本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，本文为书籍——《UNIQLO和Zara的热销学》的读后感，头图来自：视觉中国
服装实在是个很特别的赛道，一方面它是每个人的刚需，且市场本身体量庞大（中国服装市场应该几万亿级别）；另一方面，追逐时尚，爱美等用户天生需求使得行业变化速度极快，任何一款衣服都有极短的保鲜期（当然有些品类衣服还是除外）。
这样的赛道实在不适合传统品牌思维（很难有产品和IP层面积累），反而更像零售思维。在这样一个特殊的赛道，迅销集团旗下的优衣库和Inditex旗下的Zara成为了两颗持续闪耀的“明星”，其背后的成长奥秘值得探究。
一、优衣库和Zara的梗概
1. 优衣库：定位全民基础款，低价优质是核心
（1）模式来自对欧美模式的借鉴
优衣库成立于1984年，当时日本正值经济泡沫鼎盛期，代表独立设计师的DC模式盛极一时，“越贵越好卖”是当时时尚产业信奉的教条。
继承家业西装和休闲服饰售卖的优衣库创始人柳井正，每年都会去欧美国家市场进行调研，其发现在欧美国家兴起的休闲时装连锁模式值得借鉴，便开始思考在日本国内开设完全自助式销售的服装店（当时日本主流的服装店模式还是销售导购模式，主要服务每个季节顶多光顾1~2次的客人）。
于是，他在日本广岛开设了第一家店，开设当天就大排长龙，柳井正觉得自己押对了方向，便开启了快速开店计划。
（2）优衣库的核心特色（基本可以看得出零售业逻辑驱动）
定位不分性别、不分年龄，做到目标人群最大化（大家进过优衣库店面肯定有感觉）。
主打1000~2000日元（人民币几十元至一百多元）的价格区间低价休闲服装市场。实际上，以上两个关键就是优衣库“命门”，最广阔目标人群定位使得优衣库理论上具有最广阔的市场空间，而且最基础款的服装使得其一些经典产品能够持续积累优势（当然也要更新），而相对更低的价格也使得切中了“薄利多销”的零售业黄金秘诀。
寻求郊区路边店面（降低租金，后来优衣库也进了购物中心，不过这是后话了）。
以自助式售卖，不断拓店。
明亮整齐，一尘不染的卖场。
避免广告商品缺货。
三个月以内无条件退货。
（3）SPA模式构建核心壁垒
1990年代之前，优衣库模式与普通零售店无异，其上游对接服装设计和加工工厂，自身只是一个零售渠道。而真正让优衣库建立壁垒便是2000年之后SPA（Speciality retailer of Private label Apparel）模式引进，其开始全面切入上游商品设计，并深度参与工厂生产以保证更好的质量。
SPA模式一方面让优衣库可以在成本固定背景下（保持价格竞争力）不断提升商品质量，而其基于不分季节基本款定位，也使得其可以聚焦少量SKU不断提升自身溢价——优衣库将每季度400款衣服下降到200款，将供应链厂商140家精简到40家，目的就是让每款产品的产量达到几十万件，以增加自身溢价能力，降低采购成本。
这个很有意思，如果看过《互联网与中国后现代呓语，幸福的定义到底是什么？》这篇文章，大概就会知道优衣库这种模式为何适合东方，典型通缩性消费升级，同样的价格，享受更好的商品。
一年时间计划产品，以周为单位管理库存。从原始材料阶段优衣库就会介入，其对产品开发周期是以年为单位的（因为他的产品没有那么强的时效性），在纺织、布料和成衣环节优衣库也会进行严加管理。
此外，为了避免库存过多，优衣库会以周为单位进行销售业绩盘点，对不同款式商品下单数进行即时调整。若某些产品无法达到预定目标，则会通过广告单进行促销。而如果商品销量超预期则会追加生产。也有一些实在不行的产品就会停产。
（4）从守则到放权
