本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），作者：滕斌圣、梅耶尔，题图来自：视觉中国
“未来的战略是生态型组织之间的竞争，而非公司之间的竞争。”
在不确定性愈发凸显的今天，商业世界在对生态系统的呼声逐渐拉高。在科技创新和产业升级的趋势下，不同领域的企业聚集在一起，发挥各自技术、知识、流量和资产上的优势，形成商业生态，这将远超任何一家单打独斗的公司所能带来的效益。
这些企业所形成的组织，叫做生态型组织。生态型组织作为组织商业活动的一种新兴方式，尤其适合于不确定性高、变革快速、消费者日趋苛刻的商业环境。
我们所熟知的全球科技及互联网巨头，谷歌、苹果、亚马逊、阿里巴巴等等，都是生态型组织的拥趸与践行者，通过生态系统战略推动整个产业翻涌创新的活水。
那么企业该如何打造或加入生态型组织？生态型组织如何帮助企业应对不确定性？
近期，在最新一期长江大讲堂上，长江商学院滕斌圣教授对谈了新加坡管理大学（SMU）李光前商学院教授、《生态型组织》作者阿尔努·德·梅耶尔（Arnoud De Meyer），共同就以上关于生态型组织的问题展开了深入浅出的探讨。梅耶尔教授还曾担任剑桥大学贾奇商学院院长、SMU校长以及INSEAD新加坡校区创办校长。
梅耶尔教授指出，一个成功的生态型组织需要翻越重重难题，建立互信关系、设计分配机制是重中之重。
以下为对话精编：
滕斌圣教授：“生态型组织”和过去常说的“战略联盟”、“网络组织”等概念有何异同？
阿尔努·德·梅耶尔：生态型组织古已有之，并不是一个全新的概念。
人们在一个社区或社群里进行合作的模式历史悠久，但在19世纪末逐渐随着“公司”的兴起而逐渐淡出大众视野。
一家公司、一个优秀的战略联盟和供应链可能比生态型组织效率更高，但在创新能力上表现更逊色，因为在一个稳定的体系中进行颠覆式革新非常艰难。信息技术的应用发展使得协作更加主动易得，无需在管理控制之下实现。
生态型组织是基于信任合作，而传统公司、战略联盟或合资企业则是基于掌控力形成合作，这是两者之间最本质的差别。
不同功能的公司在市场中各占据一席之地，可以通过出售服务进行合作，但这样的合作模式会产生高昂的交易成本，导致效率降低。
相比之下，生态型组织的特点正是灵活性更强、交易成本更低、各方协作更容易。
滕斌圣教授：《生态型组织》中也提到了“交易成本”的概念，认为生态型组织中的交易成本更低，信息技术在降低成本中扮演了重要角色，一方面降低交易成本，另一方面优化协调成本，这也是战略联盟近年来逐渐不流行的部分原因。
您认为更为松散的生态型组织会是未来最为重要的趋势吗？
阿尔努·德·梅耶尔：是的。我此前曾研究过科技领域的战略联盟，发现战略联盟有两点劣势：
首先，灵活性不够持久。
战略联盟通常是围绕着一个特定目标组织起来的，难以灵活地适应市场中长期发展进化，因此其生命周期相对有限，而且在组织运营过程中也需要耗费较多管理成本。
其次，利益不平衡。
战略联盟中的经常出现其中一方受益更多，其他方感觉到不平等对待，利益分配失衡成为激发各方难以调和矛盾的导火索。
反观生态型组织中的利益分配则更加均衡、公平，如果某一方获益不及预期或者不再需要合作伙伴，退出生态也更加容易。
滕斌圣教授：目前在中国的环境中，尽管分处在供应链不同环节的中国企业构成了一个“生态”，但他们感到自身只是在整个生态系统中发挥了有限的作用。这种现状应该如何改变？
阿尔努·德·梅耶尔：我还是以苹果公司（Apple）为例。
20世纪90年代，苹果公司还是一家非常封闭的企业，外界很难知道苹果正在研发什么产品，与供应商之间的合同约束也非常严格，同时严苛管控一个完整的供应链体系。
后来情况发生了变化——苹果在推出新产品线iPod时，市场上无版权音乐盛行，苹果便同时提出了一个很有远见的主意：制定一个合理的价格与音乐生产商和制作方建立合作，将他们纳入苹果的生态系统，而不再只是“苹果的供应商”。
以此为契机，苹果彻底改变了与外部方合作的模式，从中深刻认识并挖掘出生态系统的无穷价值。
延续这个思路，2007年苹果推出iPhone产品线时，同时打造了一个开发者生态系统，因为到一家科技企业的成功依靠几十、几百、上千甚至上万个开发者是远远不够的，需要集合几十万、上百万开发者的共同智慧。
直到现在苹果仍然并行两条截然不同的策略，在硬件方面对供应商严加看管，在软件方面则着力壮大生态系统。
