的时候，所有缩减开支的公司最终都活得更好。
不要把缩减开支当做一个负面的事情，而是把它当做节省现金和跑地更快的方式。
此外，要思考你计划做出的决策，和你希望你当初做出的决策的关系。
当你只剩六个月的现金流的时候，专注和决策会变得非常困难，所以不管你还剩多少钱，从现在就开始思考。
埃尔顿塞纳（F1 车手）说过：天气好的时候你不可能超过 15 辆车，而阴雨天的时候可以。
所以危机也是一种机会。
那什么样的人不只能存活，还能胜出呢？
是那些面对现实、快速应对、有纪律和原则、而不是后悔的创始人。而且未来一段时间招聘会变得更容易，会有更少的大厂跟你竞争。
所以，把当下当做千载难逢的机遇，出对手中的牌，最终你会变得更加强大。
在这样危机时刻，该如何变得更强大：
机会只给做好准备了的人：
我听说 WeCrashed 《初创玩家》是一部非常精彩的美剧，你们中的许多人应该都看过…… 但拥有所有的钱并不是真正正确的做法。
如果只要有了钱就是赢家的话，那么 Zappos 怎么能与亚马逊竞争，并最终赢得鞋类市场呢？DoorDash 怎么可能后来者居上，并脱颖而出，成为击败 UberEats 的市场领导者？
所以，做好最充分准备的人，才能赢得最终的胜利。
你该如何准备？
我们将给出一个框架，这是此前在一些非常棘手的危机时刻下都被使用过，并且多年来不断改进的框架。
首先，你必须在思想上做好准备：
一、面对现实
面对现实：这第一步是最难的。
每一次崩溃都始于创始人没有真正去面对最严酷的现实。作为创始人，作为 CEO，你必须面对现实。你的团队或董事能帮忙的也许只有这么多。
对于前面这三点，可能没有比詹姆斯 · 斯托克代尔上将更好的例子来说明了。
斯托克代尔悖论讲的是詹姆斯 · 斯托克代尔上将（James Stockdale）的故事。你可能在吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的书《从优秀到卓越》中读到过他。
他在 1965 年至 1973 年越南战争期间被俘虏了七年之久。他是当时美国最高级别的海军军官之一。
在这个可怕的时期，斯托克代尔遭受了多次折磨，其他人都没能活下来，但他却找到了一条生存之道最终活下来了。当你问他谁没能活下来时，他反而说是：“盲目的乐观主义者...... 他们就是那些会说，我们会在圣诞节前出去。结果圣诞节来了又去了。然后他们会说，我们会在复活节前出去，结果复活节来了又去了，还是没能出去。然后是感恩节，然后又是圣诞节。他们最终死于心碎。”
斯托克代尔会非常坚定地继续告诉和他一起的那些囚犯，我们不会在圣诞节前出去，要面对现实。
二、面对恐惧
现在你已经面对你的现实了，那么你必须防止自己陷入负面的循环中。
1998 年，在我还是 LinkExchange 的首席财务官时，我们尝试让公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小时下跌 100 个点。这在今天也算得上是一件大事，但在当时那个时候是一件更大的事。
当年名噪一时的、由诺贝尔经济学奖得主创办的对冲基金 LTCM ，都跌落在俄债违约的尘埃中，迫使美联储主席艾伦 · 格林斯潘召集多家银行不得不介入进行救助，以防止金融危机金融市场崩溃，整个金融领域都感受到了这种影响。所以，我们不得不搁置 IPO 上市的计划。
没有 IPO，我们很快就没有了现金。我为此努力工作了很久，我开始为自己感到难过，而且很快我就陷入到这种悲伤负面的情绪当中，这却阻碍了我该去解决手头真正该解决的问题。
你必须摆脱这种负面情绪的死循环，才能真正知道该如何让我们摆脱困境。
拥有战胜恐惧的勇气：
勇气是一种选择，所以要去选择有勇气。无论我们今天将要面临什么，都不会比我们在新冠病毒疫情开始时面临的不确定性更糟。我们将战胜一切。
三、从危机到机遇
用中文写的“危机”一词由两个字符组成。一个代表危险，另一个代表机遇。这个词分开来就是危险+变化的机会点。约翰·肯尼迪总统之前用它来称为危险+机遇，让它成了一个非常流行的词。