优衣库最初拓店时候主要依赖的是标准化的手册，员工不需要多深的经验，只要根据手册就可以实现开店计划。
然而，随着公司规模不断扩大，以及面对环境越来越复杂，优衣库开始对店长进行放权——自己的客户自己找，自己的商品自己选。店长开始有选品和决定广告单营销计划等权力。
此外，学习7-11的区域经理制度，优衣库有一帮经验丰富的区域经理对店面经营进行深度指导，以不断培养和打造集团发展核心支柱——人才。
（5）优衣库的创始人：柳井正
柳井正首先是一位目标远大的企业家，迅销集团（优衣库母公司）一直将成为世界第一的服装连锁集团为目标。而优衣库的经营目标也是从未来倒推来确定的（比如2020年要达到3万亿日圆营收，需要多少增长）。
此外，柳井正本人是位“书虫”，他经常在各种书籍中学到各种经验和知识并马上诉诸实践，永远在思考靠这些能否改变公司。柳井正最关注的是和顾客的接触点，比如他把广告单比喻为“给客人的情书”。
最后，柳井正认为店长决定了优衣库的生死——“为顾客而生、与店员共荣，与店主人共存亡”是他挂在自己办公室的一句话，优衣库非常重视人才的培养。
2. Zara：永远走在流行时装的前列
（1）因缘巧合进入零售业
Zara创立于1975年（总部在西班牙），创始人是阿曼西欧 奥尔特加（持有60%左右股份）。奥尔特加之前从事的服装制造工作，其拥有自己设计团队，将成衣销售给批发商。
然而，一次他为德国批发商生产的商品突然遭遇退订，不得不自己开设一家零售店避免损失，最终商品大卖，奥尔特加尝到了零售业的甜头。
又一次，奥尔特加参加与西班牙最大连锁百货英格列斯谈生意，发现对方对市面上女性消费者到底喜欢什么衣服一无所知，奥尔特加却对自己的taste十分有自信。两方叠加，孕育了Zara的诞生。
（2）ABtest理念极致体现
Zara源头是欧洲时尚之都的定位，以这些时尚作为源头。
然而奥尔特加更加重视对街上女性实际穿着的细心观察（用户需求挖掘），首先最开始只生产。也就是说传统的时尚企业尝试用单向设计师设计——生产模型；而Zara则采用双向反馈的模型，最开始只生产相应商品最低需求量，然而凭借高效运营体系观察客户反应不断改良商品，快速反应。
“不是做已经做好的商品，而是做客人想要买的商品。”
基于ABTest模型不断发掘用户需求，最快速度做调整是Zara最核心的竞争力。
Zara的产品设计周期为两个月，但是追加到货周期为三周，一款商品的流通期（一般是12周），Zara能够进行至少三次迭代。Zara对于用户需求精准把握，使得公司几乎不用降价销售商品，库存管理也非常精准。
此外，比较有特色的是Zara核心品类一直位于西班牙、葡萄牙、摩洛哥等地方（并非全面转向工人成本较低的比如中国）。
（3）Zara的老板奥尔特加——低调做事，低调做人
“我想让全世界的女人都变漂亮”是奥尔特加职业生涯的理念。与优衣库聚焦日本和亚洲市场不同（做深度），Zara一开始就秉持着全球布局理念（做广度，也或许因为西班牙本土市场不够大），从1988年进军海外以来，企业成长史基本上就是全球扩张史。
不管店面在哪里，Zara依赖自身强大物流体系，都能够在48小时之内将最新产品快递到门店，而且只从西班牙总部发货（保持产品更新速度）。另一方面，广度店面布局对Zara来说也是触达消费者很重要的终端，也是其了解全球时尚趋势很重要终端。
奥尔特加为人低调，强调公司人人平等。他很少公开露面，因为IPO才被迫公开一张照片。其在公司内部定位也是倾听高手，在公司推行高效沟通的文化（因为Zara核心壁垒之一就是迅速行动）。