从苹果公司这一段进化小史可以看出，企业其实可以有两种不同的发展策略，具体取决于环境形势和市场特性。
总体而言，生态系统能够更好地催生创新，帮助企业拥抱不确定性。
滕斌圣教授：您的回答也让我联想到阿里巴巴和腾讯两家中国企业。腾讯经历了从闭合型企业到开放型企业的转变，阿里巴巴则由始至终都是一家平台型公司。
针对这些企业一直有一个绕不开的讨论，即到底是需要掌握更多的主动权还是需要给予合作伙伴更多灵活性。
阿里巴巴选择掌握更多控制权，腾讯则选择给予更多灵活度。如何把握掌控的尺度，来平衡控制权与灵活性？
阿尔努·德·梅耶尔：“生态型组织”并不是解决所有问题的唯一方案，企业也不是任何阶段都需要一个生态系统。
如果企业面临的市场不确定性非常小，则需要尽可能提高生产效率，搭建稳健的供应链，并不需要生态系统。
亚马逊（Amazon）的零售业务早期与阿里巴巴面临类似的问题，如何组织物流、搭建付款系统、让买家与卖家建立信任等等。
亚马逊早先也搭建了一个生态系统，后来逐步加强对供应链的控制，发展成今天这样一个井井有条的线上购物平台，当下阶段价格和效率成为决定性因素。
当企业面临诸多不确定性，那搭建生态型组织变得更加必要。但当企业成功穿越了重重挑战，不确定性不断减少时，就到了需要适当让渡部分控制权的阶段。
当然，生态型组织也需要随环境变化而持续迭代，依照实际情况做好与效率的平衡。我们相信生态型组织的价值，并确保有足够的灵活性和韧性应对可能发生的情况。
滕斌圣教授：目前全球正掀起一股针对互联网公司的反垄断浪潮。您认为生态型组织是否可能会被误解为是一种新型垄断？如何应对这种担忧？
阿尔努·德·梅耶尔：这是一个非常好的问题。
企业对数据的垄断和独占，对任何一个政府、任何一个国家而言都会被视为巨大威胁，所以我理解政府欲对这种数据独占行为进行管控。
但我也看到了政府不出手干预的案例，顶尖芯片设计公司ARM为全球95%的智能手机提供架构，政府却并没有出手干预。为什么？一个重要原因就是，芯片制造商的生产效率越高，对全社会越有利。
回答您的问题，生态型组织的确可能因为发展势头太好，从而滋生垄断。尤其是当政府主导的领域出现过多垄断性行为时，会引起政府的警惕，例如数据安全、医药行业。这种情况下，政府更期望见到数个生态型组织形成良性竞争。
滕斌圣教授：当前的不确定性之下，不少公司面临人员收缩、个体则面临失去工作的风险，您认为自组织能否替代生态型组织？
阿尔努·德·梅耶尔：如果生态型组织没有领导者，往往很难激发真正地创新。这类的生态型组织能够解决问题，但很难创造附加价值，自然很难实现创新。
自组织可以存在，无领导者的生态型组织也可以存在，但一般情况下很难焕发源源不断的创造力，因为它们更偏向于自我防御，而不是不断进化，持续精进。
滕斌圣教授：关于生态型组织中的领导者，我想分享一点观察：在中国的生态型组织中，成员企业有时候会认为处于领导位置的企业过于强势，初期这些企业会选择支持领导者，但一段时间后可能就会选择离开。
比如中国最大、全球第三大手机制造商小米，最初搭建小米生态时有几百家伙伴企业，但后期不少企业决定离开这个生态型组织。我们应该怎样理解这种现象？
阿尔努·德·梅耶尔：小米生态链上的变动我也有观察到。任何一家生态型组织的领导者都会面临这种伙伴“出走”的风险，有可能因为对成功的渴望而“上头”，变得一叶障目，刚愎自用。
一个优秀的生态型组织的领导，最重要的特质就是要善于聆听，不仅要聆听自己人的声音，还要捕捉伙伴企业传达出来的信号，因为这些信号往往关乎整个生态型组织的安危。
对领导者而言，真正地聆听并不容易做到。当你很成功时，从合作伙伴口中听到的很可能都是你想听的。你要做的就是想方设法地捕捉声量微弱但有迹可循的信号，尤其是负面评论和犹豫的声音。
捕捉和聆听这些声音，是生态组织的领导者的重要能力。有时候伙伴企业甚至离开之前都从未开口，通过一些肢体语音可以感受到他们并不满意，或者对创造的价值、对收益分配不满意。
在此给大家一个建议，一线的基层工作人员能倾听到非常多的想法，因为如果想打造一个成功的生态型组织，领导者有必要听取一线工作人员的意见和建议，并且让他们知道他们的建议和想法被听到了。
滕斌圣教授：随着中国正在不断地出台鼓励科技发展的政策，尤其是硬科技领域，很多国内独角兽企业也积极布局知识产权和自主研发。
在一个生态型组织中，可能难以避免要共享技术研发成果，成员企业该如何保护自己的知识产权？
阿尔努·德·梅耶尔：这个很难回答的问题。