事实上，当有了危机，变化的机会点才更有趣。有了变化的机会，强者可以变弱，弱者也可以变强。曾经谁都想要的成长股正在被抛售，而价值股正在被觊觎。那些增长较慢却仍盈利的公司现在拥有财务的灵活性，可以从烧钱的公司里回调。
如果你清楚地看到了机遇，并且做好准备把握住了时机，那么这个变化点将会是新的机遇。
四、准备好你的团队
从“为什么”开始，重申你的使命愿景/价值观。
这对你雇佣来的忠实的信徒来说非常重要。雇佣兵总是最先撤离的，当年在 LinkExchange 不能上市时，团队里的雇佣兵是第一个离开的，同样的事情也在 Airbnb 和 DoorDash 身上发生过。
在 911 事件之后，当 Zappos 的销售额为零时，当时雇佣的团队都逃去了 Nordstrom 或像亚马逊这样的大公司。
这样的情况一次又一次地发生，所以，确保你能留住你的团队。
五、展现你的领导力
了解你的受众：客户、员工、投资者等。他们都需要被提醒为什么他们当初加入到你对未来的愿景里。他们都在向你寻求方向，都在期待你采取果断行动。
最后就是使你的团队保持一致性，要求他们做出承诺与贡献，或者......礼貌地请他们离开，减轻救生艇的重量。
六、让你的公司做好准备
几乎每家公司都有每日销售或类似指标的仪表盘，但 Zappos 有每日现金、现金流和现金生命周期 （Cash runway）报告。因为 2001 年 911 后我们几乎用完了现金，这个报告确实帮助我们度过了 2008 年的危机。
七、创建财务自由度
最好选择，从客户那里赚取更多，比如：
Airbnb-转向长期入住市场；
Tellme-改进产品和提高自动化；
Zappos-增加选择和客单价。
较好选择，改善你的单位经济模型：
Airbnb-减少营销；
Tellme-改进 ROI；
Zappos-在第一单实现盈利。
一般选择，裁员：
Airbnb-被迫削减（新冠）；
Tellme-被迫削减；
Zappos-被迫削减（2001）/ 主动削减（2008）。
在做出改变后，他们都发现公司变得更有效率。
如有必要：融资或融债，哪怕成本很高。活着的意义远大于接受那些你不喜欢的条款：
Airbnb-接受 10% 利息的债权融资；
DoorDash-2 轮非常艰难的融资；
Zappos-股权和债权双腿走路。
八、聚焦投资你的未来
你不能通过缩减开支来获得成功，你仍然要专注于你的未来，尤其是专注在最关键且起到杠杆效应的投资上。
要远离那些无纪律和原则的市场追求，比如 Airbnb 砍掉了绝大部分产品，但却在关键的托管业务和长期住宿业务上增加投入。Zappos 削减了市场营销，但在客户服务、客户选择和工程优化上投入了更多。
九、由受约束转变为创新
当你意识到自己受到很多限制时，你可以把更多的精力放在用更好的解决方案来解决问题上，而不是把更多的钱投到问题上。
所以，改变是你们的唯一选择，唯一不变的就是变化，改变才能变强。而抱有侥幸是浪费时间，不要坐在一起讨论旧时的好时光，并期望它会回来。
这是一个动荡的时代，管理变化是每个人的工作和任务。
下一步怎么做？
我们今天相聚在这里的目的不是为了一起焦虑。恰恰相反，我们相信，最优秀、最雄心勃勃、最坚定的人会逆势创造出真正非凡的事业。
前人有无数例子可以述说：
1987 年金融危机后的思科，2000 年互联网泡沫破灭后的谷歌和 PayPal，2008 年金融危机中的 Airbnb，2020 年新冠期间的 Doordash。
但我们也相信，未来几年的胜利将取决于企业能否果断做出那些艰难的选择，以应对那些过去两年自由资本膨胀和扭曲带来的，可能令人不适的挑战。
这次分享的首要目标是改变我们的思想观念。我们正处于一个充满不确定的、需要做出改变的时刻，在这个艰难的时刻你的决策将对你的公司产生重大影响。
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