此外，Zara推行人人平等的文化（也是加速沟通效率，打断隔阂），在Zara领导的职能不止教导，而是协助。奥尔特加不喜欢“明星设计师”之类的title，他认为Zara公司缺了谁都可以运行，其更强调打造一套体系，一手接触工厂，一手接触顾客。
由此可见，Zara的基因其实是制造基因（奥尔特加职业路径），其核心在于如何迅速识别需求、供应链反应，然而快递到零售终端，且这套循环不断加速（后续还会更详细说明）。
二、品牌策略与商业模式对比
1. 目标客群和品牌定位
优衣库：基本款是绝对主力。正如前文所说，优衣库产品定位就是为顾客提供任何时间、任何地点、任何人都能穿的（未包括三个月以内的婴儿，以及超大尺寸），时尚感和高品质兼顾的基本款休闲装。
对于任何一家服装店来说，通常会搭配三类型商品：
当季流行，包括搭配；
上一季流行的延续；
和流行无关的基本款。
实际上，大多数顾客最看重的是第三种，这也是优衣库定位所在，而有得必有失，优衣库也相当于基本放弃了第1和第2类产品。“搞不好明年还能穿”“多买几件反正用得着”是大家逛优衣库时典型心态，由此优衣库即使多出一些库存，只要肯降价清仓，总能卖得出去。
Zara：基于造型搭配售卖流行时装。Zara的路径与优衣库几乎完全不同，其定位是能够媲美百货商场高昂售价的流行服装，但是以相对低廉的售价出售。这里的时尚定义是基于欧洲时尚产业所说的，每年两次在巴黎、米兰、伦敦和纽约发表的时装作品。
由此，Zara核心目标人群定位就是那些追求时尚的，但是付不起或者不想付高昂售价的女性（以职场为主）。
当然，基于核心人群，Zara也开辟了不同子系列，以适配更多顾客的需求，比如Zara Woman（定位职业女性），Zara Basic（为上班族设计简约服装），Zara TRF（为上面两种女性设计女儿设计的服装），Zara Man（可以理解为为她们老公设计服装），Zara Kids（为她们小孩设计的服装），以职场女性为中心，对其辐射任何人群都进行了覆盖（实际上前两者系列贡献了三分之二 的营收）。
定位不同带来产品属性例如尺码不同，以M号为例，优衣库为了让顾客穿着舒适，不紧身，因此其尺寸较传统JIS标准总是偏大一些，让顾客穿在身上感觉不错就是最好评价标准。
然而，Zara定位是要让职场女性看起来美，知性，向周围传递时尚的气息，因此其服装可以做的贴身些。
2. 卖场的空间配置对比
优衣库以商品功能性为主进行分类摆放。优衣库和Zara门店最大共性就是面积都很大（都接近1000平米），此外都采用“自助式”服务模式，顾客自己挑选对应商品，没有导购（除非主动询问）。然而，从卖场配置来看，两家却基于定位差异有很大的差别。
其中优衣库由于定位基础功能休闲服，所以顾客来店拥有比较确定的需求要买什么，所以优衣库基于衣服的功能如外套、衬衫、T恤等品类进行摆放，让顾客在最短时间找到自己想要的商品。由此，优衣库的核心逻辑也是爆款商品逻辑。
而至于不同品类数量要如何配置，不同季节配比如何才能达到最大营收效率，则是公司和店长要决定的核心。
此外，即使基本款也不能是一成不变的，需要持续进行产品创新打造“卖点”（比如成就优衣库的90年代的刷毛衣服，后来发热衣服等），求新求变，同样是优衣库在产品设计上很重要的一环。
Zara基于衣服搭配进行摆放。Zara的产品开发是从确定季节主题开始的（例如度假风），之后决定流行色（Zara很多流行商品只有1个最多2种颜色可选），最后再确定相应风格搭配。
由此，Zara在店面核心产品摆放模式是基于时装搭配的，也就是在某个区域会给用户提供几种搭配的不同品类衣服选择。这主要是因为顾客来到Zara商店很多时候是无明确购物目的的（比如想来看看当季流行什么）。