我在书里也提到，生态型组织的优点之一就是可以从合作伙伴身上借鉴学习新知识或技能，尤其在科技领域。
通过向生态系统里的伙伴请教学习，可以生产出“生态型商品”（ecosystem goods），正如经济学家所说“商品不会是免费的”，但这些商品又属于你所处的生态型组织，可以在其中免费分享。
接下来问题就来了，如何将你对生态型组织的贡献变现？这时候就需要拥有“基石（keystone）”，需要具备一项不与他人共享、足以自我保护的核心竞争力。
科技公司如何掌握个体独享与群体共享的平衡来保护知识产权，可能也是生态型组织最大的管理挑战之一。
尤其是在高科技领域，不可能出现一家全能的企业。即便是苹果公司也不可能纯靠自己开发所有的应用程序，必须要与生态系统里的伙伴合作共赢。
这时候你需要了解的是你的“基石”是什么、你的核心知识产权是什么、你的商业机密又是什么，找准这些问题的答案对所有生态型组织中的企业才是一个真正的挑战。
搞清楚什么要牢牢抓在自己手中、是立足之本，这些底线问题一定要事前讲明并且要坚持捍卫。
滕斌圣教授：有一些生态型组织更像是“精英组织”，很多人想加入却没有途径，如何能降低加入生态型组织的准入门槛？
阿尔努·德·梅耶尔：您又问了一个特别重要的问题。
我针对这个问题做过研究，如果想要进入一个所谓的 “精英组织”，首先要问自己三个问题：
第一，为什么这个生态型组织需要你？
你需要去思考一下，你能为这个生态型组织带来什么附加价值，如果只想享受组织带给你的利益，没有任何一个组织会欢迎你。
第二，你是否有能力为组织带来价值？
能够创造附加价值只是第一步，你是否具备为组织创造附加价值的能力？有可能你所能够创造的附加价值，组织在没有你加入时也可以实现。所以第二步是必须想清楚你是否有能力为组织带去价值。
第三，你希望从这个生态型组织中获取什么？
无论是想赚取财富还是获取知识，你必须明确自己真正的需求。
明确这三个问题，当然你也要对投入和产出做出平衡和取舍。一旦想清楚了这三个问题，就可以去和生态型组织的领导者谈判了，明确表达你能给组织创造什么样的价值。当然这个提问、回答、谈判的过程并不简单。
滕斌圣教授：生态型组织在稳定性上也存在差别。例如高尔夫俱乐部的席位是有限的，当有人退出时才能开放入场名额。您认为理想的生态型组织是稳定性更高的还是流动性更高的？
阿尔努·德·梅耶尔：我认为稳定的生态型组织是更理想的状态。
滕斌圣教授：怎样保证组织的稳定性？
阿尔努·德·梅耶尔：您刚刚举了一个很有趣的例子，用高尔夫球俱乐部与生态型组织做类比，说到底组织的稳定性可能正是基于信任和相互依赖。
对生态型组织的领导者而言，建立成员之间的互信关系是一个艰巨的挑战。
滕斌圣教授：高尔夫俱乐部可能是一个利益分明的简单模型。在商业世界里，最大的挑战在于如何合理分配生态型组织产生的利益，设计一个大多人满意的分配规则和分配机制，对于生态型组织应该也是非常难的一点吧？
阿尔努·德·梅耶尔：生态型组织的领导者需要应对诸多挑战，其中最为重要的两项就是建立互信关系和设计合理的利益分配机制。对此我有两点建议：
第一，把蛋糕做大是首要准则，也可以说是终极解决方案。
生态型组织的领导者需要通过大量沟通，确保所有参与者达成一个共识，即在组织中一起努力才能把蛋糕体量做得足够大，远远超过单个个体的劳动成果。
第二，优秀的生态型组织领导者应该是天生的社交达人，需要有能力向每一个成员成功灌输何为对每个人公平的利益份额，因为这些成员会因为习惯性自我感觉良好而产生“自己应该远比现在得到更多”的错误印象。
滕斌圣教授：最后一个问题，一家中等规模的企业在考虑要不要加入一个已经成型的生态型组织，或者建立自己领导的生态型组织的时候，有哪些方面需要特别关注？
阿尔努·德·梅耶尔：我想提醒一点，你不一定非要争做一个生态型组织的领导者，作为一个普通参与者也可以从中受益。
不是每一个人都必须当领导。任何一家公司里都不是人人可以当领导，但即便不当领导也可以对公司有贡献；那么对于生态型组织来说也是一样，并非所有人都要成为“领头羊”。
这时你要问自己一个问题：到底是谁在引领真正的创新？
那个真正在引领创新的企业更适合当组织的领头羊。作为一个具有专业知识和技能的普通贡献者，你一样可以参与到实现创新的过程中，贡献自己的力量。
本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），作者：滕斌圣、梅耶尔