而Zara店面布局核心是要让用户逛得开心，并不是让顾客购买所有衣服，而基于搭配的摆放模式让顾客能够很快联想到自己的衣柜，从而联想到这些衣服可以和自己已有的衣服如何搭配，从而下单购买。
当然，具体来看，Zara的店面摆放有三种陈列模式：
墙壁固定衣架，主要摆放当季流行款式；
大桌子，主要展示业余时间休闲款；
活动式衣架，是和季节需求的搭配基础件。
Zara触达时尚的三种方式：正如前文所言，Zara领略时尚的方式不是单项模式（自己开发），而是双向模式（主要听市场想要什么）。
于是Zara要了解民间真的流行什么主要通过：
街头观察员，观察街上女性如何搭配？
业界流行趋势观察员，主要观察时尚界趋势；
媒体观察员，主要了解行业有影响力的媒体呈现的时装趋势。
有了这三种触角，能够保证Zara时刻紧跟流行趋势，快速反应，发现用户喜欢商品，而不是定义。
此外，Zara总公司还设有一个标准门市部，完全和实际的门市部一样，给设计师找灵感。
3. 商品的销售周期对比
服装是“永远在变换款式的生鲜商品”。
季节和时尚趋势共同主导服装行业，以至于消费者对于任何一款商品兴趣度最多可能只有一季度，消费者通常购买衣服时候至少未来1个月还能穿，由此，一般衣服正常售价销售周期是8周。
服装公司经常用1年时间筹划和设计相应的商品，但最终商品的保鲜期只有两个月，当然，如果到了季末，还面对满屋子库存，那就实在悲剧。
因此，SPA模式成为了顶级服装企业的必备，其核心就是打造从商品设计生产到零售终端的全产业链，使得企业能够最快速度获取市场信息，以最快速度进行调整，以一方面尽可能满足顾客需求（赚到最多钱），另一方面又避免出现大量多余库存（最大财务风险），这种模式起源于1987年GAP。
优衣库的第一法则：避免核心商品缺货。优衣库主打基础款商品，当然也还是会有一定的季节性。顾客经常定期来到优衣库店里，有目的性提前准备当季需要的基础款衣服，而这时候如果发现自己要买的商品断货，实在是最不能忍受的失误。由此，优衣库宁愿做多也不愿意让顾客失望。
由于优衣库严格控制自身的SKU，公司每一款产品都有平均超过50万件的销量，而这些生产又基于70家左右的工厂，因此优衣库对于这些工厂议价能力很高，而公司一方面把控生产流程，另一方面即时根据顾客反应调整库存，也能够尽可能避免核心商品缺货的情况。
此外，针对一些确实库存较高商品，优衣库会选择在每周一次的折扣时间出清这些商品。
Zara强调随时都能看到新上架衣服。由于来Zara购物的顾客并非具有强目的性，而是来领略时尚穿搭为主寻找灵感的，由此Zara非常强调持续上新（每周两次，周一和周四）。
此外，Zara当季流行服装一般只准备25%的量，然后根据顾客反应即时调整订货量，这种做法对于供应链弹性要求很高，这也是Zara要被核心时尚品类工厂一直还留在西班牙等周边几个国家的原因，他们经常会提前准备好要生产的纽扣，面料等原材料，这样流程让新产品上线只需要四周时间，而追加库存则只需要两周时间。
此外，Zara从不担心任何一款商品缺货（因为顾客目的性不强，可以选其他搭配选项），但是如果某款商品的核心尺码缺货，Zara可能就会下架这款商品（避免顾客看到了但是买不到自己想要尺码而失望）。
而由于其天然有大量SKU，每款商品实际销售周期可能只有四周，给顾客造成一种当下不买，可能以后就买不到的感觉（促进大家下单）。
4. 定价政策对比
价格是建立消费心智的核心手段之一。对于任何服装品牌，拥有始终如一的定价策略至关重要，让消费者形成花多少钱就能在这家搞定什么衣服的心智，使得消费者不用想就直接走进店面，不用翻吊牌就敢下单购买。
稳定的价格，带来稳定的销量。这里也能看出来一点，服装和生鲜这类生活必需品，一般不太具备持续提价潜力。
优衣库首创1900日元的上衣。优衣库一直对顾客承诺就是“以最低价格提供兼具时尚感和高品质的休闲基础款服装”，而其售价确定大概有几个标准：
在大众市场卖得最多，最畅销；
顾客毫不犹豫就能出手的价格；
要能够维持品质，至少一个季度经久耐洗；
企业能够保持持续增长。
实际上，最早优衣库打出1900日元价格确实惊艳了整个市场，也吸引了大量顾客（1998年繁茂热潮更是让全民认识了优衣库，以及1900日元定价）。而随着时间发展，价格本身也变得不再那么惊艳（因为还有更便宜商品出来了），但是其相对较低价格带来高品质，则成为顾客选择优衣库的重要原因。
Zara：只要半价就能够买到百货公司的品质。Zara自己从来没有标榜过低价，但是其产品定位天然就是售价相对高昂的百货公司时尚服装而言的。
为什么是50%的半价呢？这一点里面有心理学考量，一般百货公司折扣顶多是7折，这个时候消费者虽然购买意愿被激发，但仍然相对理性。然而直到价格降到50%，才会不假思索，甚至买不到会后悔。对于任何一款产品平均销售周期只有四周Zara来说，定一个让顾客欲罢不能的价格至关重要。
当然，Zara的店面遍布全球94个国家，其在不同国家的售价会略有差异，其重要一点就是基于运费——公司不惜代价将商品从西班牙总部48小时内空运到全球任一门店，离西班牙越远，售价相对更高一些。
5. 宣传营销策略对比
宣传的核心是获取新客和拉活老客。从销售额计算公式来看，单价和购买人数是两个关键变量，而宣传核心最重要是提升来客顾客人数（这其中包括新客，以及老客来店频率）。当然，促销等信息也可以短暂提升顾客购买件数，从而提升客单价。
优衣库主要依靠夹带广告单。每周五，优衣库都会固定夹送广告单，以告知顾客下周限定特价的商品，而夹送广告单这件事情也是公司运营事物中优先级很高的事情。三种类型商品会出现在广告单上：
本来打算降价促销清仓商品；
销量超预期，想要更多销售的爆品；
实际销量低于预期，想暂时降价促销商品。
由于持续派发，每周五走进门店领取周末促销的商品也成为了顾客固定的期待，柳井正本人据说也会参与广告单内容确定，并且周末去门店看顾客的反应。
当然，优衣库除了广告单外，还有电视、报纸、包括近年来的社交媒体营销等手段，进行重点商品营销或者公司品牌形象广告打造。从财报来看，迅销集团营销费用率在4%左右。
Zara从来不做广告营销。标榜流行趋势的Zara从不进行广告营销（据说营销费用率控制在0.3%），公司觉得广告带来是公司的利益而不是顾客（因为售价更高），所以还不如把投资放在提升供应链效率，降低售价或者提升品质上。
当然，持续高效时尚新品推出本来就是一种天然流量吸引点，顾客会追着时尚持续走进Zara的店面，一般服装店顾客一年到店次数是3.5次，而Zara达到17次。
可见，Zara的做法也深谙零售业的奥秘，直接给消费者让利，才是最直接的让利。
当然纵观优衣库和Zara，前者是Push型营销，通过广告将消费者“推”到门店，而后者则是Pull型营销，用持续上新商品将顾客“拉”回门店。
三、优衣库和Zara的拓店策略和运营
1. 门店策略对比
优衣库：从街边到购物中心，不断大型化。优衣库最开始走的街边店路线，追求的简单布置和更低的房租成本。
这个策略主要是1990年之前，其开店数量100家之前。而1994年公司上市后，开启了全日本扩张，1998年完成300家门店目标，而正好当年赶上“刷毛衣服”热潮，让优衣库全国知名，由此其开始有能力进入更好的地段。
一般来讲，服装零售业房租占营收10%左右，而优衣库凭借较高知名度，总是能和购物中心谈下来更低的房租。随着优衣库门店不断进入市中心，其单店面积也不断提升。其2016年在日本服装产业市占率达到9%，门店大型化策略成功很关键。
当然，这其中优衣库拓店过程是不断“开新店，关老店”持续调整的过程（后面还会有更详细数据支撑）。当然，优衣库在日本渗透率到顶后，于2001年在英国开启第一家店，之后转战亚洲等地区，后来把重心放在了中国。
整体来说，和Zara全球分散式开店模式相比，优衣库是做深度的模式，基于日本基本盘，拓展重点市场如中国。
Zara采用“分散式”拓店策略。一方面，Zara目标用户定位以职场女性为中心，每一个地区这类人群数量有限；另一方面，Zara大本营西班牙市场规模偏小，使得国际化从最开始就是发展刚需。
这两点结合，使得Zara从一开始就是国际化的企业，其1989年进入纽约，1990年进入巴黎，1993年进入希腊等，整体来看Zara的选择市场主要取决于文化和经济两条主线，前者是先进入时尚之都，或者西班牙语的国家，后者则开拓经济更发达市场。
Zara门店基本上都是直营店，但是在进入日本、德国等市场最开始采取合资形式（后来将合资公司收购成为子公司）。
此外，Zara在选择门店时候，直接选择市中心最繁华的地段（这样才能够最方便职场女性），其甚至不惜代价拿下一些门面（比如2007年在香港2倍租金抢了H&M的门店）。
2. 物流策略对比
优衣库模块化降低物流成本。优衣库的实际生产环节是外包的，主要工厂以中国为主（生产成本较低），所以最开始优衣库实际上吃了中国生产成本低，日本售价高的红利。
此外，由于日常服装物流最大成本之一实际上是二次分配的成本——即货物到当地后重新根据门店需求分配货物。
而优衣库则赋予每位店长实时订货的权力（掌控库存），而在源头将货物就根据品类、尺寸、颜色等“模块化”装好箱，每个店长可以直接根据自己需要下单，相应货物从源头工厂直接发往店面，省去了二次分配的过程。
Zara自建物流体系提升物流效率。对Zara来说，持续上新才是生命线，物流的速度比成本更重要。
Zara采用传统物流“辐射型”结构降低运输成本，一方面其核心60%商品在西班牙、摩洛哥、葡萄牙等周边国家生产，而其他商品即时在中国生产也会先送到西班牙总部（即使这个衣服还是回中国销售也是，Zara说反正飞机来回运输，成本不高），然后从总部通过空运运送到每个门店，保证任何商品48小时内寄送到全球各地。
而Zara从2009年开始设立一家FLF的空运货物配送公司，与全球十九家航空公司有往来，其在亚洲物流的订单就包括一年两千班次，一周高达40班的波音747运输衣服。Inditex公司员工表示看似成本高昂的运输成本却只占公司营收1%，实在是个划算的买卖。
对优衣库来说，物流核心诉求还是核心产品不能缺货，而Zara核心诉求则是追求持之以恒，追求持续稳定的供给。
3. 总部和门店的关系对比
优衣库以“区域经理”为主导的店长培养体系。正如前文所言，优衣库最开始拓店方式偏向传统的“手册化”模式，即将相应流程标准化，这样谁都可以当店长。
然而，随着发展深入，优衣库开始将店长定位为“经营者”，即赋予店长更大的责任：其一是决定门店库存的权力，由于优衣库最大的诉求是基础商品不能缺货，而门店店长才是第一线接触顾客直到掌控销售全局那个人，所以对于存货把控是店长重要职能，对于业绩好的店长，优衣库甚至不设最高库存上限。
其二是决定广告单分发的内容和形式，对于如何促销店长拥有话语权。针对店长经营制度，优衣库在日本国内有一支100人的“区域经理”核心团队作为支撑公司组织能力核心环节，他们由资深店长组成，会对区域内各个店长进行实时监控和指导。
Zara注重门店和总部产品经理沟通。门店是Zara接触顾客第一终端，而顾客购买数据可以通过Pos销售数据获取，但是顾客看了哪些衣服，尤其是是试穿了哪些衣服则只有店长和店员才掌握，由此Zara要求店长每天将早上和傍晚两次对顾客观察和对话感受，即时向在总部管理不同国家的产品经理沟通，是他们重要工作之一。
由此再次可见，Zara并不是重视创意，而是重视消费者自身的感受，将其转化为商品。由此产品经理是整个Zara产业链连接市场需求和产品环节核心纽带。
Zara追求全球统一策划。奥尔特加就强调过不要为哪个国家定制商品，要做全球都能畅销的商品。
唯一例外的南半球（只占10%营收），由于季节相反，其三成商品是沿用北半球半年前商品，七成则由专门设计团队设计。而对于一些宗教或者特殊民俗，Zara也会剔除一些不符合当地文化商品。
整体来看，Zara有70%商品是统销全球的商品，有30%的则是本地商品（一般陈列在展示桌上）。即使在赤道国家，Zara还是会上架相关冬装商品，因为这些商品反而在当地很难买到，久而久之，顾客形成在Zara能买到冬装心智，很多来当地出差或者要去寒冷地区顾客就会首选Zara购买冬装（反其道而行之）。
四、时装业的风险管理—库存管理
优衣库：以周为单位即时调整，避免滞销。正如前文所言，优衣库底线是核心商品不能缺货，其产品研发以年为周期，但库存管理以周为周期。实在遇到滞销商品，这些商品包括以下品类：
策划失败的商品；
生产过量的商品；
价格设定失误；
时机不对；
与门店顾客不适合；
特定颜色卖相差；
畅销商品追加库存过多；
畅销商品参与数量少，但积少成多。
由此可见，不同商品都有成为滞销商品的理由和可能，而一旦发现滞销，优衣库就会一方面赶紧调整生产计划，一方面通过降价清理库存（25%左右折扣）。
由此可见，优衣库的促销不是增加收入手段，而是清理库存为核心目的。
Zara：不够再加，保持稳定节奏。Zara的基因是制造业基因，其非常能够理解对于供应链来说稳定的节奏意味着更高的利润率和更低的成本。所以，Zara当季最开始只生产25%，然后通过一周两次的即时反馈节奏对商品和订货数量进行调整，每周一和周四Zara门店到货商品中，有一半是新品，一半则是追加的商品。
按Zara这个流程和节奏，一半到季度后期，好商品就会越来越多（对于顾客需求把握更加精准）。而对于Zara的工厂在忙时则主要生产时尚品类核心商品，闲时则主要生产基本款商品，保持稳定的节奏。
而Zara门店销售也是周一到周四和周五到周日各占50%营收（一般服装零售可能都聚焦周六日进行全力冲刺）。对于实在不好卖的商品，Zara会将其移到更醒目位置，或者推出新的穿搭选择。Zara一年只有两次大特卖（夏末和冬末）。有消息显示，对于当季未销售完的商品，Zara宁愿销毁，也不降价出售。
五、子品牌定位策略对比
优衣库采用分层策略。迅销集团基于价位进行子品牌定位，其中Theory是公司高端品牌，售价是普通优衣库的十倍。而GU则是更低售价，目标是青少年用户。针对年轻人对于潮流更buy in特性，优衣库对于GU还会请一些时尚明星进行营销推广。
然而随着优衣库价格下探，其与GU定位也确实存在一定重合。此外，优衣库也开始和一些大牌设计师合作推出联名同款产品，使得自身基础款质感得到提升。
Zara采用姊妹品牌战略。Inditex在时装领域核心能力可以归纳为“快速洞察市场需求并转化为产品快速销售”，公司将这些能力中台化后，赋能其他子品牌，其根据价格和定位拥有下图中众多子品牌，而这些品牌有一些来自内部孵化（比如定位少年休闲服装的Pull&Bear），有一些来自外部收购（比如Massimo Dutti，定位不追求流行，但追求品质的人群）。不同品牌之间会保持相对独立运营的状态。
六、从财务比较优衣库和Zara
Zara排名全球第一，迅销排名第三（2017排名）。
实际上，到2021年，H&M（更低价的快时尚品牌，与Zara相比，H&M营销投入更大）的营收规模超过了这两家。
从毛利角度来看，优衣库大约在60%左右（降价后50%，优衣库以原价销售商品占比约为80%，高于业界50%~60%），而Zara毛利则高达64%（降价后60%）。
从成本组成来看，优衣库（迅销集团）会用4%左右营收做广告，而Zara则不做广告，但是其门店装修折旧成本更高，也显示了其走高档门店路径。
优衣库主要靠扩大单店面积增加效率，而Zara则是面积和坪效同时提升。
从SPA零售增长逻辑来看，店面数和单店营收是核心因素，而当优衣库2010年之后在日本店面数基本到顶后，其营收增长主要来自门面大型化，在坪效基本保持不变基础上，扩大单店面积从而推动单店营收规模提升。
实际上，要在规模扩大前提下保持坪效不变已经很不易，而且随着面积扩大也可以随之带来产品呈现面积增加，使得公司可以销售更多商品（比如扩充了女装部门）。此外，优衣库从2010年以来也是在不断关闭老店，拓展新店。
Zara则坪效和面积同时提升。Zara的扩张看起来更高效，其不仅仅单店面积在提升，坪效甚至都在提升。而且其充分发挥航空物流优势在多个国家平均开店，也使得其成长节奏更加稳定。
七、从时装业发展规律看未来服装业发展趋势
从时装业发展历史四个阶段。
从日本时装业发展历史来看，作者将其大致分为四个极端：
第一个阶段是（1920~1960），这个阶段百货公司撑起核心市场，是高客单价时代；
第二阶段是（1960~1980），这个阶段是综合专卖店推动的大量、低价时代，而到后期，更加分门别类的专卖店进一步催生（比如优衣库仅销售基础款服装），进一步带来全面低价化；
第三个阶段是SPA模式流行（1990~2000），带来了低价且高质量时代，优衣库也是这一波转型的先锋，逐步成为行业质量标准；
第四个阶段是流行时装亲民化阶段，也即快时尚开始流行，类似H&M，Zara，GAP等品牌推动了这一波浪潮。
作者认为Primark为代表的的低毛利折扣零售商或引领行业下一代浪潮。
优衣库和Zara都是各自领域的佼佼者，但是从零售业的发展规律来看，50%和60%的毛利还是太高了，而Primark为代表的的品牌主打就是毛利更低，更高周转率的模式，在作者看来可能是下一阶段核心模式。
这种观点其实和零售业发展规律相像，实际上从美国零售业发展历史来看，从百货商店50%以上毛利，到Sears零售40%到沃尔玛折扣店30%到Costco 15%左右，其背后就是个薄利多销的发展过程。
作者可能低估了互联网带来的颠覆性。实际上，Primark在疫情时代受到了重创，而其坚持不展开电商业务的战略也导致其营收下滑。而Zara等也开始全面拥抱电商（还专门为电商在全球开辟新的物流中心），2020年其电商营收占比达到30%。优衣库也设定了线上营收占比30%目标。
实际上，类似Shein这种公司出现正好代表互联网这种媒介的对于服装产业可能的颠覆性（疫情催化），包括类似TikTok这种视频直播平台出现，也有可能成为赋能时装销售很重要工具（所见即所得，适合销售这种非标商品）。
另一方面，服装企业如Zara，非常看重了解和发现用户需求，而实际上互联网上直接能够积累多维度用户数据，反而可以最直接赋能企业高效运转。当然，长周期来看，当大家电商布局都类似时候（线下布局也可以更好和线上协同），竞争大概率也会回到作者讲的“低毛利，高周转”薄利多销规律上去。
本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